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企業(yè)中層管理者的定位
管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、協(xié)調、控制等職能來協(xié)調他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。下面是小編精心整理的企業(yè)中層管理者的定位，僅供參考，歡迎大家閱讀。
定位1：
精細化管理是中國企業(yè)成長、成熟的必由之路，要提高企業(yè)的管理水平，就必須夯實管理基礎，推進企業(yè)的精細化管理。精細化管理的實現(xiàn)，最終是通過執(zhí)行力的結果來體現(xiàn)的。而我們的企業(yè)之所以效率低下，常常是執(zhí)行不到位，其中不乏原因種種。
美國麥肯錫公司的一項調查表明：企業(yè)能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達到更高的業(yè)績，關鍵的因素不在于高層管理者，而在于企業(yè)是否擁有一批懂經營、會管理、善溝通、愿拼搏、踏踏實實、公道正派、廉潔勤政、求真務實的中層管理者。他們能把高層管理者的意愿、工作動能與市場實現(xiàn)這三股企業(yè)發(fā)展的動力有機地連接在一起，是企業(yè)愿景、戰(zhàn)略決策、組織方案的有力執(zhí)行者和組織實踐者。由此可見，中層管理者是提升企業(yè)市場競爭力不可或缺的“助推器”，是企業(yè)上下兩層的“調節(jié)劑”和“潤滑油”。
就企業(yè)組織結構來講，企業(yè)的組織一般都可以分成三個管理層次，即：高層(或決策層) 、中層（或執(zhí)行層）和基層（或操作層）。
作為中間層次的企業(yè)中層管理者，是集兩種角色于一身的重要階層。首先，中層管理者是企業(yè)高層管理者意圖的執(zhí)行者。高層管理者制定企業(yè)總體的戰(zhàn)略計劃，而中層管理者把企業(yè)的戰(zhàn)略、現(xiàn)有的資源和市場環(huán)境三者結合起來，采取行動，實施戰(zhàn)略計劃。其次，中層管理者是企業(yè)基層部門的領導者。中層管理者在對企業(yè)的戰(zhàn)略有了充分的理解后，把企業(yè)的戰(zhàn)略進行細化分解，制定部門戰(zhàn)略，將本部門所承擔的目標責任演化成具體的任務，并進行可能的再分解，落實每一個任務項目。
相對于決策層定位于“做正確的事”來說，作為執(zhí)行層的中層管理者的定位應該是“把事做正確”；而相對于操作層員工“把事做正確”的定位來說，作為執(zhí)行層的中層管理者的定位又應該是“做正確的事”。因此，中層管理者既是執(zhí)行者，又是領導者。他們在組織中發(fā)揮著承上啟下的作用，保持上與下的傳遞暢通無阻，使上情及時準確地下傳，下情準確及時地上達。他們是企業(yè)的中堅力量，是企業(yè)經營戰(zhàn)略、各項計劃和各個決策方案順利組織實施的重要條件。
中層管理者對“上”：
1、一定要吃透上頭的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略措施、戰(zhàn)略決策和計劃，準確地消化高層領導的思想，將高層決策、組織目標轉化為一個個具體的指令下達給基層，從而使戰(zhàn)略決策得到正確有效的傳達和執(zhí)行。不能單純只做上層領導的“傳聲筒”，自己沒有任何思想和領會，機械地接受命令，并對下屬發(fā)號施令。清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，并且會事半功倍。
2、相對高層，中層管理者更熟悉企業(yè)的生產經營活動，更容易發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題所在，結合其自身的知識技能優(yōu)勢，更容易提出切合實際的改革方案和創(chuàng)新舉措，應為高層決策和企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。
3、與高層管理者相比，中層管理者與基層員工更接近，他們比任何人都更清楚基層員工的需求是什么，應將基層員工的需求及時傳遞給高層管理者，從而使高層管理者能及時采取措施來解決和改善基層員工的需求。
4、管理過程中可能會由于溝通的失誤、信息的失真等問題造成高層領導與基層員工之間的矛盾。而由于中層管理者更能體會和理解員工，更接近員工，可以從中斡旋，調解兩者的矛盾，使大家能夠齊心協(xié)力共同實現(xiàn)組織的目標。
中層管理者對“下”：
1、將公司總體目標計劃進行層層分解，將目標分解落實至各隊、各班到具體人。在制定目標和計劃時要十分注意科學性和可操作性�？茖W性就是合理性，指工作任務或計劃指標通過努力能夠做到和實現(xiàn)�？刹僮餍跃褪强尚行裕@樣做是行得通的，對運行的過程和步驟清楚明白。
2、在決策執(zhí)行前與員工廣泛溝通，讓員工明白“為什么要做”、“怎樣做”、“做了有什么結果”這樣一些基本道理。在過程管理和結果評價中運用績效管理的方法，促使員工改掉不切實際的做事方式，學習踏踏實實做好每一環(huán)節(jié)工作的方法，最終使各項決策計劃不浮夸，植根于現(xiàn)實而執(zhí)行。
3、在分解目標、交待任務時，一定要做到布置任務明確具體。同時，既要交任務，又要交方法，在任務下達給員工后，對其進行工作方法、實際操作、相關理論方面的指導和引導，使其在工作中學習到更多的知識，提高任務的執(zhí)行力，從而順利完成所分配的任務。
4、通過適當?shù)氖跈�，明確下屬的權利和責任，傳遞壓力，使下屬及時完成工作任務。而不必事必躬親，該誰干的事情就讓誰去干，各司其職，給下屬一定的自主權。一流的中層管理者能夠發(fā)揮下屬的聰明才智，二流的中層管理者只會憑借下屬的體力，三流的中層管理者就只得事必躬親。
5、實施必要的監(jiān)控，隨時發(fā)現(xiàn)下屬工作中的偏差，及時糾正工作中的錯誤，把握執(zhí)行的方向，確保目標實現(xiàn)、計劃落實。但須注意，控制過嚴會使下屬口服心不服，控制不力則可能使現(xiàn)場的工作紀律難以維持。最理想的控制，就是培養(yǎng)下屬通過目標管理方式實現(xiàn)自我控制。
世界上最成功的人一定不是最聰明的人，但最成功的人一定是自身定位最準確的人。作為企業(yè)的中層管理者，自身的能力固然重要，但相比自身的角色定位，其重要性只能算第二位了。中層管理者既不屬于“上邊”也不屬于“下邊”，他的定位就是“中間”，只有把“中間”的角色扮演好，他才可能成功。
定位2：
中層管理者作為企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，擔負著承上啟下的重任，是企業(yè)高層聯(lián)系基層的工作紐帶。中層管理人員工作得力，則企業(yè)整體工作政令暢通，就會形成令行禁止、上下協(xié)調的“一體化”局面，否則就會出現(xiàn)令不行禁不止、各自為政的混亂局面，阻礙企業(yè)的良性發(fā)展。所以，對于企業(yè)中層管理者來說，如何準確定位，以大局觀念做好管理工作，是一個必須進行認真思索的重要課題。
當前中層管理者的錯位：
第一，民意代表。一些中層經理，特別是一些國有企業(yè)的中層經理，常把自己看作是民意代表，反映基層員工的呼聲，反映下面的意見，代表部門員工的意愿。顯然，這是一種錯誤的角色定位。當總經理確定了下階段的新的發(fā)展目標，或者說有一個制度要推出的時候，很多中層，尤其是有些資深的中層經理，會發(fā)表一些意見：“我們部門的人，普遍反映今年的指標定高了，老板制度太嚴了�！钡鹊�，實際上這是不對的，為什么呢？你不是民意代表，你代表不了群眾意見，因為你不是群眾選出來的，你不是群眾領袖，你實際上是上級任命的。既然你是上級任命的，你就應該和公司的意志保持一致，特別是當公司的上層已經決定了的時候。中層經理應當代表公司維護員工的利益，而不是代表員工維護員工的利益。
第二，傳話筒。當領導詢問你某項工作任務完成了嗎，你是否經常還要去問下屬，然后再把下屬的回答告訴領導？很多中層管理者出現(xiàn)這樣的情況，這樣等于你并沒有做到實質的工作，只是充當一個類似傳話筒的工具，不知道工作進展如何，不知道工作進展的什么樣子。
第三、領主意識。還有一種情況就是，我是這個部門的經理，那這個一畝三分地就是我的了，其他部門要說我這個部門的事、說我部門的人，不行，我就不答應。怎么這事都沒通過我��！特別是一些資深的經理，他就有這種意識，他就把這個部門看成是自己的一畝三分地，他就把這個委托代理關系給扭曲了。企業(yè)從上到下是一個委托代理關系，很多中層經理正是對他自身作為經營者替身的角色認識不清，導致了這樣一些問題。
中層管理者的三大內傷：
作為中層管理者應該做好表率，開闊視野，發(fā)現(xiàn)問題。而目前很多中層管理者之所以不能讓上級滿意，是因為存在三大內傷：心態(tài)浮躁，借口太多；危機感淡薄，學習力不夠；缺乏總經理意識。
一、心態(tài)浮躁，借口太多
找借口是人性的弱點，在企業(yè)里中層管理者找借口通常有以下幾種方法：
1、平行推卸責任。
2、向下推卸責任。
3、向上推卸責任。
二、危機感淡薄，學習力不夠
危機感淡薄就是對工作誠意不夠，認為做一天和尚撞一天鐘，只要把手頭上的工作完成就好了；學習力不夠則是指對學習的欲望很淡薄。
現(xiàn)在很多私營企業(yè)危機感很重，學習欲望很強，相對而言國有企業(yè)的中層管理者這方面的意識要淡薄很多。
三、缺乏總經理意識
總經理意識就是對企業(yè)更好的發(fā)展具有責任感，把企業(yè)的事情當作自己的事情來做，一般的經理和員工的思維是領多少薪水做多少事，而總經理更關心的是做多少事而不是領多少薪水，具有這種意識往往更有利于個人的發(fā)展。
所以在企業(yè)中，清楚你是誰，你應該是誰，這對每一個人都至關重要，尤其對管理者而言。如果一個管理者不能認識到自己工作的意義和重要性，就很難為企業(yè)服務，也很難實現(xiàn)自己的目標。一個好的中層管理者應該扮演一下角色：
一、政策的執(zhí)行者。
在企業(yè)中，中層管理者很難做，因為面對員工，你是領導，面對領導，你又是員工，兼顧著雙重角色，但對于員工來講，你又沒有絕對的權利，這就是中層干部感到尷尬的地方。那么我想問，在這兩種角色中，前向那個角色才能把工作做得更好？
答案是——站在領導的角度當員工，凡事學會向上思考。
二、團隊的凝聚者。
打個簡單的比方，作為一個小團隊的領導，你就應該是一個放大鏡，什么是放大鏡？大家知道，放大鏡能聚焦，你要做的就是聚集員工，點燃員工工作的積極性和主動性。
三、事業(yè)的推進者，著眼于貢獻。
對公司有貢獻的事情，想到了就去做 想到了就做，不怕犯錯。
中層管理者的三大職責。
三承三啟：承上啟下、承前啟后、承點啟面 站在服務對象的角度做好服務。
企業(yè)的所有工作都是服務——上道工序為下道工序服務，部門之間相互服務，企業(yè)的產品為客戶服務，最終達到為經濟社會服務的共同目的。
稱職的中層管理者首先要有為內部服好務的意識與能力：為上級領導服好務，為其他部門服好務，為下屬員工服好務。服務，意味著真誠的付出，必須拒絕虛情假意、虛與委蛇、弄虛作假；服務，意味著勇于承擔責任，必須拒絕推過攬功、互相推諉、逃避責任；服務，意味著創(chuàng)造價值，既為自身創(chuàng)造也為上級、同僚和下屬員工創(chuàng)造價值，并通過幫助他們成功而實現(xiàn)自己的成功，創(chuàng)造人生的自我價值。 稱職的中層管理者還要有為企業(yè)外部客戶和上下游工作伙伴服好務的意識和能力。如果中層管理者只滿足于在內部按部就班地為自我服務、自我循環(huán)，對外部市場的信息不敏感，對行業(yè)上下游的呼聲和訴求不敏感，這勢必會大大降低企業(yè)對外部市場環(huán)境的整體應變能力。因此，后勤保障部門的管理人員，應提高服務外部市場的意識和能力，對外部市場和環(huán)境的變化始終保持很高的關注度，隨時根據(jù)變化對本部門的工作作出相應的調整、充實、修正、改進，從而使企業(yè)從整體到各個部門都具備“一致對外”的以“本企業(yè)效益為中心”的指向和系統(tǒng)應變能力。這樣，才能避免在市場競爭中出現(xiàn)鑼齊鼓不齊、互相掣肘拉后腿現(xiàn)象的發(fā)生，才能提升整個企業(yè)的服務品質與品牌形象。
企業(yè)對中層管理者的角色期望：
1.明確企業(yè)發(fā)展目標
中層管理者是企業(yè)任命的，企業(yè)必定對每一位中層管理者有期望和要求。中層管理者對企業(yè)的需求應有所貢獻，他們需要分析自己所在企業(yè)的使命和愿景，清楚界定需要采取哪些行動，能夠達到企業(yè)要求，并從中找到企業(yè)對自己的角色期望。正因為中層管理者的目標必須反映企業(yè)目標，而不只是反映個人需求，因此中層管理者必須了解企業(yè)的最終目標是什么，對他有什么期望，又為什么有這樣的期望，企業(yè)用什么來衡量他的績效，以及如何衡量。只有當每一位中層管理者思考企業(yè)目標，積極負責地參與有關目標的討論，才能清楚企業(yè)對他們抱有怎樣的期望和具體的要求。
2.明確個人在企業(yè)中的作用
中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者。中層管理者所處的中間位置，決定了他們作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的地位。企業(yè)的成功取決于正確的決策與有效的執(zhí)行，兩者缺一不可。中層管理人員作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行者，正逐漸開始被企業(yè)重視和關注。如何有效發(fā)揮中層管理者的這一作用，提高他們的執(zhí)行能力，已成為關系到企業(yè)成敗的關鍵問題。
中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)術決策的制定者。由于經營規(guī)模的擴大，生產技術的迅速發(fā)展，生產過程的高度復雜化以及市場競爭不斷加劇，迫使企業(yè)需要迅速、及時地實施和落實戰(zhàn)略決策。對企業(yè)中的中層管理者來說，不僅要嚴格的執(zhí)行和組織實施企業(yè)高層的決策方案，還要發(fā)揮其作為領導的影響力，通過有效的戰(zhàn)術決策，提高方案的實施效率和效果，立足于企業(yè)和自己負責部門的全局，實施領導行為以有效地實現(xiàn)企業(yè)的目標。
3.中層管理者是高層與基層之間的橋梁
中層管理者在企業(yè)中，一方面起到將高層決策向基層管理者進行推行的作用；另一方面，也負有將基層管理者在實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題向高層管理者進行反饋的職責。
中層管理者角色偏差的調整策略：
上下級之間的關系一旦被確定，人們就會按照各自的社會地位對上級和下級進行角色認可。作為上級，依據(jù)法律或章程賦予的特定職責和權限進行工作，作為下級，則圍繞上級去實現(xiàn)目標。任何違反上述原則的行為，都可稱為出現(xiàn)了角色偏差。中層管理者的角色偏差主要體現(xiàn)在兩個方面：一是處理與上級的關系時，出現(xiàn)越位；二是執(zhí)行中層管理者自身角色過程中，出現(xiàn)缺位。這都屬于中層管理者的角色偏差，對企業(yè)的業(yè)務正常運轉有負面影響，需要及時發(fā)現(xiàn)并給予調整。
1.中層管理者角色越位的調整策略
有些中層管理者能力超眾，成績顯著，但容易把個人感情帶入日常工作，對上級交辦的工作越權代辦，在處理與上級關系過程中，常會發(fā)生越位的錯誤；處于不同層級的管理者決策權力差別很大，應由高層領導作出的決策，中層卻超越權限，擅自作主，就造成決策越位。本應由高層領導表態(tài)、答復的問題，中層卻搶先表態(tài)，超越身份，任意表態(tài)，造成表態(tài)越位。
中層管理者在上級面前是下屬，是被管理者，是服從和執(zhí)行命令者，上級和中層管理者之間是委托代理關系，中層管理者只能代表上級管理自己的部門，而不是依據(jù)自己的個人意志去管理企業(yè)和部門事務。中層管理者必須進行清晰的角色定位，在自己的職責范圍內實現(xiàn)管理的專業(yè)化，不能插手上級事務，要嚴格按照授權限定去掌握和處理工作，做到不越位。
2.中層管理者角色缺位的調整策略
中層管理者首先要清楚自己的責權利范圍和具體內容，明確自己的工作職責和任務，明白企業(yè)和上級領導對所在位置的角色期望，要認清自己，在激烈的競爭環(huán)境中把握自己，必須對企業(yè)負責，對上級負責，對下屬負責，對自己負責，對組織和社會負責，做到不缺位。既然中層管理者是上級的“替身”，授權處理份內的事務，就要履行好自己的職責。只要在這個位置上，就要嚴格執(zhí)行上級的命令。做為部門的領導者，必須對部門工作負責，不能懈怠，要認真執(zhí)行，努力完成，發(fā)揮指導作用，必要時親自動手，找出方法，使雜亂無章的事情步入正軌，關注組織和部門的變革和創(chuàng)新，把部門的力量匯入組織中，推動組織向前發(fā)展，力求工作做到位。
中層管理者的角色定位策略：
中層管理者處在高層管理者和一般員工之間，是企業(yè)層級的中堅力量，承擔著企業(yè)決策、戰(zhàn)略的執(zhí)行及基層管理與決策層的管理溝通責任。他們的工作既承上啟下，又獨擋一面，他們在企業(yè)中的角色定位具體來說體現(xiàn)在以下幾個方面。
1.作為被管理者的角色定位
服從上級是對中層管理者最基本的要求，是層級制度的顯著特征。對上級而言，中層管理者是被管理者的角色，是下級，是配角，要支持、服從、執(zhí)行上級的決策，尊重領導、維護領導的威信，積極完成上級下達的各項任務，以部門工作的良好成績?yōu)樯霞夘I導創(chuàng)造有利條件，推動整體工作順利進行。
中層管理者既是部門的領導，也是上級得力的助手和支持者。這雙重角色要求中層管理者必須全面了解上級的想法，才能在思想和行動上與上級保持一致，才能有針對性地開展工作。
2.作為管理者的角色定位
對于中層管理者而言，真正意義上的成功是自己所管理團隊的成功。中層管理者通常負責獨立的部門，分管一部分事務和人員，代表企業(yè)或高層管理人員管理這部分業(yè)務和員工。首要任務是管理好下屬，同時安排好職權范圍內的工作，維護日常工作的正常運轉。既然代表企業(yè)或高層管理人員，在下屬面前就承擔了組織的角色，行使組織的部分權力，承擔組織義務。中層管理者要想帶領下屬達成工作目標，就必須在以下幾個方面有所關注：
第一，管理制度。中層管理者對下級負責，對工作主動承擔責任，不攬功不推過，公私分明、賞罰嚴明、恩威并重，要制定并不斷完善制度，使下屬接受中層管理者的領導和控制。
第二，管理授權。中層管理者的下級是一般工作人員，屬于操作層，負責具體事務。中層一旦選中員工去實施某項工作，就應給予完全的信任和放權，在分派工作之前提前明確這些工作的基本情況、特殊要求和復雜程度，向員工說明工作的性質和目的。中層是站在比下屬員工更高的位置上考慮問題，對部門決策、工作內容比下屬有更全面和準確的認識，當發(fā)現(xiàn)下屬在工作中有理解不到、考慮不周的地方，中層應及時給于指導，幫助他們認識問題，分析癥結所在，啟發(fā)他們提高認識，改進工作。
3.作為競爭者和合作者的角色定位
企業(yè)由多部門構成，其工作總量由各個部門的工作分量組成，任何一個部門都是企業(yè)不可缺少的部分，合作產生共贏。但從本位主義角度來講，每個部門的管理者都會從自己部門的角度出發(fā)，考慮問題，以期最高質量地完成本部門工作，最低限度的發(fā)生錯誤。同級之間這種思想觀念上的特點就決定了矛盾存在的必然性與合理性。同時由于中層管理者處在企業(yè)的同一層次中，不可避免地存在著互相之間的職務晉升競爭。
在同級的關系上，應注意溝通，善于協(xié)調。同級之間要經常進行交流，就工作問題開誠布公地交換意見，開展批評與自我批評，互幫互學，共同促進。中層管理者之間要正確對待競爭。競爭是客觀的存在，它是社會生產力發(fā)展和人類進步的一個重要動力，中層管理者要敢于在競爭中鍛煉和提高自己，在競爭中卓有成效地開展工作。
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