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產(chǎn)品經(jīng)理如何管理產(chǎn)品團隊?
其實準確的來說，產(chǎn)品經(jīng)理并沒有自己的“直系部隊”，更別說有“嫡系部隊”了，但是，在整個產(chǎn)品管理過程中，我們都知道，產(chǎn)品經(jīng)理必須依靠“旁系部隊”來完成公司的產(chǎn)品目標，有點像北宋時期的軍隊體系，簡單地說，就是“將不認兵，兵不識將”，這個體系帶來的最大問題就是戰(zhàn)斗力的不高，或許是因為這個原因吧，現(xiàn)在也有一些有規(guī)模的公司開始建立固定的產(chǎn)品團隊，期望能夠通過產(chǎn)品經(jīng)理和團隊的穩(wěn)定合作增強對市場的快速應變能力。
但是，無論是臨時團隊，還是固定團隊，對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，都面臨一個必須要清楚的問題，就是我們這些產(chǎn)品經(jīng)理管理團隊的根本目的是什么？
有朋友可能會說了，產(chǎn)品經(jīng)理帶領(lǐng)團隊的根本目的不就是完成企業(yè)的產(chǎn)品目標嗎？
這個目標我不敢說錯，但是我總有一些疑惑，是什么疑惑呢，我還是先來舉一個我親身遇到的案例吧。
02年的時候，我在一家軟件公司做產(chǎn)品經(jīng)理，當時公司有多條產(chǎn)品線，公司采用的產(chǎn)品團隊結(jié)構(gòu)就是臨時性的，但是有一天，一個產(chǎn)品的產(chǎn)品團隊出問題了，產(chǎn)品經(jīng)理和團隊中的一個開發(fā)人員就一個產(chǎn)品功能的實現(xiàn)產(chǎn)生了分歧，大家也知道，IT公司里基本都是年輕人為主，都有爭強好勝的心理，并且產(chǎn)品經(jīng)理只是業(yè)務上的管理者，沒有對團隊成員進行行政管理的權(quán)力，這就造成雙方互不相讓，結(jié)果分歧越來越大，爭論越來越激烈，甚至出現(xiàn)了互相攻擊的傾向，團隊的其他人勸也沒有用，最終矛盾被徹底激化了，那個產(chǎn)品經(jīng)理一下子跳到工位桌上（我到現(xiàn)在也不明白他是怎么能夠跳到桌子上的，看來人在激動的時候，潛力果然是無限的），指著那個開發(fā)說，“我就是不干了，今天我也要揍你”，開發(fā)當然也不想讓，大家一看要動手了，肯定不能坐視不管了，一邊拉架，一邊趕快把負責產(chǎn)品技術(shù)的副總叫來，這才避免了一場兵戎相見。
結(jié)果，第二天，那個產(chǎn)品經(jīng)理就辭職了，第三天，那個開發(fā)也辭職了。
從他們的個人角度來說，矛盾是沒有了，問題也不存在了，但是對于那個產(chǎn)品項目來說，問題卻出現(xiàn)了，一個產(chǎn)品經(jīng)理和一個主力開發(fā)的離職，對于這個產(chǎn)品團隊來說，簡直就是致命的打擊。
當時我就在場，還比較年輕，看到這種情況，竟然一下子懵了，這種事情在我的職業(yè)生涯中還是第一次遇到，雖然沒有發(fā)生在我身上，但是還是給了很大的壓力，同時也讓我有了很大的觸動，讓我開始審視作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，難道只是把眼光放在產(chǎn)品上而對其他事情置之不理嗎？
如果我?guī)ьI(lǐng)的也是這樣一個普遍是年輕人，人人有想法，人人都爭強好勝的團隊，我該怎么辦呢？再嚴酷一點說，如果這個事情是發(fā)生在我的團隊里，我又會怎么處理呢？是否也會想那個我的產(chǎn)品經(jīng)理同事一樣大動刀兵呢？
慶幸的是，我自認為我的性格還是比較隨和和平易近人的，或許這種事情永遠不會發(fā)生在我的身上，呵呵。
但是，我相信許多產(chǎn)品經(jīng)理朋友在管理團隊的時候或多或少都遇到過這樣的情況，其實這就給了我們所有產(chǎn)品經(jīng)理一個需要認證思考的問題：產(chǎn)品經(jīng)理管理產(chǎn)品團隊的根本目的是什么。
因為沒有一個好的團隊，我們的產(chǎn)品目標是根本無法按質(zhì)按期按量實現(xiàn)的。
現(xiàn)在有一種認識，認為對一個團隊管理的根本目標是提高團隊的工作效率，進而增加團隊的工作效果，但是我個人不這么認為，或許是在中國的公司帶過太多的產(chǎn)品團隊了，我個人認為，產(chǎn)品經(jīng)理管理產(chǎn)品團隊的根本目標是“減少團隊的內(nèi)耗”。
我們都承認一點事實，就是團隊中每個人的工作效率不可能是恒定的，每個人的工作效率會受到工作性質(zhì)，工作難度，個人心理甚至是個人心理的影響而變化，有時候甚至是影響很大的，就例如剛才我舉得那個例子，假設(shè)即使是兩個人都沒有辭職，那么我相信，以后兩個人將在短期內(nèi)無法和睦相處，如果兩個人心里的疙瘩短期內(nèi)無法解決，心理上有負擔，那么工作效率必然大大降低，這是肯定的。
因此，我個人始終認為，我們經(jīng)常說的“提高團隊工作效率”是一個說起來沒錯但是卻很難執(zhí)行的原則。
既然不太容易提高團隊的工作效率，那么，我們不如換一個角度來看，作為產(chǎn)品經(jīng)理，要面對團隊內(nèi)各個業(yè)務部門的同事，我們之間需要許多層面的信息的交流，也就是溝通，但是一個問題出現(xiàn)了，如果同樣一個信息由兩個不同角度的人去理解，那么肯定會出現(xiàn)“公說公有理，婆說婆有理”的情況，一旦這種分歧不能有效化解，最嚴重的結(jié)果就是我那個案例中說到的，成員離職，項目擱淺。
因此，每個產(chǎn)品經(jīng)理都必須要面對一個現(xiàn)實的問題了，就是“如何能夠在分歧激化之前有效的化解掉”，而這種分歧就是內(nèi)耗的核心來源，不能夠有效地解決分歧，內(nèi)耗的成本將會大大增加。
大家注意了，我說的內(nèi)耗可不僅僅是指“辦公室政治”這類的情況，更多的是指一個團隊中由于對同一個信息不同角度的理解而產(chǎn)生的分歧所導致的工作低效化。
我們都期待能夠通過規(guī)范和制度來解決這些問題，但是現(xiàn)實已經(jīng)告訴我們了，規(guī)范和制度只能限制內(nèi)耗發(fā)生的范圍，但是在遇到具體情況的時候，這些規(guī)范和制度就毫無用處了。
舉個例子，我曾經(jīng)在過一家公司，公司在員工制度里有一條說的是“鼓勵員工質(zhì)疑，鼓勵員工創(chuàng)新”，這樣問題就出現(xiàn)了，當產(chǎn)品團隊的成員對你的想法出現(xiàn)質(zhì)疑的時候，他可以拿出這條公司制度來說事，雖然在產(chǎn)品團隊體系中，公司或許會說明“產(chǎn)品經(jīng)理是產(chǎn)品團隊的負責人”，但是我們又有多少勇氣去把自己凌駕于公司制度上呢？
現(xiàn)在許多團隊的成員都是80后，自我意識很強，強調(diào)思維的自由和自我的權(quán)利，這確實是一個比較頭疼的問題。
因此說，制度和規(guī)范無法從根本上杜絕內(nèi)耗的產(chǎn)生，那么，又該如何卻解決呢？
沒有辦法，在關(guān)鍵的時候，還得靠產(chǎn)品經(jīng)理這個“人”的工作來把分歧以及可能激化的矛盾遏制在萌芽期。
重新來看我說的那個案例，我們假設(shè)一下：
產(chǎn)品經(jīng)理和那個開發(fā)人員產(chǎn)生了分歧，并且分歧逐步升級，如果產(chǎn)品經(jīng)理已經(jīng)敏感的嗅到了火藥味，如果產(chǎn)品經(jīng)理本身素養(yǎng)不錯，如果產(chǎn)品經(jīng)理在這個時候能夠拋開個人顏面，如果這個產(chǎn)品經(jīng)理能夠突然意識到應該以大局為重，如果這個產(chǎn)品經(jīng)理能夠換位思考一下，如果這個產(chǎn)品經(jīng)理能夠意識到這是在公司，如果這個產(chǎn)品經(jīng)理能夠稍微退讓一步，……，和開發(fā)的兄弟說“你說的問題我再思考一下，謝謝你的意見”，那么，我想，這個問題或許就到此為止了，也就不會發(fā)生那么嚴重的后果了。
但是，歷史不允許假設(shè)，同樣，案例的最優(yōu)解決方案只能出現(xiàn)在我們這些旁觀者的頭腦中，但一切都已經(jīng)發(fā)生了，一切都無法改變了，作為旁觀者的那個產(chǎn)品經(jīng)理的同行們，在面對產(chǎn)品團隊管理的時候，不知道都有什么樣的體會，是否遇到過類似的問題，希望我們能夠一起探討，把我們團隊的內(nèi)部成本消耗降到最低。
騰訊資深產(chǎn)品經(jīng)理談產(chǎn)品經(jīng)理團隊管理的幾點心得
1. 將員工個人能力成長與團隊業(yè)績發(fā)展緊密結(jié)合
記得當年擔任Leader之初，我就給自己的職責定位做了個分配，原則上，50%關(guān)注業(yè)務；50%關(guān)注團隊；包括團隊流程建設(shè)沉淀及團隊人員的成長，根據(jù)不同的階段可調(diào)整；
我們特別要求員工將團隊業(yè)務發(fā)展與個人能力發(fā)展結(jié)合起來；這里的辯證關(guān)系也是顯然的，團隊成功每個人才能成功；每個人的能力提高能保證團隊更大的成功；
比如，在部署某工作時：
第一，講清楚目標與意義，我的期望與衡量標準；
第二，講清楚做這件事對其個人能力成長有什么幫助；
第三，關(guān)于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而異；
對于新手，就直接講明應該如何去做，細化到步驟，讓其馬上去執(zhí)行；
對于有經(jīng)驗者，只需要將一個大致思路；
對于資深同事，方法和思路都讓其去搞定，只需要明確我的期望；
“響鼓不用重錘”，鼓勵悟性文化；
做對事的同時，培養(yǎng)核心能力，有很大意義：
1）提高員工的核心競爭力，提高抗風險能力；
我經(jīng)常舉一個例子，那就是之前移動SP業(yè)務輝煌期的時候，SP產(chǎn)品經(jīng)理不需要很高的素質(zhì)，不需要復雜的產(chǎn)品能力，一個簡單的圖鈴放上線就能賺錢，很容易獲得認可和獎勵；而后來SP泡沫破滅的時候，這些人員被大量淘汰，找工作都沒人要；之前我接到過很多的SP產(chǎn)品經(jīng)理的求職信，但大多數(shù)沒有建立起核心能力，直接就拒了。
每個行業(yè)，每個業(yè)務，甚至每個公司發(fā)展都有自己的周期性，中國經(jīng)濟發(fā)展也不會永遠高歌猛進；所以，我們需要保持一個憂患意識；
記得07年的某次會上我講過一個判斷，就是中國的第一次大規(guī)模失業(yè)浪潮是國有企業(yè)職工，上世紀九十年代國有企業(yè)體制改革導致的下崗浪潮；而下一輪的失業(yè)浪潮就可能出現(xiàn)在我們白領(lǐng)行業(yè)；這個可能不是由于體制變革而是經(jīng)濟發(fā)展帶來的；還討論了影響個人職業(yè)發(fā)展的其他危機因素：比如，一個公司的發(fā)展遇到瓶頸；互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出現(xiàn)危機，行業(yè)人才過剩；國家大環(huán)境經(jīng)濟出問題等；
我經(jīng)常給大家講，需要居安思危，在安穩(wěn)的日子里提高自己競爭力，才能抵抗未來風險，就算公司裁人，也會先裁能力不行的人，自己強到哪里都可以；
2）磨刀不誤砍柴工；員工能力成長，可提高效率，保障業(yè)績；
一個新招聘來的人，初期只能當半個人用；但經(jīng)過培養(yǎng)可獨立開展工作，當1個人用；而一些成為骨干的人，則可以相當于2個人的工作效率；所以，我們能力工作提高越快，工作越游刃有余；
3） 真正地做到“以人為本”。
團隊內(nèi)的員工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以頤指氣使的下級；我們也不是資本家，不能壓榨完員工的價值，作出成果后就掃地出門；這需要建立一種情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多業(yè)績；
落實在具體考核上，也看兩個方面，一是看所負責的工作的結(jié)果；二是看個人能力的提高；不同發(fā)展階段的人這兩個方面有不同的比重；如果只是業(yè)績結(jié)果很好，但個人能力沒有進步，也不會得到S；我們要通過S作為激勵，給予哪些工作成績好，同時又進步快速的人；
2. 建立與強化團隊的文化氛圍，價值觀
做為公司員工要遵循公司最基礎(chǔ)的文化價值觀：正值，盡責，合作，創(chuàng)新；
在團隊內(nèi)部，除遵守公司文化外，也要強化符合我們業(yè)務和團隊發(fā)展需要的價值觀，營造一個好的風貌與氛圍，并作為團隊特色文化進行傳承。
3 結(jié)果導向，強化實踐中培養(yǎng)能力，在水里學會游泳；
提高員工的能力，最有效的方式就是讓他做事情；有時灌輸一大堆道理，方法-論，紙上談兵，往往是沒用的，也容易招致反感；可以先將一些大致思路，然后干脆就直接推下水，讓他在水中學習，嗆幾口水，就學會游泳了，當然過程中，要設(shè)置好監(jiān)控點，避免風險；
案例：
比如，我們的新畢業(yè)生培養(yǎng)，我個人并不反對一輪又一輪的培訓，虛擬一些課題去讓他們?nèi)プ觯蛘咦瞿M實戰(zhàn)；并不是說這種方法不好，而是應該適可而止；最有效的方法就是還是教練式輔導，先簡單培訓，就讓他直接去做事，去碰壁，去自我總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)這種結(jié)果很好，既分擔了團隊內(nèi)的工作，畢業(yè)生個人成長也很快，其個人成就感也很強；
虛擬炒股即使賺了1千萬，也沒有真實炒股賺了1千塊來的興奮；
另外，合理的授權(quán)，也做好整體的監(jiān)控；一方面保證結(jié)果風險可控，不至于造成巨大損失，其次，一旦真的出了問題，Leader也要做好承擔責任的準備；
4. 為員工的能力成長，允許失敗，可付出一些嘗試成本和代價；
親自碰壁之后，才有機會調(diào)整正確的方向，這是寶貴的經(jīng)驗，也是學習提高的好方法；
聽一個VC朋友說過：不要投資給失敗3次以上的團隊，也不要投資給沒有失敗過的團隊；說明失敗的教訓對每個人都很關(guān)鍵；有時，我明知道員工做的事情可能有不好的結(jié)果，但我也會選擇尊重他的選擇，只要這個結(jié)果可控，大不了這個風險我來承擔；
5 以身作則，對自己高要求，對下屬多寬容；
首先，作為Leader，自己能力要很強；培養(yǎng)其他產(chǎn)品經(jīng)理，至少自己的產(chǎn)品能力要很專業(yè)；自己有一桶水，才能給別人一杯；不能只懂一點皮毛，就給別人兜售，有時候別人會礙于你的權(quán)勢勉強附和，其實，大家心里都很明白。
告誡自己要不斷的學習和提高，要有比較高的追求；我對資深產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)能力的要求比較高，要在三重身份都要有發(fā)展：分別是行業(yè)分析師，系統(tǒng)需求分析師，交互設(shè)計師；
嚴以律己的同時，還要避免給下屬造成很大壓力；
我很坦誠的在團隊內(nèi)部講過，團隊內(nèi)的每個人都是有價值的，都有長短，都有自己的定位。我會保證用寬容的心態(tài)來看待，比如在唐僧取經(jīng)團隊中，八戒雖然有缺點，但也有很大用處，對于取經(jīng)成功也有很大的貢獻；但也請大家理解的是，我們會給大家機會，但我們的最核心前提是保證業(yè)務發(fā)展，如果個人能力無法適應業(yè)務發(fā)展速度，給了機會都無效，就只能調(diào)整工作崗位了。
6. 加強團隊的流程沉淀與建設(shè)；
一個團隊就是一個系統(tǒng)，只要規(guī)則制定好，可以自我發(fā)展；團隊內(nèi)部流程的沉淀與強化執(zhí)行很關(guān)鍵；一個好的團隊和烏合之眾的區(qū)別，就在于此了。
當一個團隊可以按各自角色分工自我運轉(zhuǎn)時， Leader就可以從團隊的圈子中跳離出來，精力集中在外部事務上，協(xié)調(diào)外部資源來滿足團隊更大的發(fā)展；
另一個方面是文檔化， 文檔保證交流與傳承；我們每個產(chǎn)品文檔都要不斷地優(yōu)化與專業(yè)；
我一直認為，一個好的團隊，是不管Leader是否在，團隊都運作井井有條；我們現(xiàn)在基本可以做到這一點了，但還要持續(xù)完善；
7. 發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)人才，加強梯隊建設(shè)
Leader要注重對團隊梯隊及接-班人的培養(yǎng)；首先是選擇接-班人，然后是有計劃的創(chuàng)造條件培養(yǎng)；
我們在內(nèi)部也多次強調(diào)過，首先每個人都有所長，都有階段性分工，每個人也都能找到自己最合適的發(fā)展定位；但Leader 并不是每個人都是適合，一方面，機會有限；其次是，每個人的發(fā)展速度和層次也都是很大差異；一個團隊內(nèi)，就是需要有一個梯隊，才能保證永續(xù)經(jīng)營；不可能每個人都很強，都做Leader吧；
在選擇方面，我們明確我們的價值觀；比如強調(diào)學習能力好，發(fā)展意愿高；業(yè)績突出；把有限的機會向跑得快的人傾斜；讓他們更快速成長，然后再帶動后面的人；一群人和稀泥，表現(xiàn)上一團和氣，其實是沒有什么前途的；
我經(jīng)常舉一個例子，就是關(guān)于唐僧的取經(jīng)團隊；每個人都有用，但只有唐僧做Leader，這個經(jīng)才能取到；如果是豬八戒做Leader，那可能半路就在女兒國下崽了；另外，還有一個觀點，但形勢好的時候，我們需要豬八戒這種人，但當業(yè)務目標無法保證，生死存亡之機，豬八戒這類是最有被裁掉危險的；
8. 強化有效溝通，鼓勵向上溝通；
有學者說，管理者需要有很多的時間做溝通；經(jīng)常和每個人聊一下，包括工作狀態(tài)，學習，觀察每個人的工作狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)不對勁的，就馬上聊一下；并特別強化團隊內(nèi)部的主動溝通文化，鼓勵向上溝通；下面同事有任何問題都可以隨時找我來溝通，消除掉任何的心里障礙，大家是合作伙伴，而不僅僅是上下級；
現(xiàn)在來看，的確能感覺到團隊在成長，至少在產(chǎn)品經(jīng)理能力方面，我可以自信地說我們走在前列；
我也非常感謝團隊的整體成長，以及團隊內(nèi)涌現(xiàn)的突出的人才， 正是有了大家的快速提高，能各自獨當一面的堅守好自己的陣地，作為領(lǐng)導者，我才有更多的時間和精力，關(guān)注和研究行業(yè)，考慮產(chǎn)品戰(zhàn)略及培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的方法-論，才可以沉淀一些知識，寫下這段文字。
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