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管理者的自我定位
組織中任何團(tuán)隊的生命周期都不如銷售團(tuán)隊的生命周期看得清晰了然，企業(yè)無論是處于初創(chuàng)期、成長期還是成熟期，位于企業(yè)第一線的銷售團(tuán)隊始終在馬不停蹄地完成以業(yè)績或者項目為單元的一個又一個業(yè)務(wù)周期。在每個業(yè)務(wù)周期尾聲之時，只顧埋頭走路的團(tuán)隊成員就要開始抬頭看路了，只顧帶頭向前沖的銷售經(jīng)理此刻也要回過頭看看自己的兵。對于不管是老練的銷售經(jīng)理還是新手銷售經(jīng)理，如何帶領(lǐng)團(tuán)隊來個漂亮的軟著陸，做好承上啟下是此刻最重要的課題。
扶上一程：幫著骨干成員找“下家”
不管你怎樣想，銷售經(jīng)理除了完成業(yè)績目標(biāo)外，最重要的任務(wù)莫過于帶領(lǐng)出一個隊伍，甚至是復(fù)制出一個隊伍。雖然銷售經(jīng)理每個業(yè)務(wù)周期中最直接的目標(biāo)是銷售業(yè)績，但是從企業(yè)層面來講，銷售經(jīng)理培養(yǎng)出一只只銷售團(tuán)隊是最重要的任務(wù)，因為只有眾多出色的銷售團(tuán)隊才能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)變?yōu)樽詈罂梢姷默F(xiàn)實。
其實，很多銷售經(jīng)理對歷練出的骨干成員倍加珍惜，骨干成員的獲得是一種運氣，也是銷售經(jīng)理輔導(dǎo)培養(yǎng)的付出。而這些骨干成員基于自我價值的導(dǎo)向，個人能力的匹配與提升，往往有很強(qiáng)的成就導(dǎo)向，這種導(dǎo)向在現(xiàn)有的團(tuán)隊邊界上已經(jīng)不容易得到滿足。因此，銷售經(jīng)理這個時候就要幫著他們找“下家”。
最為直接入選的“下家”就是新設(shè)銷售及相關(guān)組織部門，這些部門可以是橫向的也可以是縱向的。橫向是指根據(jù)公司發(fā)展情況，需要增設(shè)并行的銷售業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，由此原有銷售團(tuán)隊中輸出的團(tuán)隊骨干就成了新設(shè)并行機(jī)構(gòu)最佳人選。縱向同樣是依據(jù)公司的發(fā)展策略，在原有的銷售業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上進(jìn)行深度布局，如建立多層次的銷售體系，銷售體系各層次需要有相應(yīng)的組織構(gòu)成，而這些銷售團(tuán)隊中輸出的團(tuán)隊骨干也成了這些機(jī)構(gòu)的不二人選。
這種以增設(shè)組織部門的方式用來吸納并培養(yǎng)骨干人員是相對最快捷的方式，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的階段，不需要以增設(shè)更多的銷售或相關(guān)業(yè)務(wù)部門作為企業(yè)的發(fā)展策略，這個時候的對這些骨干成員可以采用輪崗和掛職。
輪崗本質(zhì)上是為骨干成員提供更多的學(xué)習(xí)與成長機(jī)會，雖然不如到新增設(shè)部門任職跟能帶來更為直接的職位提升，但在責(zé)任履行方面同樣會帶給參與人員鍛煉與成就感。當(dāng)然，是否采取輪崗的方式也要根據(jù)輪崗職位的相關(guān)性以及輪崗結(jié)果的預(yù)期評估來采用。
掛職應(yīng)該說是為骨干成員提供的一個備選方案，掛職在責(zé)任上的承擔(dān)效果較輪崗低很多，因此其可掛職的可選崗位空間就比較大，對業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求沒有那么嚴(yán)格。掛職是個臨時性的考慮，是作為后續(xù)組織調(diào)整的人才緩沖。在銷售團(tuán)隊這些骨干成員的輸出時綜合企業(yè)整體情況來考慮。
幫著骨干成員找下家，是組織在運作過程中對源源不斷人才的需求以及組織中員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系的落地。雖然一些銷售經(jīng)理會對骨干進(jìn)行“惜售”，但企業(yè)終究是組織要求與個人追求的匹配，骨干之所以愿意“被惜售”，說明其個體價值與組織價值處于匹配平衡之中。因此，在銷售經(jīng)理進(jìn)行骨干人員的組織輸出時不可一概而論，所有的根本與原則都有服從企業(yè)的戰(zhàn)略，符合個人的自我價值。
知人善任：幫著團(tuán)隊成員重定位
在對銷售團(tuán)隊成員的認(rèn)識過程中，整個銷售業(yè)務(wù)周期就像一個考場，而銷售經(jīng)理就是考官，所有團(tuán)隊成員的表現(xiàn)盡收眼底。有表現(xiàn)出色的，就是表現(xiàn)不盡如意的。上述對表現(xiàn)出色的骨干成員考慮完成后，就是對其它成員的考慮。盡管我們提倡沒有不合適的人，只有用不好的人，但銷售經(jīng)理在業(yè)務(wù)周期結(jié)束之時必須對原有團(tuán)隊表現(xiàn)不適合的人給出明確答案。
對于能力或者態(tài)度不足的銷售成員，可以通過與成員進(jìn)行下一步發(fā)展探討，解釋并發(fā)現(xiàn)能力或者態(tài)度不足的根結(jié)，找到團(tuán)隊組織可以解決的方案，進(jìn)行有針對性提升的組合式調(diào)整，幫助這類成員調(diào)整到團(tuán)隊中最為合適的位置，提高其在團(tuán)隊中的價值，并在下一個周期內(nèi)給以更多的關(guān)注與輔導(dǎo)。而對于能力或者態(tài)度都不足的銷售成員，本著對個體及組織負(fù)責(zé)任的態(tài)度，銷售經(jīng)理對這類人員要給以明確的評估，幫助他們找到自身適合的崗位或組織。
雖然我們一直在討論銷售團(tuán)隊的成員，但我們不能忽視銷售業(yè)務(wù)的運營與管理，有些時候也許是業(yè)務(wù)流程設(shè)置問題導(dǎo)致了團(tuán)隊成員的表現(xiàn)不佳，也可能是崗位職責(zé)劃分不清帶來了職責(zé)交叉，由此表現(xiàn)出的扯皮不負(fù)責(zé)任的態(tài)度等等。那么此刻對于銷售經(jīng)理來講，在這樣的時點與團(tuán)隊成員的對話，也是發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)及團(tuán)隊管理問題的好時機(jī)，并進(jìn)一步系統(tǒng)思考，全局規(guī)劃，將團(tuán)隊成員放入最為適宜的位置，發(fā)揮他們的價值。
新貌新顏：重塑團(tuán)隊
雖然在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中，銷售經(jīng)理應(yīng)該像伯樂一樣，發(fā)現(xiàn)人才，像導(dǎo)師一樣，培養(yǎng)人才�，F(xiàn)在則要像建筑師一樣，構(gòu)筑新的團(tuán)隊。
原有成員結(jié)構(gòu)發(fā)生變化后，銷售經(jīng)理眼下的緊要任務(wù)就該重新“搭班子”，不管原有的骨干成員是以并行橫向的方式，還是以深入縱向的方式構(gòu)建在新的銷售團(tuán)隊中。是去輪崗了還是掛職了。且對原有的其它團(tuán)隊成員有了進(jìn)一步的了解和認(rèn)識，此刻這個變化后的銷售團(tuán)隊經(jīng)理，最緊要的任務(wù)就是根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容組建部門結(jié)構(gòu)，設(shè)置相應(yīng)的崗位，并進(jìn)行人崗匹配。
重塑團(tuán)隊既是銷售業(yè)務(wù)周期的結(jié)束也是新的周期的開始，銷售經(jīng)理將開始新一輪的業(yè)績實現(xiàn)過程中，并在不遠(yuǎn)的將來再一次地在業(yè)務(wù)周期尾聲時對組織輸送人才、復(fù)制團(tuán)隊、團(tuán)隊調(diào)整。即便此刻的銷售經(jīng)理，是后續(xù)的銷售總監(jiān)，乃至總經(jīng)理。此銷售經(jīng)理非彼銷售經(jīng)理，但銷售經(jīng)理的責(zé)任與使命不變：即搭團(tuán)隊、創(chuàng)業(yè)績和養(yǎng)人才。
以上我們對企業(yè)的前提假設(shè)都是業(yè)務(wù)的不斷增長與擴(kuò)張，即便是企業(yè)處于衰退期，我們也認(rèn)為企業(yè)已經(jīng)開始在戰(zhàn)略上進(jìn)入新的業(yè)務(wù)，銷售團(tuán)隊始終都是處于完成一個有一個業(yè)務(wù)周期之中。
銷售團(tuán)隊在組織中的戰(zhàn)斗性、緊迫性、活躍性，決定了其團(tuán)隊帶頭人對成員更多的關(guān)注，其團(tuán)隊管理在業(yè)務(wù)各個周期的重點有所不同。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，市場化越來越強(qiáng)，競爭越來越激烈，企業(yè)一線永遠(yuǎn)都是企業(yè)的邊界線，銷售經(jīng)理永遠(yuǎn)都是企業(yè)開拓、競爭防御的排頭兵，構(gòu)筑堅實無縫的城墻是每一任銷售經(jīng)理的使命及職責(zé)所在，在每一次銷售業(yè)務(wù)周期結(jié)束之時，不是抽磚挖縫，而是要更為小心地添磚制瓦，企業(yè)也就因每一位銷售經(jīng)理而更夯實。
優(yōu)秀管理者如何自我定位
隨著越來越多的企業(yè)意識到，粗放式的野蠻生長已經(jīng)成為歷史，自己必須通過管理來贏得競爭優(yōu)勢的時候，一支優(yōu)秀的管理者隊伍就成為企業(yè)的核心競爭力來源。對企業(yè)而言，如何才能更有效地塑造一支優(yōu)秀的管理者隊伍？對...
優(yōu)秀管理者如何自我定位 隨著越來越多的企業(yè)意識到，粗放式的野蠻生長已經(jīng)成為歷史，自己必須通過管理來贏得競爭優(yōu)勢的時候，一支優(yōu)秀的管理者隊伍就成為企業(yè)的核心競爭力來源。對企業(yè)而言，如何才能更有效地塑造一支優(yōu)秀的管理者隊伍？對管理者朋友而言，如何才能讓自己的管理職業(yè)生涯能夠更加卓有成效？
成為管理者意味著什么？意味著除了管理好自己之外，你還要管理好別人。你要學(xué)會給他人設(shè)定目標(biāo)，并且激勵別人去努力工作。然而，只有你自己的內(nèi)心足夠強(qiáng)大有力，你才會真正為別人傳遞激勵的能量和動力。
【邁向成功管理者，首先要完成角色再定位】有網(wǎng)友問：以前做執(zhí)行人員的時候，每天事情滿滿的，感覺特充實，現(xiàn)在升到經(jīng)理了，很多工作都有下屬去完成了，自己的事情反而少了，感覺特沒意思，下班后，一臉失落！請問現(xiàn)在我應(yīng)該做點什么呢？ 這說明你還沒有完成從優(yōu)秀“業(yè)務(wù)員”向合格“管理者”的角色轉(zhuǎn)換。
作為管理者，最重要的職責(zé)和任務(wù)就是：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、員工發(fā)展。具體說，就是要學(xué)會定目標(biāo)、排計劃、安排工作、組建團(tuán)隊、激勵團(tuán)隊伙伴和下屬、衡量和評價工作完成情況并及時進(jìn)行干預(yù)、要學(xué)會根據(jù)工作和崗位要求發(fā)展自己和下屬的能力。
管理和“業(yè)務(wù)”要求兩種完全不同的技能。如果你確定要在管理的道路上走下去。就得學(xué)會這五項技能。
【管理者必須學(xué)會的技能：自我激勵】當(dāng)你選擇了做管理者之后，就意味著你選擇了承擔(dān)更多的責(zé)任、面對更多的不確定性、需要接納和包容更多的差異性和多元化、需要經(jīng)歷更多的挑戰(zhàn)、困難和打擊，這也就意味著，你需要有比常人更高的“抗擊打能力”、“從挫折中恢復(fù)的能力”、“包容的能力”和“自我激勵的能力”。正如一位歐洲知名大型企業(yè)的CEO所說，“在我的生活中，我不得不學(xué)會從最多10％的成功經(jīng)歷中吸取足夠的內(nèi)心力量，去應(yīng)對其余90％的垃圾經(jīng)歷�！边@是管理者的宿命，也是管理者的機(jī)會，藉由它，你會達(dá)到一個一般人沒有機(jī)會達(dá)到的境界，看到一個一般人無緣看到的世界。
【成功需要「紀(jì)律」能力】連續(xù)給清華總裁班學(xué)員講授《管理者的自我管理》和《管理者的核心技能提升》等課程，通過與這些優(yōu)秀學(xué)員的深度互動和交流，有一個感受非常深：真正成功的人，一定是“自律能力”和“紀(jì)律意識”非常強(qiáng)的人。正如吉姆˙柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中所說，媒體和大眾喜歡強(qiáng)調(diào)企業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)人的愿景、才能、勇氣、魄力，因為這些是時髦、惹眼的話題。卻有意、無意地忽略了企業(yè)或個人成功最重要的原因：「紀(jì)律」。即，那種圍繞目標(biāo)，持續(xù)不變、日積月累的行為模式和堅持精神。大家都要明星，沒有人在乎恒心。卻不知只要鎖定目標(biāo)、專注重復(fù)，每天進(jìn)步一點點，日積月累，幸福就會來敲門。
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