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知識型員工管理概述
移動互聯(lián)網(wǎng)時代的知識型員工管理
什么是知識型員工，彼得德魯克認為是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人�！毕啾容^于普通的技術(shù)工人，知識型員工成現(xiàn)出了更多的特點。個人素養(yǎng)上，普遍是高學歷，具有較強的專業(yè)技術(shù)素質(zhì)和個人修養(yǎng)；心理上追求自我價值的實現(xiàn)，重視精神激勵和成就認可；工作上喜歡個性化和創(chuàng)造性，不喜歡被命令指揮，抵觸所謂的官僚化管理，敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)權(quán)威。過去話音業(yè)務時代，由于業(yè)務的單一化，以及競爭環(huán)境相對簡單，運營商更喜歡自上而下的行政指導，強調(diào)員工的執(zhí)行力和服從性，而忽視，或者不需要更多的來自員工層面的個性化和創(chuàng)造力。因此“執(zhí)行力強”一直作為一種管理業(yè)績，被運營商所津津樂道。
但是放眼當下，移動互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，從產(chǎn)品，到業(yè)務都不斷的給我們制造驚喜，而這背后的創(chuàng)新之源正是來自于優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)精英團隊，這些被稱為知識型員工的人才隊伍，為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)增添了更多的精彩。同時也給運營商提出了一個難題，過于那種以服從計劃，完成指標為導向的管理思維已經(jīng)不適用于這些充滿創(chuàng)新力和個性訴求的知識型員工隊伍，隨著運營商布局移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，知識型員工隊伍會不斷擴大，如何轉(zhuǎn)變思維，有效管理越來越多的知識型員工，使他們的價值充分發(fā)揮，為公司創(chuàng)造利潤，已經(jīng)是運營商必須面對的一道難題。
移動互聯(lián)網(wǎng)更適合知識型員工的發(fā)展
首先，移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新性，更適合知識型員工的工作方式。互聯(lián)網(wǎng)不像話音業(yè)務，無論從業(yè)務形態(tài)，到生產(chǎn)流程，再到營銷推廣，都不是能夠標準化，規(guī)�；牟僮�。話音業(yè)務只有一種，而互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務形式千千萬萬，各有新意。這就需要知識型員工的創(chuàng)新思維和個性化的方式才能實現(xiàn)。你能夠想到區(qū)區(qū)14萬美元研發(fā)出來的《憤怒的小鳥》，僅僅推出兩年時間，便賺到了超過8000萬美元。正式源于其背后的研發(fā)團隊，不拘形式的游戲創(chuàng)新意識，而這種創(chuàng)新，就是移動互聯(lián)網(wǎng)的特質(zhì)。
第二，移動互聯(lián)網(wǎng)的扁平化，更適合知識型員工的溝通習慣。網(wǎng)絡時代讓過去金字塔形式的組織，變得越來越扁平，層次的隔閡已經(jīng)不再明顯，溝通更加直接快捷。而這與知識型員工的特點相吻合，他們不喜歡過于官僚化的上傳下達機制，不喜歡繁文縟節(jié)的流程環(huán)節(jié)，喜歡有問題直接找到相關負責人溝通處理，重視效率和成果。知識型員工，更能夠接受移動互聯(lián)網(wǎng)本身的“草根文化”。
第三，移動互聯(lián)網(wǎng)的開放化，更適合知識型員工的思維模式。過去的專業(yè)技術(shù)人員，更加專注于本身領域的業(yè)務工作，同樣，傳統(tǒng)電信行業(yè)天然的封閉性，也不需要員工擁有寬廣的視野和專業(yè)之外的想法。但是這一切在移動互聯(lián)網(wǎng)時代都不復存在，傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈已被打破，IT逐漸將CT產(chǎn)業(yè)融合，游戲規(guī)則重新改寫，那么擁有更加多元化，開放化思想的知識型員工，就更能夠適應當前“天下大亂”的競爭環(huán)境。
運營商在角逐移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場，必須依賴越來越多的知識型員工，運營商也必須在管理思維上進行大的改革，讓知識型員工擁有足夠的施展才華的空間，在能力上得到充分發(fā)揮，自身價值得到充分體現(xiàn)，否則，人才隊伍上的劣勢，將直接導致運營商無法與越來越強大的互聯(lián)網(wǎng)公司競爭。
移動互聯(lián)網(wǎng)時代的知識型員工管理新思維
打造移動互聯(lián)網(wǎng)時代的知識型員工管理新思維，運營商需要從以下五個方面展開，塑造全新的管理理念和行為法則，吸收和培養(yǎng)更多更優(yōu)秀的知識型員工。
在定位上，為員工建立一種走“專家路線”的意識。一般而言，傳統(tǒng)的技術(shù)性員工普遍將工作看做利用專業(yè)技術(shù)解決具體問題，完成上級交代的任務而已。但是，知識型員工本身具有更高的自我實現(xiàn)動機，需要社會的認可度也更加強烈。這就要求運營商必須重新審視對這些員工的職業(yè)發(fā)展定位，不僅僅需要將這些知識型員工看成一般的技術(shù)性員工，而更應該鼓勵其在本職工作基礎上，努力成為本領域的專家，幫助其樹立“專家路線”的意識。一旦知識型員工認識到自身從事的工作，除了物質(zhì)上的獎勵之外，還能夠有機會自我實現(xiàn)，那么對于這些員工，就會有更高的激勵效果和崗位認可度。
移動互聯(lián)網(wǎng)讓原本簡單的電信業(yè)工作變得豐富多彩，所需要的各種專業(yè)技能的人才也非常之多，完全能夠滿足員工走“專家路線”的要求。譬如，當前移動終端游戲產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，需要更多的專業(yè)化的游戲玩家為之服務，通過鑒定游戲本身的好壞，指導開發(fā)者有針對性的開發(fā)新游戲。那么，一些對游戲應用有著獨特理解和天賦的員工，就完全可以成為這方面的專家。運營商若想在管道之外，做大內(nèi)容和平臺，就需要培養(yǎng)、接受這些人的專家意識，鼓勵所有知識型員工走出自己的專家路線。
在溝通機制上，能夠重視非正式組織，重視非正式溝通。企業(yè)中，往往存在著許多非正式組織，里面的成員們，因有著共同的背景，或者是共同的興趣，共同的目標而走到一起。這些組織沒有明確的制度規(guī)范，但是卻在成員之間，有很強的凝聚力和感染力。知識型員工，本身就具有更多的想法，更高的追求，很容易形成一些非正式組織，開展工作之外的活動。作為管理者，需要有效地引導這些知識型員工的興趣愛好，加強與他們之間的非正式溝通，增強彼此的信任感和接受度，才能更好的發(fā)現(xiàn)其不為人知的潛能特長，并在工作中加以開發(fā)利用。
運營商作為國企，本身官僚化色彩濃厚，但是如果想要有效管理知識型員工，就必須有意識的去官僚化，建立平等的溝通方式。但是知識型員工普遍不喜歡過于官僚化的溝通，天生有一些反權(quán)威的特質(zhì)，更愿意與人平等交流。對于管理者而言，就需要在工作之外，重視非正式溝通的效果。目前很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，開始運用微博，建立領導與員工之間的溝通機制，在微博上，上下級的色彩大大減弱，反而更像朋友之間的聊天，這種方式對員工更有親切感。
在考核激勵方面，做到變硬性考核為彈性激勵。運營商過去較為成功的KPI考核，雖然讓自身的業(yè)務快速成規(guī)模的發(fā)展，但是也造成了員工工作壓力巨大，精神上不堪重負，成就感大幅降低。而且，在移動互聯(lián)網(wǎng)領域，知識型員工從事的很多工作都是非常復雜的，難以量化的研發(fā)創(chuàng)意工作，運營商再實施以往的考核工具，不僅無法做到科學公正，而且不利于這些員工的感知，起不到激勵的效果。這就需要運營商重新評估目前的考核方式，能否將僵化的考核方式調(diào)整的更為靈活？能夠考慮到移動互聯(lián)網(wǎng)本身的特殊性，設置更為個性化的評判指標？能否將這種業(yè)績完成導向轉(zhuǎn)變成業(yè)績評比導向，從負向的懲罰機制轉(zhuǎn)為正向的獎勵機制？畢竟知識型員工重視榮譽，追求自我實現(xiàn)的特質(zhì)，決定了其對指標壓力的本能抵觸，相反更傾向于在業(yè)績評比上爭上游，如果企業(yè)能夠讓追求個人榮譽的動力替代冷冰冰的指標壓力，那么對于知識型員工而言，或許激勵更為有效。
在培養(yǎng)教育方面，需要重視人力資本的開發(fā)。管理大師彼得?德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。特別是對于知識型員工，個人的發(fā)展前景，能夠得到的專業(yè)培訓機會，有時候比短期的物質(zhì)獎勵和待遇更有吸引力，這也構(gòu)成了知識型員工能不能長期留在企業(yè)的重要因素。移動互聯(lián)網(wǎng)不同于電信網(wǎng)，移動互聯(lián)網(wǎng)由于業(yè)務內(nèi)容的極大豐富，使得其早已不局限于某個行業(yè)領域，它是一個綜合化的產(chǎn)物，不僅僅是通信，更是一種文化，一種生活。知識型員工，本身更加渴望獲得超出本職工作之外的信息，那么在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，運營商在培訓方面，就不能僅僅局限于專業(yè)技術(shù)層面，而要突出大培訓的意識，利用跨界培訓，跨界交流等方式，更能夠激發(fā)員工的靈感，更能夠促使其創(chuàng)造出具有特色的產(chǎn)品和服務。
總之，移動互聯(lián)網(wǎng)與知識型員工，似乎是天生的一對，通過知識型員工的才智創(chuàng)造，移動互聯(lián)網(wǎng)越發(fā)具有迷人的魅力；移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，反過來對知識型員工的需求越來越大。知識型員工的管理，核心在于價值激勵，而不是指標考核，在與精神認同，而不是物質(zhì)刺激。如果運營商希望在移動互聯(lián)網(wǎng)廣闊的藍海中有所作為，那么知識型員工的管理必須倡導新思維，走出新道路。
做好知識型員工的職業(yè)生涯管理
知識型員工是企業(yè)發(fā)展的決定性因素，對知識型員工實施職業(yè)生涯管理能滿足組織和個人的需要，是一種新的管理手段。本文在查閱大量的文獻資料基礎上，綜述了知識型員工職業(yè)生涯管理相關的理論進展及實際的應用研究成果。
知識型員工是企業(yè)發(fā)展的決定性因素，對知識型員工實施職業(yè)生涯管理能滿足組織和個人的需要，是一種新的管理手段。本文在查閱大量的文獻資料基礎上，綜述了知識型員工職業(yè)生涯管理相關的理論進展及實際的應用研究成果。
知識型員工是企業(yè)的核心和創(chuàng)造源泉，眾多學者認為，職業(yè)生涯管理對知識型員工具有重要的激勵作用。企業(yè)通過參與知識型員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的指導與管理，可以使員工和企業(yè)達到雙贏。目前關于知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃的相關研究已成為該領域的熱點，本文綜述了國內(nèi)外的理論及應用研究并做出了提煉。
一、相關的經(jīng)典理論
薩伯的終身職業(yè)發(fā)展理論，把人從開始嘗試進入工作直到推出這一時間段劃分為 4個大的階段。分別為探索（15歲～24歲）、確立（25歲～44歲）、維持（45歲～64歲）、退出等階段（65歲以上）。這個理論從生命周期的角度來說明個人是如何通過職業(yè)道路選擇來實現(xiàn)自己的人生理想，以年齡作為心理職業(yè)階段的坐標。
施恩提出“職業(yè)錨”，他認為職業(yè)生涯發(fā)展實際上是一個持續(xù)不斷的探索過程，在這過程中每個人都在根據(jù)自己的天資、能力、動機、需要、態(tài)度和價值觀等形成較為明晰的與職業(yè)有關的自我概念。職業(yè)錨實際上就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時所圍繞的中心。
霍蘭德的職業(yè)性向理論，認為人格（包括價值觀、動機和需要等）是決定一個人選擇何種職業(yè)的一個重要因素，提出了決定個人選擇何種職業(yè)的六種基本的人格類型或性向，如實際性向、調(diào)研性向、社會性向、常規(guī)性向、企業(yè)性向、藝術(shù)性向等。
無邊界職業(yè)生涯理論，即雇員不再是在一個或兩個組織中完成終身職業(yè)生涯，而必須在多個組織、多個部門、多個職業(yè)、多個崗位實現(xiàn)自己的職業(yè)生涯目標。無邊界職業(yè)生涯理論最突出的一點是強調(diào)個人學習和技能發(fā)展的重要性，如何通過跨越組織邊界、通過即時的學習來提高人們的勝任力。增加便攜式的知識、技能和跨越多個公司的才干，以便幫助人們提升在人才市場中的可雇傭性。
Hall的易變性職業(yè)生涯理論，他把易變性職業(yè)生涯定義為“21世紀的職業(yè)生涯是變化多端的，職業(yè)生涯的驅(qū)動力來自個人而非組織，人們隨著自身和環(huán)境的變化不時調(diào)整各自的職業(yè)生涯�！痹趥鹘y(tǒng)的職業(yè)生涯時代，組織是安排員工職業(yè)發(fā)展的主體，而現(xiàn)在易變性職業(yè)生涯觀念認為，員工本人要對自己的職業(yè)生涯管理負主要責任。易變性職業(yè)生涯的目標是獲得一種心理成就感。
二、職業(yè)生涯規(guī)劃對知識型員工的激勵
瑪漢坦姆仆提出激勵知識型員工的四個因素為：個體成長（約34％）；工作自主（約31％）；業(yè)務成就（約28％）；金錢財富（約7％），與非知識型員工相比，知識型員工更加看重職業(yè)發(fā)展，要求給與自主權(quán)，金錢的邊際價值已經(jīng)退居相對次要地位。
安盛咨詢公司研究認為，影響知識型員工前五位激勵因素：報酬、工作的性質(zhì)、提升、與同事的關系、影響決策，研究表明：知識型員工在工作性質(zhì)、與同事的關系、影響決策三方面的看重程度強于非知識型員工，知識型員工對于工作保障和顧客關系的看重程度卻弱于其他類型員工。
Herbert等對職業(yè)生涯規(guī)劃激勵機制的研究發(fā)現(xiàn)，職業(yè)生涯中期的知識型員工最看重工作本身的激勵，在事業(yè)初期比較重視金錢財富方面的激勵，而在事業(yè)發(fā)展期關注的重點開始轉(zhuǎn)為個體成長，到了事業(yè)比較穩(wěn)定時候則重視業(yè)務成就方面的激勵。
國內(nèi)學者張望軍認為知識型員工激勵策略包括：報酬、文化、組織、工作等激勵。鄭超等采用了瑪漢坦姆仆提出的知識型員工的四點激勵因素進行調(diào)查，得出我國在傳統(tǒng)企業(yè)工作的知識型員工認為的各項激勵因素的重要程度：金錢財富（48.12％）；個體發(fā)展（23.71％）；業(yè)務成就（22.30％）；工作自主（5.87％），這一結(jié)果與瑪漢坦姆仆的研究存在明顯差異。
雖然現(xiàn)代企業(yè)所采用的激勵方式很多，但以上的研究表明對知識型員工而言，精神激勵較物質(zhì)激勵可能更有效，其中職業(yè)生涯規(guī)劃就是精神激勵的主要方法之一。
三、知識型員工的職業(yè)生涯管理模式
為彌補傳統(tǒng)理論的不足，有學者提出了“多元化職業(yè)生涯發(fā)展管理模式”，該模式提供了四種不同的職業(yè)生涯發(fā)展方式：一是傳統(tǒng)地直線型職業(yè)生涯，強調(diào)縱向向上發(fā)展的上進心；二是專家型職業(yè)生涯，著重在某一專業(yè)領域的穩(wěn)定；三是螺旋型職業(yè)生涯，從一個部門轉(zhuǎn)移到另一個相關的部門；四是短暫型職業(yè)生涯，從一個領域轉(zhuǎn)移到另一個有很大差異或完全不同的領域。
我國學者王勇等探討了基于能力的職業(yè)發(fā)展模式及組織職業(yè)管理策略。張麗冰以營銷主管崗位為例，提出基于發(fā)展勝任特征模型的組織職業(yè)生涯規(guī)劃的特點。而Adamson等主張以修正職業(yè)生涯定義來適應現(xiàn)代組織發(fā)展的需要，他們認為組織的扁平化、流動性、變化多端使得組織的職業(yè)規(guī)劃困難，特別是知識型員工的職業(yè)規(guī)劃困難，認為職業(yè)規(guī)劃應成為個人的事情，個人為了適應組織的發(fā)展和變革，不斷調(diào)整自己，以適應組織的要求。龍立榮等發(fā)現(xiàn)，職業(yè)生涯管理應該是由個人和組織雙方來實施。以上是關于知識型員工的組織職業(yè)生涯管理的一些研究，同時大量學者也發(fā)現(xiàn)知識型員工的個人職業(yè)生涯管理對職業(yè)發(fā)展具有十分積極地意義。
King認為對于職業(yè)發(fā)展處于“阻滯狀態(tài)”的知識型員工，在“阻滯狀態(tài)”做出有效反應可使員工更好的把握自己職業(yè)發(fā)展方向，獲得職業(yè)上的成功和滿足。Super的研究發(fā)現(xiàn)，職業(yè)上的成功導致了知識型員工對個人現(xiàn)狀和未來由自己主動控制地感覺，從而獲得職業(yè)滿足感。Hall和Moss認為職業(yè)發(fā)展主要由個人管理，而非組織管理。Blau認為組織的動蕩和變革，將會使個人對職業(yè)的承諾相應加強，以保持自己的競爭力。
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