管理者最重要的因素

很多公司，培養(yǎng)了大量項目管理 人員，項目管理 的制度文件也編制了一大堆，而且在“執(zhí)行力”上也很是強調(diào)了，為什么項目管理水平還是很難提高？生產(chǎn)協(xié)調(diào)、進度和效益等問題還是得不到有效解決？據(jù)上海復(fù)斯管理咨詢公司的實踐研究，常規(guī)組織體系和管理模式——項目管理的運行環(huán)境 ，缺乏有效變 革是癥結(jié)。我國很多公司都是在傳統(tǒng)管理模式下逐漸引入項目管理模式的，隨著人員培養(yǎng)、項目管理制度的自身建設(shè)達到一定程度以后，企業(yè)的組織體制和整體管理模式這一“環(huán)境”因素，對項目管理的阻礙程度越來越大。對于很多項目管理模式引入較早、實踐水平較高的公司而言，組織管理環(huán)境已經(jīng)成為了完善項目管理的“瓶頸”，迫切需要同步變革。

一、影響項目管理的組織管理環(huán)境因素

從管理學(xué)基本理解出發(fā)，可以認(rèn)為工作對象的有效完成需要四個方面的管理內(nèi)容（按管理領(lǐng)域區(qū)分）：組織管理、業(yè)務(wù)管理、職能管理和業(yè)績管理。項目同樣是工作對象，同樣需要這四方面的管理，因此，項目管理的內(nèi)容體系整體上也包括四個部分：項目組織管理體系、項目業(yè)務(wù)管理體系、項目職能管理體系和項目業(yè)績管理體系。

相應(yīng)的，在項目管理的組織管理環(huán)境中也存在著四個相應(yīng)的“外體系”（參見圖1）： 

組織環(huán)境。由常設(shè)部門中所有與項目生產(chǎn)和管理相關(guān)的業(yè)務(wù)單位、業(yè)務(wù)管理部門和職能部門共同組成，具體包括三個部分：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與功能職責(zé)體系、常設(shè)部門權(quán)力配置體系和常設(shè)部門信息管理體系；

業(yè)務(wù)管理環(huán)境。由公司整體業(yè)務(wù)（即多項目的）生產(chǎn)與管理流程，以及各部門內(nèi)的業(yè)務(wù)生產(chǎn)與管理流程組成，包括五方面具體內(nèi)容：常設(shè)部門人員派出與過程管理程序體系；常設(shè)部門和公司業(yè)務(wù)計劃形成與變更程序體系；常設(shè)部門中關(guān)于設(shè)計、采購、施工和開車的對應(yīng)業(yè)務(wù)程序體系；常設(shè)部門間接口管理程序體系；常設(shè)部門間協(xié)調(diào)程序體系；

職能管理環(huán)境。由公司整體及各部門內(nèi)職能管理活動的流程和制度組成，包括四方面具體內(nèi)容：常規(guī)質(zhì)量、安全管理體系；常規(guī)造價、合同、財務(wù)管理體系；常規(guī)分包管理體系；常規(guī)進度、材料、費用控制體系。

業(yè)績管理環(huán)境。由公司整體及各部門內(nèi)業(yè)績管理方式、流程和制度組成，包括三方面具體內(nèi)容：公司和常設(shè)部門預(yù)算體系（包括經(jīng)濟核算和決算體系）；常設(shè)部門和人員收入分配體系；常設(shè)部門和人員績效考評體系。

二、傳統(tǒng)組織管理模式和項目管理模式

從業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系之間的關(guān)系角度，很容易區(qū)分出傳統(tǒng)組織管理模式和以項目管理為基礎(chǔ)的新型組織管理模式。圍繞業(yè)務(wù)的完成所建立起來的組織體系，是業(yè)務(wù)組織體系；在業(yè)務(wù)體系建立之前的企業(yè)常規(guī)組織準(zhǔn)備狀態(tài)，是企業(yè)組織體系。如果業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系完全重合，那么這樣的組織管理模式就是長期以來我們所習(xí)見的類型（傳統(tǒng)組織管理模式）。當(dāng)業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系不完全重合時，即意味著出現(xiàn)了一種不同的組織管理模式，比如矩陣制組織管理模式。在以項目管理為基礎(chǔ)的組織管理模式下（本文簡稱項目管理模式），業(yè)務(wù)的完成以臨時項目部為主體，企業(yè)組織體系中的各級部門和業(yè)務(wù)單位從以前的業(yè)務(wù)完成過程的主導(dǎo)者變成了配合者，業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系分離的程度遠高于一般的矩陣制組織管理模式，可以認(rèn)為該組織管理模式是一般矩陣制組織管理模式“兩體分離”的繼續(xù)。

“兩體（業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系）重合”是傳統(tǒng)組織管理模式的整體特征，該模式適用于連續(xù)性生產(chǎn)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)組織體系不需要重新設(shè)計，可以在之前設(shè)計好的企業(yè)組織體系內(nèi)重復(fù)使用；“兩體分離”是項目管理模式的整體特征，該模式適用于項目式業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)組織體系需要經(jīng)常性的重新設(shè)計，不能在企業(yè)組織體系內(nèi)直接實現(xiàn)業(yè)務(wù)生產(chǎn)。而很多具有項目式業(yè)務(wù)特點的組織，如工程公司、設(shè)計院等工程類企業(yè)，船舶、機電等大型訂制化生產(chǎn)企業(yè)，針對高端客戶提供專門化服務(wù)(從這里續(xù)上一頁內(nèi)容)的銀行、保險公司等金融機構(gòu)，中科院、國家基金委等科研及科研管理機構(gòu)，等等，雖然在積極引入和推進項目管理，但傳統(tǒng)組織管理模式下的“兩體重合”特征仍然很突出，離“兩體分離”的要求還有很大差距。

項目管理體系屬于業(yè)務(wù)組織體系，這樣，如果一個企業(yè)在傳統(tǒng)組織管理模式下引入項目管理，過程中對傳統(tǒng)組織管理模式不做根本的變革，那么實際上就相當(dāng)于存在兩個業(yè)務(wù)組織體系：項目管理體系和傳統(tǒng)組織管理模式下所內(nèi)含的、尚未變革消除的“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)體系”。結(jié)果，項目管理體系和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)組織體系在運行中必然發(fā)生沖突，而傳統(tǒng)業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系是一致的，能夠得到常規(guī)部門和與之相應(yīng)的行政管理權(quán)的支持，所以，最終的沖突結(jié)果必然不利于項目管理體系：項目管理體系中，和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)組織體系一致（或相融）的部分能夠得到運行，不一致、不相融的部分則不能運行，只會被傳統(tǒng)業(yè)務(wù)組織體系的對應(yīng)部分所替代。

三、現(xiàn)行組織管理環(huán)境的一般特征及對項目管理的影響

下面從六個方面對現(xiàn)行組織管理環(huán)境的具體特征及對項目管理的影響作簡要說明。

（一）功能職責(zé)環(huán)境：“功能完整”代替“功能拆分”，常設(shè)部門與項目部角色沖突

在傳統(tǒng)模式下，業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系重合，所以，常設(shè)部門具有“完整”的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能；而項目管理模式下，“兩體分離”，項目部作為常設(shè)組織體系的臨時組織補充和臨時功能延伸，具體承擔(dān)著具體項目的大部分生產(chǎn)管理和生產(chǎn)工作，因此常設(shè)部門就不應(yīng)再具有完整的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能，而只是具有拆分后的部分特定功能（參見上海復(fù)斯管理咨詢公司文章：“項目部的合理邊界在哪里”，《中國建設(shè)報》2015.2.17）。

而當(dāng)前，很多公司一方面部門的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理功能沒有恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整，或雖調(diào)整，但缺乏明確、可操作的功能劃分界定；一方面項目管理制度又對項目部的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理規(guī)定了應(yīng)有的功能和職責(zé)。這樣，實際上就存在著嚴(yán)重的功能職責(zé)重疊，導(dǎo)致項目生產(chǎn)過程中的實際角色沖突，最終導(dǎo)致項目部的功能和職責(zé)成為虛設(shè)，被常設(shè)部門對應(yīng)職能實際替代。實踐中，功能職責(zé)的重疊還容易導(dǎo)致各類主體產(chǎn)生更有害的機會主義做法：當(dāng)常設(shè)部門認(rèn)為完成某項工作對自己有利時，會固執(zhí)的將其把持在手，而當(dāng)覺得無益時，又會推諉給項目部；項目部同樣如此。到最后，即使項目生產(chǎn)工作沒做好，雙方都有正當(dāng)?shù)睦碛�，都可以沒有責(zé)任。

（二）權(quán)力體系環(huán)境：“‘兩權(quán)’合一”代替“‘兩權(quán)’分離”，項目部被常設(shè)部門肢解和內(nèi)化

在傳統(tǒng)管理模式下，資源管理和完成業(yè)務(wù)所需的完整權(quán)力均配置給部門（領(lǐng)導(dǎo)），行政管理權(quán)和業(yè)務(wù)管理權(quán)的“‘兩權(quán)’合一”是其主要特征。項目管理模式下，資源動態(tài)使用是基本的業(yè)務(wù)特征，項目部作為資源使用主體不具有資源所有權(quán)（如果是人員則對應(yīng)于行政管理權(quán)），而只擁有適當(dāng)類型的業(yè)務(wù)管理權(quán)——計劃編制、任務(wù)落實、生產(chǎn)組織、過程協(xié)調(diào)與監(jiān)管等與業(yè)務(wù)活動相對應(yīng)的一類管理權(quán)力，因此，必須在制度上做出明確的規(guī)定，將常設(shè)部門原完整的業(yè)務(wù)管理權(quán)進行分拆，特定部分業(yè)務(wù)管理權(quán)配置給項目部，使外環(huán)境具有“‘兩權(quán)’分離”的特征。

當(dāng)前的很多公司，沒有實現(xiàn)"兩權(quán)"分離，即使賦予項目部相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理權(quán)，也會因同時存在的部門完整業(yè)務(wù)管理權(quán)而無法有效行使，項目參與人員、包括項目部各級經(jīng)理只會聽命于部門領(lǐng)導(dǎo)，基于業(yè)務(wù)管理權(quán)而構(gòu)建起來的項目部組織體系，實際上被常設(shè)部門肢解、進而替代和內(nèi)化。

（三）人力資源使用環(huán)境：“一次性配置”代替 “多次性輸出”，影響資源使用效率

在傳統(tǒng)管理模式下，人力資源固定配置在常設(shè)部門，在部門內(nèi)統(tǒng)籌管理和使用，因此“一次性配置”是其典型特征；而在項目管理模式下，資源要根據(jù)項目開展過程的不同階段需要，分多次向項目部輸出。由于項目的階段性差異，項目部需要適時調(diào)整內(nèi)部的崗位結(jié)構(gòu)、人員類型、人員規(guī)模和任職要求，這就要求常設(shè)部門根據(jù)項目部的實際需要及時調(diào)整派遣人員的數(shù)量和類型，所以，人力資源的使用呈“多次性輸出”特征。

當(dāng)前很多公司仍在所謂的“強矩陣管理”或“弱矩陣管理”上考慮人力資源的配置問題，實際上，這仍然是傳統(tǒng)人力資源“一次性配置”特征下的固有思維，使人員使用陷入“要么歸項目部，要么歸部門”的非此即彼模式，嚴(yán)重抑制現(xiàn)有資源應(yīng)有的效率空間和多項目生產(chǎn)的應(yīng)有能力。

（四）業(yè)務(wù)計劃與生產(chǎn)協(xié)調(diào)環(huán)境：“行政管理順次”代替“業(yè)務(wù)管理順次”，項目管理喪失針對性和靈活性

在傳統(tǒng)管理模式下，生產(chǎn)計劃和工作任務(wù)按部門自上而下依次分解落實，在生產(chǎn)過程中同樣是依行政條線由各級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)直接的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，即整個過程都遵循“行政管理順次”；而在項目管理模式下，項目部是項目計劃形成的起點，并依次形成項目的各級專項計劃如項目采購計劃、專項采購計劃等，基層業(yè)務(wù)部門根據(jù)該計劃、所派遣的人員和直接承擔(dān)的生產(chǎn)任務(wù)，形成針對該項目的部門生產(chǎn)計劃，然后綜合多個項目形成本部門整體生產(chǎn)計劃，其上級業(yè)務(wù)部門則據(jù)此依次形成部門的生產(chǎn)管理計劃，并最終匯總成為公司整體業(yè)務(wù)管理計劃——整個過程呈“∨”字型，使得項目計劃的針對性強、細節(jié)更準(zhǔn)確、各主體的事前責(zé)任更明確。然后，當(dāng)項目開展過程中出現(xiàn)各種程度的變化時，首先是由項目部的底層專業(yè)經(jīng)理負(fù)責(zé)對組內(nèi)進行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)無效或根據(jù)變化范圍需要由更高一級項目專業(yè)經(jīng)理進行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)時，再依次到項目經(jīng)理對整個項目部進行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，最后若需要，公司將根據(jù)項目部的申請進行自上而下的逐級行政協(xié)調(diào)——該環(huán)節(jié)類似傳統(tǒng)協(xié)調(diào)方式，整個過程呈“∧”字型，充分發(fā)揮了項目部的主動性，以及對各類變化的靈活響應(yīng)性。由此可看出，項目管理模式下的計劃和協(xié)調(diào)過程，在整體上遵循的都是“業(yè)務(wù)管理順次”。

實踐中，很多公司因常設(shè)部門的功能職責(zé)和權(quán)力配置等方面的前提性障礙，目前行政管理順次替代業(yè)務(wù)管理順次的現(xiàn)象非常普遍，不僅例外管理和行政干預(yù)頻繁，甚至到了項目部必須配備公司副總才行的地步——項目管理無法規(guī)范開展。

（五）職能管理環(huán)境：“間接行使”代替“直接服務(wù)”，項目部職能管理能力差，公司對項目部監(jiān)管失控

傳統(tǒng)組織管理模式下，職能管理部門對業(yè)務(wù)單位的職能服務(wù)和職能監(jiān)管，都是以間接的方式進行，表現(xiàn)為職能部門不介入業(yè)務(wù)單位的具體生產(chǎn)過程，而只是通過界面管理加以行使。項目管理模式下，因臨時的項目部一方面不可能如常規(guī)業(yè)務(wù)部門那樣有之前形成的職能管理能力可資沿用，一方面業(yè)務(wù)管理對象又具有個性化和過程不確定性強的特點，所以必須要求職能管理部門對項目部的職能服務(wù)是“直接”的——職能部門按項目管理的要求和項目部的人力資源預(yù)算，向項目部直接派出職能管理人員。另外，直接服務(wù)不僅可以提高項目部職能管理的水平，而且可以通過派出人員對項目生產(chǎn)過程的深度參與，實現(xiàn)職能管理部門對項目生產(chǎn)過程和對項目部的更為有效的控制。

現(xiàn)實中的很多公司，由于職能管理環(huán)境轉(zhuǎn)變不到位，“直接服務(wù)”能力并未有效建立起來，雖然派往項目部一些職能人員，但由于配套環(huán)境和配套體系問題，實際上發(fā)揮不了作用，基本上處于閑置狀態(tài)，職能管理仍然等同于傳統(tǒng)的“間接行使”做法。導(dǎo)致項目部不僅職能管理水平差，而且公司對項目的監(jiān)管也很難到位，甚至處于一定程度的失控狀態(tài)，比如，項目生產(chǎn)中的問題常常以累積的方式陣發(fā)性的集中暴露出來，導(dǎo)致一出現(xiàn)就是很大的問題，就需要高層領(lǐng)導(dǎo)出面實施例外管理，反映到組織層面上就需要陣發(fā)性的加班加點，等等。需要指出的是，應(yīng)對失控狀態(tài)下的進度問題可能還可以采用類似例外管理的方式，但對于失控狀態(tài)下出現(xiàn)的成本費用和質(zhì)量安全問題，那可就沒有可資利用的事后補償性的方式了——成本費用管理和質(zhì)量安全管理的最大特點在于良好的、持續(xù)性的過程控制，否則一旦發(fā)生就很難逆轉(zhuǎn)。

（六）業(yè)績考評環(huán)境：“體系混同”代替“體系分離”，項目部考評體系難以規(guī)范運行

業(yè)務(wù)組織體系需要業(yè)務(wù)管理，企業(yè)組織體系需要企業(yè)常規(guī)管理。這兩類管理中都需要考評。前者是基于業(yè)務(wù)管理權(quán)的考評，稱業(yè)務(wù)考評；后者是基于行政管理權(quán)的考評，稱組織考評。在傳統(tǒng)組織管理模式下，因業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系“重合”，所以，業(yè)務(wù)考評體系和組織考評體系是重合的。而在項目管理模式下，因兩類體系應(yīng)是分離的，所以業(yè)務(wù)考評體系和組織考評體系也應(yīng)是“分離”的。

很多公司在引入項目管理的過程中，對組織管理環(huán)境的變革較為滯后，仍然用實際上是“兩體重合”的模式作為項目管理的運行環(huán)境，由此導(dǎo)致業(yè)務(wù)考評體系和組織考評體系也相應(yīng)的仍然處于“重合”狀態(tài)——相對項目管理模式而言，更準(zhǔn)確地說是“混同”狀態(tài)。由于這種混同，使得現(xiàn)在很多從事項目管理的企業(yè)，仍然沿用著傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)考評體系：固定時點的考評周期——按月度、季度或半年度、年度進行統(tǒng)一考評，這對于生產(chǎn)過程同步性差的項目式生產(chǎn)而言，顯然是不適合的；行政等級的考評過程——沿著行政層級逐級進行考評，而項目管理模式下，業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系有很大程度的分離，所以相應(yīng)的對業(yè)務(wù)的考評次序就不應(yīng)與行政等級完全一致；基于部門的業(yè)務(wù)信息體制——按照部門提供的業(yè)績信息、參照部門的計劃標(biāo)準(zhǔn)進行考評，導(dǎo)致部門的業(yè)績信息和項目部的對應(yīng)信息往往有很大差異，部門的計劃往往對項目部的計劃變更不能做出及時的調(diào)整。

四、完善項目管理，必須同步變革現(xiàn)行組織管理環(huán)境

影響項目管理實際水平的因素有三個：資源基礎(chǔ)，項目管理體系和組織管理環(huán)境。三個因素對項目管理的影響方式不同，而且相互間存在很強的內(nèi)在關(guān)系，如圖2所示。 

資源基礎(chǔ)，主要指公司項目管理類人力資源的規(guī)模、結(jié)構(gòu)與質(zhì)量，決定項目管理水平的最大上限。資源基礎(chǔ)不好，無論在項目管理體系和組織管理環(huán)境上做怎樣的建設(shè)，也很難有很高的實際水平。在資源基礎(chǔ)所決定的最大上限內(nèi)，組織管理環(huán)境進一步?jīng)Q定項目管理水平的實際空間（實際上限）。組織管理環(huán)境越不利于項目管理的規(guī)范運行，其所決定的實際空間就離最大上限越遠。項目管理體系則在實際上限內(nèi)決定項目管理水平的實現(xiàn)程度，即在該空間以下，項目管理水平隨項目管理體系完善程度變化而變化。當(dāng)項目管理體系逐漸完善、所決定的項目管理水平非常接近實際上限以后，項目管理就遇到了“天花板”，此時，如不改變組織管理環(huán)境，那么無論怎樣完善項目管理體系本身，都不會再對項目管理水平提高有任何幫助。

從純設(shè)計角度，項目管理體系可以獨立向項目管理的科學(xué)方向不斷完善，但如果要在特定的組織管理環(huán)境下運行，則只有其中適應(yīng)所在組織管理環(huán)境的那部分設(shè)計內(nèi)容才能得到良好運行，轉(zhuǎn)化為項目管理的實際水平；而那些不適應(yīng)所在企業(yè)組織管理環(huán)境的設(shè)計部分，則只能停留在紙面上或形式上，不能轉(zhuǎn)為實際的管理水平——管理者有時會誤認(rèn)為是“執(zhí)行力”差導(dǎo)致的。

當(dāng)項目管理水平難以繼續(xù)提高，進度問題、成本費用控制問題等難以有效解決時，則可能有三個方面的問題需要解決：資源基礎(chǔ)培育問題，項目管理體系建設(shè)問題，或者組織管理環(huán)境變革問題。

由于項目管理體系和組織管理環(huán)境之間的高度關(guān)聯(lián)性，導(dǎo)致很多問題都與這兩個因素同時相關(guān)，而資源基礎(chǔ)相對獨立一些。為了簡化實踐中的操作，建議公司首先應(yīng)持續(xù)不斷的提高資源基礎(chǔ)，然后，在此過程中同步完善另兩個純管理因素：項目管理體系和組織管理環(huán)境。

當(dāng)前，大多數(shù)企業(yè)把注意力主要集中在資源基礎(chǔ)加強和項目管理體系建設(shè)上，比如項目管理人員培訓(xùn)與考證，各類項目管理體系文件的編制與完善等，而對組織管理的配套變革關(guān)注不夠。在引入項目管理的初期，這樣的做法基本上是可行的，也會比較有效，但再繼續(xù)下去就會越來越不可行、項目管理水平提高的效果也會越來越不明顯（結(jié)合圖2，可以很容易明白原因）�，F(xiàn)在我國的很多公司，實踐項目管理模式已有較長一段時間了，很多都到了組織管理環(huán)境已成為項目管理水平提升瓶頸的階段，應(yīng)把工作重點放在組織管理環(huán)境的同步變革上。

管理者最重要的因素2015-09-08 21:27 | #2樓

摘要：本文以2015年至2015年深圳證券交易所的上市公司為樣本，分析了管理者過度自信的影響因素。結(jié)果顯示：上市公司管理者過度自信受到董事會治理、薪酬激勵、財務(wù)狀況、公司規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)的影響，資產(chǎn)負(fù)債率與管理者過度自信呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，其他因素與管理者過度自信呈正相關(guān)關(guān)系。 

關(guān)鍵詞：過度自信因子分析 行為金融 

一、引言 

2002年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎授予行為經(jīng)濟學(xué)奠基者丹尼爾•卡尼曼和“實驗經(jīng)濟學(xué)之父”弗農(nóng)•史密斯，這無疑確定了行為金融理論在經(jīng)濟學(xué)的重要地位，并對現(xiàn)代金融理論提出了強有力的挑戰(zhàn)。而近幾年來，管理者的非完全理性對公司財務(wù)決策所造成的影響日益引起了國際學(xué)術(shù)界的重視，公司行為金融得到了長足發(fā)展。管理者非理性的表現(xiàn)有過度自信、有限理性、參考偏好點等，而其中最為主要、也最為重要的便是管理者的“過度自信”對公司決策的影響。過度自信是指個體戶、決策時過于相信自己的判斷能力，對不確定性事件過于狹窄的確定性預(yù)期心理現(xiàn)象。傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)理論以及模型的建立都隱含著一個默認(rèn)的假設(shè)前提：企業(yè)參與主體是理性的、自私自利的。它們都沒考慮企業(yè)參與主體的心理因素（如損失規(guī)避、過度自信、樂觀、模糊厭惡等）對企業(yè)經(jīng)營行為的影響。心理學(xué)的相關(guān)研究指出：人們在將自己的技能同所在群體的其他個體比較時，習(xí)慣性的認(rèn)為自己的才能高于整體的平均水平。這種“優(yōu)于平均效應(yīng)”的心理傾向同時影響了個體行為的歸因判斷。行為個體更可能將好的結(jié)果歸于自己，而將壞的結(jié)果歸咎于運氣不佳。我國學(xué)者在該領(lǐng)域的研究仍處于起步階段，其主要原因是研究者難以找到一個可行的方法來度量管理者的非理性。現(xiàn)有文獻主要集中在西方行為公司金融理論以及其中有關(guān)過度自信行為對公司投融資決策、資本結(jié)構(gòu)、企業(yè)并購以及贏余管理影響的評價方面。那我國上市公司高管人員是否存在過度自信行為？影響管理者過度自信的影響因素又有哪些？在我國這樣一個轉(zhuǎn)型經(jīng)濟時期由政府主導(dǎo)發(fā)展起來的新興股票市場背景下，高管人員的過度自信行為影響因素的研究就顯得十分有意義。 

二、文獻綜述 

（一）國外文獻Langer（1975）、Weinstein（1980）和Alicke和Klotze（1995）研究發(fā)現(xiàn)高管人員通常比普通員工表現(xiàn)出更顯著的過度自信。調(diào)查顯示大約有90%的人認(rèn)為自己在駕車技術(shù)、幽默感等方面好于平均水平。Cooper等（1988）通過對2994個企業(yè)家進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，81%的人認(rèn)為自己的企業(yè)存活的可能性大于70%，33%的人認(rèn)為自己的企業(yè)肯定會存活；而事實上有75%的企業(yè)壽命不到5年。Weinstein（1980）發(fā)現(xiàn)人們會對自己參與的項目持過分樂觀的態(tài)度。過度自信提出后受到了經(jīng)濟學(xué)家們的廣泛關(guān)注。Gervais等（2003）認(rèn)為過度自信和樂觀的經(jīng)理人決策比理性經(jīng)理人的決策更好地協(xié)調(diào)了與股東的利益，降低了代理成本，并減少了經(jīng)理人的參與約束。Fang和Moscarini（2002）研究發(fā)現(xiàn)過度自信有利于節(jié)約激勵成本。Hackbarth（2003）發(fā)現(xiàn)，公司管理者過度自信可能導(dǎo)致更大的債務(wù)融資，而且過度自信也能夠改善債權(quán)人和股東之間的沖突。Malmendier和Salee（2002）發(fā)現(xiàn)過度自信CEO將會過高估計他們的投資項目的質(zhì)量并認(rèn)為外部融資有太高的成本，所以當(dāng)過度自信CEO有可自由支配的內(nèi)部資金時，他們將會作出過度投資的決策。Gervias等（2015）研究發(fā)現(xiàn)，公司CEO的過度自信和樂觀可以提高公司的價值，他們提出了一個簡單的兩期資本預(yù)算決策模型，并在此基礎(chǔ)上證明，過度自信和樂觀的公司風(fēng)險厭惡高層管理者更有可能做出與股東動機一致或者使公司價值最大化的風(fēng)險項目投資決策。 

（二）國內(nèi)文獻 目前，國內(nèi)關(guān)于管理者過度自信的研究的相關(guān)文獻還比較少且主要集中在公司投融資決策、資本結(jié)構(gòu)、企業(yè)并購以及盈余管理影響等方面。余明桂等（2015）發(fā)現(xiàn)管理者過度自信與資產(chǎn)負(fù)債率尤其是短期負(fù)債率顯著正相關(guān)，與債務(wù)期限結(jié)構(gòu)也顯著正相關(guān)。由此證明管理者的過度自信是影響企業(yè)債務(wù)融資決策的一個重要因素。李占雷和高俊山（2015）指出過度自信CEO的資本結(jié)構(gòu)決策準(zhǔn)則具有先內(nèi)部資金后外部資金，籌措外部資金為必須時，先債務(wù)資金后股票資金的擇序偏好。傅強和方文�。�2015）研究表明管理者的自信程度與并購呈現(xiàn)顯著正相關(guān)，即過度自信的管理者會驅(qū)動并購，管理者的過度自信是并購的重要動因之一。張榮武和劉文秀（2015）研究表明在實施股權(quán)激勵的上市公司中，相對短期過度自信而言，管理者更多地表現(xiàn)為長期過度自信；短期過度自信的管理者傾向于正向盈余管理，而長期過度自信的管理者則更傾向于負(fù)向盈余管理。郝穎等（2015）研究表明在實施股權(quán)激勵的上市公司中，四分之一左右的高管人員具有過度自信行為特征；同適度自信行為相比，高管人員過度自信行為不僅與投資水平顯著正相關(guān)，而且投資的現(xiàn)金流敏感性更高。 

三、研究設(shè)計 

（一）研究假設(shè) 根據(jù)研究目標(biāo)，并參考已有學(xué)者的研究，可以發(fā)現(xiàn)管理者過度自信的影響因素主要有： 

（1）薪酬激勵。Langer（1975）、Weinstein（1980）研究發(fā)現(xiàn)高管人員通常比普通員工表現(xiàn)出更顯著的過度自信。Russo和Schoemaker（1992）發(fā)現(xiàn)99%以上的管理人員都高估了自己的經(jīng)營能力和企業(yè)的盈利能力。Paredes（2015）指出CEO的高收入會增強其成功感，從而導(dǎo)致了過度自信。同時，以CEO為中心的公司治理模式給予CEO過高的權(quán)利，而在決策失誤時并不能讓管理者有效的承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，進而滋長了管理者的過度自信情緒。董事會成員薪酬激勵能使董事和股東的利益很好地結(jié)合在一起，從而為董事的監(jiān)督職責(zé)創(chuàng)造更好的激勵機制。但是到了20世紀(jì)初期，隨著公司規(guī)模的擴大以及由此而引發(fā)的對外部資金需求的增加，公司的股東數(shù)量增加很快，最終專業(yè)管理者填補了這個控制真空。這時，在職管理者提名董事會成員的人選，造成董事會理論上是不同股東的代表而實際上是管理者的代表，使得董事與公司沒有直接的經(jīng)濟利益關(guān)系，從而影響了董事的監(jiān)督積極性（李常青，2004）。Conyon等（2004）認(rèn)為董事會薪酬越高，越有可能與CEO合謀，從而對高-官的監(jiān)管流于形式。由此，提出假設(shè)： 

假設(shè)1：高管人員報酬越高，管理者過度自信的概率越高 

假設(shè)2：董事會成員報酬越高，管理者過度自信的概率越高 

（2）董事會治理。董事會規(guī)模是指董事會成員人數(shù)。關(guān)于董事會規(guī)模的研究起源于Lipto和Lorsch（1992）、Jensen（1993）都認(rèn)為董事會規(guī)模與公司績效呈負(fù)相關(guān)，即規(guī)模小的董事會比規(guī)模大的更有效，因為，隨著董事會的規(guī)模擴大，董事會成員之間諸如搭便車等代理問題就會出現(xiàn)，董事會將更具象征性（所謂“花瓶”）。Lipton和Lorsch（1992）認(rèn)為公司董事會的人員數(shù)量應(yīng)該被限制在10人之內(nèi)，最好是8-9人。董事會規(guī)模超過10人，將逐漸缺乏效率，因為協(xié)調(diào)和組織過程的效率耗散超過人數(shù)增加所帶來的收益，也更容易為公司經(jīng)理所控制。Jensen（1993）認(rèn)為“在現(xiàn)代公司的董事會里，禮貌和儒雅代替了求真和坦誠”，并且主張“當(dāng)董事會的成員數(shù)量超過7個或8個人的時候，董事會就不太可能有效地發(fā)揮作用，而且很容易被CEO控制”。Changati（1985）等認(rèn)為規(guī)模小的董事會比規(guī)模大的董事會在協(xié)調(diào)各項事務(wù)上、阻止“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象發(fā)生更有效，更有可能使管理層和股東結(jié)成緊密的利益同盟。隨著董事會的規(guī)模增大，董事會對管理者的約束就會減弱。由此，提出假設(shè)： 

假設(shè)3：董事會規(guī)模越大，管理者過度自信的概率越高 

獨立董事在本質(zhì)上也是剩余索取者的代理人，獨立董事與剩余索取者之間也是存在代理成本的。西方學(xué)者也證實了獨立董事并未發(fā)揮其監(jiān)督作用（Yermack, 1996; Klein, 1998）。而目前我國上市公司的獨立董事多以公司董事會名義提名，且不少是由大股東直接推薦人選，這樣獨立董事與大股東仍有著千絲萬縷的利益關(guān)系，從而缺乏實質(zhì)上的獨立性。由此，提出假設(shè)： 

假設(shè)4：獨立董事規(guī)模越大，管理者過度自信的概率越高 

（3）財務(wù)狀況。March和Shapira（1987）研究發(fā)現(xiàn)管理層接受風(fēng)險，很大程度是因為他們不認(rèn)為自己會有這些風(fēng)險。Camerer和Lovallo（1999）的研究也表明，過度自信的管理層對風(fēng)險不敏感，甚至在風(fēng)險很高時他們還偏好高風(fēng)險的契約，因為他們覺得自己完全可以戰(zhàn)勝這些成敗的客觀概率。流動比率、總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率從某種程度上衡量著公司風(fēng)險水平的大小。流動比率、總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率越大，說明該公司的風(fēng)險水平相對來說較小，管理層更傾向于會過度自信。由此，本文提出如下假設(shè)： 

假設(shè)5：財務(wù)狀況越好，管理者過度自信的概率越高 

（4）資本結(jié)構(gòu)。從決策過程和結(jié)果的反饋上，與其它決策相比，管理層的決策是相對復(fù)雜的決策過程，容易出現(xiàn)“難易效應(yīng)”而導(dǎo)致管理者出現(xiàn)過度自信。但是管理決策的結(jié)果的反饋特征會有修正這種偏差。Kahneman和Lovallo（2003）發(fā)現(xiàn)決策的結(jié)果反饋有利于管理者認(rèn)識錯誤，提高決策質(zhì)量。資產(chǎn)負(fù)債率越低表明公司的財務(wù)成本較低，風(fēng)險較小，償債能力強，經(jīng)營較為穩(wěn)健，對于投資行為的態(tài)度比較慎重。相反，資產(chǎn)負(fù)債率越大，風(fēng)險較大，但這種結(jié)果會反饋與管理者，從而減少其過度自信的可能性。由此，本文提出如下假設(shè)： 

假設(shè)6：資產(chǎn)負(fù)債率越大，管理者過度自信的概率越小 

（5）公司規(guī)模。Jensen（1985）研究表明，因為管理報酬與公司規(guī)模正相關(guān)，因此管理層可能通過把公司規(guī)模擴大到超過最優(yōu)水平而獲取高報酬。企業(yè)規(guī)模擴大可能是管理者出于對管理業(yè)績的顯示和追求。在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的現(xiàn)代公司制企業(yè)中，由于管理者和股東之間的信息不對稱、激勵不相容，管理層通過其掌握的實際控制權(quán)，常常會推動企業(yè)規(guī)模的過度擴張。本文用主營業(yè)務(wù)收入來衡量公司規(guī)模。由此，本文提出如下假設(shè)： 

假設(shè)7：公司規(guī)模越大，管理者過度自信概率越大 

（二）樣本選取與數(shù)據(jù)來源 本文選取深市2002年底以前上市的高管持股的A股非金融公司作為研究樣本，排除了ST和PT類上市公司，獲得2015年至2015年共324個樣本。其中2015年111個，2015年106個，2015年107個，財務(wù)數(shù)據(jù)和高管人員持股數(shù)據(jù)均來自于中國股票上市公司財務(wù)數(shù)據(jù)庫查詢系統(tǒng)（CSMAR）和萬得數(shù)據(jù)庫（WIND），并且參考了深交所網(wǎng)站等相關(guān)網(wǎng)站和公司年報。 

（三）變量定義和研究方法 （1）管理者過度自信的確定�？v觀國內(nèi)外文獻，對管理者過度自信的度量主要有以下幾種方法：Glaser等（2015）通過對公司管理者在股市的交易次數(shù)來衡量管理者過度自信，如果管理者購買的次數(shù)大于出售的次數(shù)可以判定為過度自信。Oliver（2015）以消費者情緒指數(shù)衡量管理者過度自信。密歇根大學(xué)通過電話訪問調(diào)查公眾對當(dāng)前及預(yù)期的經(jīng)濟狀況的個人感受，并以此為基礎(chǔ)編制成指數(shù)。Lin等（2015）搜集了臺灣市場數(shù)據(jù)，將管理者預(yù)測的公司年度盈利水平超過實際的公司年度盈利水平的管理者視為過度自信的管理者。Malmendier和Salee（2015）首先了確定行權(quán)期內(nèi)CEO應(yīng)該行權(quán)的最小基準(zhǔn)價格百分?jǐn)?shù)，然后提出了判斷管理者是否過度自信的三個條件：CEO是否較基準(zhǔn)的行權(quán)時間推遲行權(quán)；CEO是否持有期權(quán)到期滿的前一年；是否習(xí)慣性的在樣本期的前五年買進公司股票。只要符合其中一種，就判斷CEO過度自信。Ben-David等（2015）通過對企業(yè)財務(wù)官的就美國首要經(jīng)濟問題、公司策略和公司短期預(yù)期等問題的季度調(diào)查，進行數(shù)量處理后判斷并度量其過度自信水平。由于國外學(xué)者的種種方法并不適合當(dāng)下國情或者數(shù)據(jù)獲取難度較大，國內(nèi)學(xué)者對管理者過度自信度量方法與國外不同，郝穎等（2015）認(rèn)為三年考察期內(nèi)持股數(shù)量不變的管理者認(rèn)為是適度自信；將三年內(nèi)持股數(shù)量增加且增加原因不是紅股和業(yè)績股的管理者判定為過度自信。余明桂等（2015）提出兩種方法：一種是以國家統(tǒng)計局公布的企業(yè)景氣指數(shù)來度量過度自信程度。還有一種是以上市公司年度業(yè)績預(yù)告變化與否來度量。由于國外學(xué)者的種種方法并不適合當(dāng)下國情或者數(shù)據(jù)獲取難度較大以及余明桂等所用的方法不是很恰當(dāng)，因為企業(yè)景氣指數(shù)代表的是某個行業(yè)所有企業(yè)家對行業(yè)前景的信心，并不代表具體某個企業(yè)的管理層對行業(yè)甚至具體某個企業(yè)未來的判斷，沒有很好的區(qū)分性。因此，鑒于數(shù)據(jù)可得性，本文將參考郝穎等（2015）對管理者過度自信水平的度量方法，為此，假定如果高管人員當(dāng)期增加持股，且原因不是紅股和業(yè)績股，則視為過度自信。管理者過度自信記為1，否則為0。本文的變量定義如（表1）所示。（2）研究方法。本文采用的是因子分析。因子分析的基本思想是，根據(jù)變量間的相關(guān)性將變量分成若干組，使同組變量的相關(guān)性較強，不同組變量的相關(guān)性較弱，每一組變量代表一種基本結(jié)構(gòu)，對應(yīng)一個因子。因子分析就是從一些相互關(guān)聯(lián)的變量中找出幾個主要因子，每一個主要因子可以對問題進行分析和解釋。 

四、實證結(jié)果分析 

（一）相關(guān)性分析 指標(biāo)間的相關(guān)性是因子分析的前提，在提取公因子之前，首先要對原始指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)進行適用性檢驗，即檢驗指標(biāo)間的相關(guān)性是否達到因子分析的要求。本研究使用KMO檢驗，其結(jié)果顯示，KMO測度值為0.659，大于0.5，說明各變量間信息的重疊程度較高，而且Barlett檢驗結(jié)果顯著，變量之間存在顯著的相關(guān)性，適合于做因子分析。一般認(rèn)為，KMO值越大，因子分析的效果就越好。 

（二）方差分析 從（表3）的特征值和各成分的方差占總方差的比例（方差貢獻率）可以看出：第一個特征值解釋的方差即貢獻率為30.735%，第二個特征值的貢獻率為16.880%，第三個特征值的貢獻率為13.877%，第四個特征值的貢獻率為10.781%，前四個特征值的累計貢獻率為72.237%。因此，可以說，前四個變量已經(jīng)概括了大部分信息，由于后6個成分對方差的貢獻率均小于9%，因此，取前四個成分作為財務(wù)結(jié)構(gòu)質(zhì)量的主成分。此外，碎石圖可以顯示各因子的重要程度，其橫軸為因子序號，縱軸表示特征值的大小。將因子按特征值從大到小依次排列，直觀地顯示哪些是最主要的因子。從碎石圖中可以看出，左面陡坡上的因子對應(yīng)較大的特征值，其影響作用明顯；右面平坡上的因子對應(yīng)較小的特征值，其影響較�。磺�4個因子的特征值皆大于1，且坡度非常陡峭，形成”碎石坡”，而后面各個點之間的坡度明顯變得平緩，形成“平坡”，這說明在“山腳下”包含了許多無關(guān)緊要的“碎石”。因此，本文選擇前4個因子作為公共因子。 

（三）因子分析 從得到的初始因子載荷矩陣中，本文發(fā)現(xiàn)，載荷矩陣結(jié)構(gòu)不夠簡單，各因子的典型代表變量不很突出，F(xiàn)actor3、Factor4在原始變量上的載荷值不太好解釋。為此須對因子載荷矩陣實行旋轉(zhuǎn)，達到簡化結(jié)構(gòu)的目的，使各變量在某單個因子上有高額載荷，而在其余因子上只有小到中等載荷。最常用的旋轉(zhuǎn)方法是方差最大正交旋轉(zhuǎn)法。（表3）就是采用這一方法得到。（表5）是對模型進行旋轉(zhuǎn)后的分析結(jié)果，本文采用的旋轉(zhuǎn)方法是方差最大旋轉(zhuǎn)法。4個公因子累計解釋的方差為8.435，占全部信息的72.237%，這就是要尋找的公共因子。（表6）為標(biāo)準(zhǔn)因子得分表，從表中可以得出標(biāo)準(zhǔn)因子得分函數(shù)為： 

Factor1=-0.001×board-0.137×boardind-0.172×payds-0.133×paygg+0.262×roa+0.031×lever+0.336×size+0.262×roa-0.033×cash+0.566×sale 

Factor2=-0.135×board+0.067×boardind+0.557×payds+0.487×paygg+0.52×roa+0.053×lever+0.047×size+0.061×roa-0.033×cash+0.270×sale 

Factor3=-0.006×board-0.008×boardind-0.064×payds-0.057×paygg-0.262×roa+0.488×lever-0.185×size+0.225×roa+0.440×cash+0.123×sale 

Factor4=-0.564×board+0.568×boardind-0.086×payds+0.001×paygg+0.033×roa+0.02×lever-0.007×size+0.048×roa-0.014×cash-0.139×sale 

可以發(fā)現(xiàn)：第一，因子1與變量sale、size、roe、roa顯著相關(guān)，這四個變量主要是反映主營業(yè)務(wù)收入、總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，其系數(shù)越大，說明影響力越大。因子1主要是反映上市公司的贏利能力和公司規(guī)模的。因此，因子1可稱為收益和規(guī)模因子。第二，因子2與變量payds、paygg顯著相關(guān)，這兩個變量主要是反映上市公司董事薪酬和高管薪酬，其系數(shù)越大，說明影響力越強。因子2主要是反映上市公司的董事與高管的薪酬，系數(shù)越大，管理者過度自信的可能性越大。因此，因子2可稱為薪酬激勵因子。第三，因子3與變量lever、cash顯著相關(guān)，這兩個變量分別是資產(chǎn)負(fù)債率和流動比率，分別反映上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)和流動性。其系數(shù)越大，說明影響力越強。這里，因子3與資產(chǎn)負(fù)債率呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，這可能是因為資產(chǎn)負(fù)債率越高，對管理者的決策產(chǎn)生某種制約，使得管理者過度自信的可能性降低，但流動比率越大，意味著變現(xiàn)能力較強，管理者過度自信的可能性就越大。因此，因子3可稱為風(fēng)險因子。第四，因子4與變量boardind、board顯著相關(guān)，這兩個變量是反映董事會治理水平的董事會規(guī)模和獨立董事規(guī)模，其系數(shù)越大，說明影響力越強。因子4反映的是上市公司董事會的治理，董事會規(guī)模和獨立董事規(guī)模越大，管理者過度自信可能性越大。通過（表7），我國董事會規(guī)模平均值為9.7695，沒有超過10人，可能起到一些應(yīng)有的作用。Lipton & Lorsch（1992）認(rèn)為公司董事會的人員數(shù)量應(yīng)該被限制在10人之內(nèi)，最好是8-9人。董事會規(guī)模超過10人，將逐漸缺乏效率。因此，因子4可稱為董事會治理因子。 

（四）穩(wěn)健性檢驗 為了使本文結(jié)論更加精確，本文采用了兩種方法檢驗了前文管理者過度自信和各影響因子間的關(guān)系的穩(wěn)定性。（1）平均值：使用管理者過度自信和各影響因子在2015年至2015年間的平均值進行檢驗，比較一下管理者過度自信和管理者非過度自信的各變量的平均值，看是否有差異。（2）令管理者過度自信為1，否則為0，把各個自變量和管理者過度自信進行回歸。本文采用二元邏輯回歸logistic模型來做，回歸模型型分別為： 

可以看到我國上市公司過度自信和非過度自信的平均值差異比較顯著，而且管理者過度自信與各解釋變量之間的關(guān)系與前文因子分析中的變量之間的關(guān)系基本一致。logistic模型回歸見（表7），可以得知董事會規(guī)模與管理者過度自信沒有通過顯著性檢驗，但符號仍為正，所以他們之間具有較弱的正相關(guān)關(guān)系；董事報酬的符號與前文的結(jié)論不一致，即在（表7）中董事報酬符號為負(fù)，但是P值較大，未通過負(fù)相關(guān)的顯著性檢驗，與管理者過度自信的關(guān)系不顯著。但總體來說，各因子變量的符號和顯著性還是比較穩(wěn)定的。 

五、結(jié)論 

本文對管理者過度自信的影響因素進行了分析，因子分析結(jié)果顯示，上市公司管理者過度自信受到薪酬激勵、董事會治理、財務(wù)狀況、資本結(jié)構(gòu)、公司規(guī)模等因素的影響，其中，資產(chǎn)負(fù)債率與管理者過度自信呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，其他因素與管理者過度自信呈正相關(guān)關(guān)系，主要的影響因素是財務(wù)狀況。因此，要采取有效的方法來減輕管理者的過度自信：首先，在進行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時要考慮到管理者的認(rèn)知偏差，合理設(shè)計薪酬方案；其次，要加強董事會智力，建立清晰的目標(biāo)和明晰的角色和責(zé)任，建立有利于群體信息分享的機制；最后，證監(jiān)會要對財務(wù)狀況較好的上市公司加強監(jiān)督管理。管理者過度自信的度量一直是個難題，本文通過對上市公司高管持股是否增加來判斷高管是否存在過度自信現(xiàn)象；鑒于條件限制，選擇這一可行的方法度量難免偏頗，從而影響研究結(jié)論的可靠性。如果有條件并且能夠保證質(zhì)量，可以對公司進行廣泛的、延續(xù)性的發(fā)放問卷進行調(diào)查，或者對管理層人士進行心理與行為試驗，這樣的信息會更加直接和準(zhǔn)確。 

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管理者責(zé)任心的重要性02-27

影響薪酬制度的因素05-17

績效考核的影響因素05-20

影響績效考核的因素05-20

作為管理者的缺點03-02

管理者的責(zé)任與權(quán)力04-14

優(yōu)秀管理者的定義05-30

管理者的素質(zhì)與技能06-02

管理者常見的問題06-13