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跨國公司薪酬管理制度
美國羅格斯大學(xué)管理與勞動關(guān)系學(xué)院教授劉明魏在接受《第一財經(jīng)日報》記者專訪時表示：“歐美的大公司為了吸引和挽留頂尖管理人才，為了更好地激勵他們，公司不僅注重高級管理人員薪酬的絕對值，而且在薪酬計劃的激勵性和多樣性方面也下了很多工夫�！�
劉明魏在康奈爾大學(xué)獲得勞動關(guān)系與人力資源管理博士學(xué)位，并在國際勞工組織擔(dān)任項(xiàng)目顧問。他介紹說，在美國，大公司CEO或高管的薪酬通常包括四個基本部分：基本工資，與當(dāng)年公司績效相聯(lián)系的年終獎，股票期權(quán)，和長期激勵計劃(包括帶有附加條件的股票計劃和與中長期績效相聯(lián)系的獎金)。
基本工資和年終獎都屬于短期激勵措施，而為了使公司高管真正從股東和長期的角度提升公司價值，長期激勵就顯得尤為重要。長期激勵效果最顯著、使用最廣泛的還是股權(quán)激勵計劃。
和國內(nèi)最大的區(qū)別是，海外高管對本企業(yè)持有股票，而且是長期持有，這起到了長期激勵和保障的作用。高管在獲取這部分股票時，一般而言價格較低，是薪酬的重要組成部分。而我國國企在高管薪酬上缺乏長期激勵計劃，盡管也一直在探索股權(quán)激勵，但執(zhí)行效果一般，對此德勤管理咨詢?nèi)肆Y本中國區(qū)主管合伙人王大威在接受本報的采訪時表示：“目前央企需要改善薪酬激勵機(jī)制，鼓勵高管努力獲得高業(yè)績并可獲得較高的薪酬，分享公司的發(fā)展，但同時要嚴(yán)格管理在職消費(fèi)和灰色收入�！�
根據(jù)AFL-CIO研究分析報告，美國大企業(yè)的CEO在2015年平均薪酬為925萬美元，而其中股票報酬和期權(quán)報酬就分別有263萬美元和228萬美元。
激勵多樣化
除了極具吸引力的薪酬絕對值之外，在福利上，大公司的CEO或高管一般享有優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療保險和人壽保險，很多大公司還提供一些額外福利，如提供公司的汽車或直升機(jī)、住房補(bǔ)貼、俱樂部會員資格、學(xué)費(fèi)報銷等。另外還有一些大公司為高管提供靈活性的工作安排，如靈活的工作時間、地點(diǎn)和度假安排等。
實(shí)際上，海外公司還有一個專門為高管提供的薪酬保護(hù)計劃。這個薪酬保護(hù)計劃也叫“金降落傘”，即高管因公司發(fā)生所有權(quán)變化或其他原因?qū)е鹿蛡蚝贤K止時能獲得一筆不菲的補(bǔ)償，包括解雇費(fèi)、獎金、股票期權(quán)等。例如之前澳洲MFS公司在倒閉的幾個月前支付了高管數(shù)百萬澳元的業(yè)績獎金。
對于這一保護(hù)計劃，人力資源管理咨詢公司任仕達(dá)(中國)市場總監(jiān)朱寧將之歸納為“消除后顧之憂”原理，他在接受《第一財經(jīng)日報》記者專訪時表示：“海外公司的薪酬體系在物質(zhì)上采取長短期結(jié)合的形式，覆蓋在職、離職、退休不同情況下的薪酬福利保障計劃，讓高管沒有后顧之憂�！�
退休養(yǎng)老堅實(shí)保障
公司在高管任職期間有效地激勵他們更好地管理經(jīng)營公司，但是這些高管退休之后，公司又要如何保障他們在精神和物質(zhì)生活上的無憂無慮？
首先在物質(zhì)上，劉明魏介紹說，大公司的CEO或高管除了享有公司一般員工享受的退休計劃外，還享有豐厚的經(jīng)理人員補(bǔ)充退休計劃。這些補(bǔ)充退休計劃使高管在退休后能獲得高達(dá)他們退休前一年60%的薪水加獎金，并還可能考慮到他們以前獲得的股票和股票期權(quán)而增加相應(yīng)的退休金。這樣，大公司的高管們經(jīng)�？梢灶I(lǐng)到上百萬美元甚至更多的退休金。
高管們退休后，在待遇上持續(xù)享受健康保險、體檢和醫(yī)療福利，交通便利(專車甚至專機(jī))，保安人員和護(hù)理人員等。精神上，公司一般會邀請退休高管加入公司設(shè)立的基金會、慈善項(xiàng)目、研究會或相關(guān)團(tuán)體。有些高管在退休后會直接擔(dān)任公司的高級顧問。
另外為了保證公司有足夠的資金支付高管未來的養(yǎng)老金，很多大公司專門設(shè)立一個高管養(yǎng)老金的信托基金賬戶。這樣，即使公司以后虧損甚至破產(chǎn)，高管的養(yǎng)老金也不受影響。
反觀我國國企，高管在退休后普現(xiàn)“人走茶涼”的凄涼，王大威對此解釋原因說：“我國國企董事長和總裁一般都是組織部任命，不是董事會聘請的，所以國企高管都還是處于行政體系下對官員的管理模式，薪酬是嚴(yán)格管控的，退休后的官員人走茶涼是正常的�！�
“發(fā)達(dá)國家主要大型企業(yè)都是私人企業(yè)，董事會在聘請高級管理人員時，公司在薪酬和退休金方面具有很大的談判和決策權(quán)�！蓖醮笸^續(xù)說道，“對于我國國企的高管可以適當(dāng)增加補(bǔ)充商業(yè)保險，以及企業(yè)年金分配適當(dāng)傾斜，以確保退休金能維持與退休前基本一致的生活水平。”
盡管海外大企業(yè)與我國國企性質(zhì)不同，高管聘任方式不同，這些都決定了企業(yè)對高管的薪酬和退休安排，但高管的薪酬福利問題本質(zhì)上是一個公司治理的問題。有效地制定和管理高管薪酬福利計劃，這樣才能達(dá)到雙贏的結(jié)果。
跨國公司薪酬管理制度
20世紀(jì)50年代，跨國公司中80%的員工為歐美畢業(yè)生。而到了2000年，1.15億的畢業(yè)生中，有50%來自于亞洲。
過去，一些大型跨國企業(yè)對于人才的招募簡直可謂“壟斷”�，F(xiàn)在，與本土的一些企業(yè)相比，跨國公司在吸引人才上面仍然具有一定的吸引力，但是已經(jīng)遠(yuǎn)不如從前。尤其是當(dāng)公司需要來自新興市場的尖端人才，或是本土企業(yè)希望增加勞動力市場價值鏈時，跨國公司便不得不與人分享勞動力。
勞動力成本問題已經(jīng)逐漸被視為一個備受社會廣泛關(guān)注的議題，這樣的情況同樣發(fā)生在低勞動力成本市場，例如主要提供工業(yè)制造的中國和越南，以及主要提供服務(wù)的印度和菲律賓。
與此同時，NGO以及國際媒體對人權(quán)的重視對企業(yè)造成很大壓力，加之勞工權(quán)益保障的沖突由于受到當(dāng)?shù)孛癖姾蚙F的關(guān)注而出現(xiàn)越演越烈的趨勢之時，企業(yè)不得不開始積極履行勞動保障方面的責(zé)任。
勞工權(quán)益的挑戰(zhàn)同樣為公司的經(jīng)營、道德和信譽(yù)帶來風(fēng)險�，F(xiàn)在，越來越多的社會責(zé)任投資者開始關(guān)注公司在這個領(lǐng)域的表現(xiàn)。
盡管這樣，調(diào)查顯示僅有很小一部分的企業(yè)制定、采取了長效的政策和管理機(jī)制來解決這方面的問題。尤其是在子公司和分支機(jī)構(gòu)，勞工權(quán)益的政策更加難以保證。
將薪酬制度“本土化”
拉法基在全球76個國家擁有超過9萬名員工，公司制定了一個大概的薪酬制度。由于拉法基的公司遍布全球多個國家，而每個國家的薪資水平無法統(tǒng)一，所以拉法基制定的這個統(tǒng)一的薪酬制度更多是針對管理層而言。
“嚴(yán)格意義上講，拉法基并沒有制定出一個國際化薪酬制度�！睋�(jù)拉法基薪酬管理負(fù)責(zé)人Thomas Bork介紹，基本工資的制定是根據(jù)員工的職責(zé)、技能以及個人素質(zhì)來確定的。在同一個國家，不同的經(jīng)理層的崗位工資看起來似乎更符合所謂的“國際標(biāo)準(zhǔn)”，因?yàn)榻?jīng)理層的工資是由總部商討決議的。而至于非管理崗位的工資，則是根據(jù)具體的崗位類別、跟當(dāng)?shù)毓M織的協(xié)商結(jié)果以及當(dāng)?shù)胤梢缶C合考量制定的。如果當(dāng)?shù)貨]有勞工薪水的制定政策，我們就根據(jù)拉法基自己的評價系統(tǒng)和制定標(biāo)準(zhǔn)予以制定。
在所有國家，拉法基都建立了鼓勵廣泛參與的分紅制度。公司600個最為重要的管理崗位的分紅分為三個方面：1/3取決于個人工作表現(xiàn)；1/3取決于所在公司的經(jīng)濟(jì)狀況；剩下的1/3則取決于所在團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)。
個人工作表現(xiàn)的構(gòu)成包括是否發(fā)生過工傷事故，審計或是程序是否合規(guī)等。公司還會根據(jù)各種考核結(jié)果對個人工作表現(xiàn)做出綜合評價。
在一些國家，拉法基的分紅制度已經(jīng)延伸至非管理層。但是所在地區(qū)的公司需要根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕瘜?yīng)分紅利進(jìn)行計算，以便以更好的途徑惠及員工。
在一些國家，醫(yī)療保險對于一個家庭來說是十分重要的。這就需要由當(dāng)?shù)氐娜肆Y源主管對醫(yī)療保險的政策予以考量，以更好地吸引人才。
“退休政策也需要根據(jù)各地具體情況予以制定。比如，在一些國家，退休后來自于家庭的供養(yǎng)可以扮演十分重要的角色，所以對于這些國家的退休員工來說，一次性發(fā)放養(yǎng)老金就比按月發(fā)放更具吸引力。所以在這些與勞工待遇相關(guān)的領(lǐng)域，我們沒有辦法制定一個全球統(tǒng)一性的政策。”Thomas Bork說。
尊重最低工資信守國際工會組織的承諾
“拉法基是一個對人才有吸引力的企業(yè)，因?yàn)槲覀兪种匾暜?dāng)?shù)氐南嚓P(guān)法律法規(guī)。并且據(jù)我所知，拉法基的薪酬水平是高于所在地平均水平的�！盩homas Bork說。
2015年，拉法基就與三個國際性的貿(mào)易組織簽署了有關(guān)社會責(zé)任和社會關(guān)系的文件。拉法基承諾將充分尊重由國際勞工組織界定的員工基本人權(quán)，其中也包括保障最低工資的條例。
要充分履行勞工權(quán)益的社會責(zé)任，僅僅“獨(dú)善其身”是不夠的。拉法基在與供應(yīng)商簽署合同時，會指明關(guān)于勞工保障的要求，希望供應(yīng)商能適應(yīng)我們的價值與文化。這也促使公司會精心挑選供應(yīng)商與合作伙伴�！霸谠侥希覀兤D難地樹立起了拉法基的牌子，因?yàn)樵谀抢锖茈y找到符合我們要求的供應(yīng)商。即使對于供應(yīng)商的審計都得以通過，也并不代表它們完全不存在問題，或許是我們還沒有發(fā)現(xiàn)。我們能做的就是盡量改善�！盩homas Bork說。
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松下、索尼的薪酬制度“本土化”
松下電器：取消年齡工資和能力貢獻(xiàn)工資，加大獎勵力度
20世紀(jì)90年代，松下電器（中國）有限公司的管理經(jīng)驗(yàn)是引進(jìn)先進(jìn)的管理模式，工資結(jié)構(gòu)分為四部分：年齡工資、崗位工資、能力貢獻(xiàn)工資以及職務(wù)工資。2001年由于松下出現(xiàn)了80多年來的首次虧損，迫使松下開始反思管理方面的問題，并進(jìn)行了一系列的改革。松下電器（中國）有限公司則進(jìn)行了更為大膽的人事制度改革，打破了松下電器具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消了年齡工資和能力貢獻(xiàn)工資，在保留崗位工資和職務(wù)工資的同時，加大獎勵力度，轉(zhuǎn)變工資支付觀念，注重個人能力和貢獻(xiàn)。
在過去，能力貢獻(xiàn)工資是相對固定的，無論工作業(yè)績好壞，最終根據(jù)職工的評價結(jié)果，工資都會有所上升，只不過評價高的員工的工資調(diào)整的多一點(diǎn)，評價低的員工調(diào)整的少一點(diǎn)。經(jīng)過改革之后，完成工作被評價為及格的，工資不升不降；完成工作業(yè)績優(yōu)秀的，工資增長幅度加大；工作業(yè)績差的，工資下降；評價低到一定程度，調(diào)整工作崗位或辭退。通過改革，改變了員工關(guān)于獎金是工資的滯后支付的觀念，提高了公司的業(yè)績。
索尼：5P評價系統(tǒng)全面評估員工業(yè)績
自從索尼確定“把中國作為全球發(fā)展引擎”戰(zhàn)略后，索尼（中國）又進(jìn)一步加強(qiáng)了績效考核的力度。在SONY內(nèi)部，采用的是5P評價系統(tǒng)來全面評估員工的業(yè)績。5P是指個人（Person）、職位（Position）、過去（Past）、現(xiàn)在（Present）、潛力（Potential）。索尼對所有的指標(biāo)進(jìn)行量化，對于很難量化的指標(biāo)則采取了回答問題的方式，然后轉(zhuǎn)化為量化結(jié)果。索尼（中國）的績效考核采用年度考核制。每年年末索尼人力資源部門都會將評價的標(biāo)準(zhǔn)向員工公布，每個員工首先根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評估；然后上司會與下屬談話。首先，對下屬的工作內(nèi)容進(jìn)行分析；其次，對工作的方式、方法進(jìn)行評價。完成個人評價后，人力資源部門還要對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評估。整個評估系統(tǒng)周而復(fù)始，今年的評估完成后，實(shí)際上明年的目標(biāo)也就設(shè)定好了。
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