- 相關推薦
對企業(yè)員工的管理建議
對象我們這樣的民營企業(yè)來說，員工招聘和管理有其特殊性，對我公司以后的員工招聘和管理提出以下建議：
1、我公司在招聘公司職員時，最好是既有大公司又小公司的工作經(jīng)驗，嚴格面試，寧缺勿濫，要招聘一流的員工為我公司服務。有大公司的工作經(jīng)驗，知道什么叫規(guī)范管理，有小公司的工作經(jīng)驗，知道小公司的不規(guī)范的特點，能夠適應我們小公司的管理模式。在大公司做過的人，親身經(jīng)歷過一些好的管理方法和管理理念，對自己要求嚴格，對我公司以后管理水平的提升能夠起到很好的作用，但如果沒有小公司的工作經(jīng)驗，他又很難適應我們小公司的管理模式，會認為太不規(guī)范。在小公司做過的人，不能夠適應我們公司以后越來越規(guī)范的管理(就象我公司的一位銷售經(jīng)理一樣，讓他填個表格都嫌麻煩，其實按照我的想法，那以后銷售部還會填更多的關于客戶信息的表格。)，這些人不知道什么叫規(guī)范管理，不知道按流程、制度做事，動不動就嫌麻煩，如果不能讓他們改變以前隨便的工作習慣，會成為我公司進一步發(fā)展的阻礙，會影響我公司的管理水平。
2、做事情不能怕麻煩。我認為在這個世界上，要想把事情做好，沒有一件事情是不麻煩的。做工作就不能怕麻煩，越是重大的事情，一般來說需要考慮得越周到，做起來就越復雜、越麻煩，所以怕麻煩的人不能做成大事的，是不能把工作做好的。如果在日本、臺灣的工作過，才知道什么叫規(guī)范管理？什么叫嚴格要求？什么叫麻煩？
3、需要不斷強調(diào)嚴格要求的工作習慣，同時大力提高員工的執(zhí)行力。我公司很多員工沒有在大公司做過，只在小公司做過，所以對流程、制度的事情不是很清楚，對自己的工作及自己本人要求不嚴格，總認為差不多就可以了，工作散漫，沒有“要做就做最好”的態(tài)度，執(zhí)行力差，沒有時間觀念，不知道什么叫把事情做好(這一點是很讓人吃驚的)。他們就沒有想過為什么大公司的一個部門經(jīng)理每月就有上萬元的收入？大公司對一個部門經(jīng)理要求多么嚴格？壓力有多大？這就是人與人的區(qū)別。如果我們公司的員工不想提高收入，如果我們公司不想快速發(fā)展，那我們公司仍然可以對員工的要求不嚴格。我相信我們公司不是這么想的，肯定希望公司能夠有一個快速的發(fā)展，能夠成為一個一流的優(yōu)秀的公司，能夠提供一流的產(chǎn)品。而一流的產(chǎn)品是一流的員工生產(chǎn)出來的。沒有優(yōu)秀的員工，就不會有優(yōu)秀的公司。
而如果想讓我們公司的員工有很大的改變和提高，就必須向員工持續(xù)貫徹嚴格要求的工作習慣，持續(xù)貫徹提高執(zhí)行力的理念。這些是必須要做到的。只有這樣做，我們的公司才能發(fā)展得更快，才能趕超我們的同行。
企業(yè)B類員工的管理對策
企業(yè)的員工可分為A、B、C三類，即核心員工、基本員工和待淘汰員工。B類員工占70%左右，是構(gòu)成企業(yè)員工的主體，關系到企業(yè)整體經(jīng)營績效，是企業(yè)員工管理的重要方面。雖然他們績效平平，卻決定了企業(yè)整體競爭力。這里從B類員工的作用出發(fā)，從差異化視角探討企業(yè)B類員工的管理對策，以提升企業(yè)人力資源管理工作的水平，更有效地體現(xiàn)B類員工的價值。
按照差異化的原則，“抓兩頭放中間”的做法在不少企業(yè)盛行，管理者對于發(fā)揮重要作用的A類員工（核心員工）和未達到工作要求的C類員工（待淘汰員工）十分關注，而B類員工（基本員工）的管理尚未引起企業(yè)管理層的重視。
B類員工在企業(yè)的經(jīng)營管理工作中發(fā)揮著不可忽視的重要作用。他們決定企業(yè)整體的工作效率水平，是企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略的基本力量，關系到企業(yè)目標的實現(xiàn)；相對于A、C類員工，他們穩(wěn)定性強，是企業(yè)制度的執(zhí)行者、企業(yè)文化的傳承者和企業(yè)發(fā)展的中流砥柱。因此，在努力提高企業(yè)經(jīng)營績效的今天，更好發(fā)揮B類員工的作用是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要方面。
一、B類員工能績模型的構(gòu)建
美國通用電氣公司（GE）前總裁杰克·韋爾奇在其自傳中把員工看作是GE的核心競爭能力，他自豪地宣布：“我們造就了不起的人，然后，由他們造就了不起的產(chǎn)品和服務�！盙E將員工分為A、B、C三類。韋爾奇指出，“A類是指這樣一些人：他們激-情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時還使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣。B類員工是公司的主體，也是業(yè)務經(jīng)營成敗的關鍵。C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多地是打擊別人，而不是激勵；是使目標落空，而不是使目標實現(xiàn)�！盙E針對不同的員工采取了不同的管理對策，開發(fā)并造就了一支有力的員工隊伍，為GE的發(fā)展提供了源源不斷的動力，使得GE成為上世紀發(fā)展最快的公司。
企業(yè)員工的分類通常按照不同要素，既可以借助員工個性指標，即年齡、性別、受教育程度、職務、專業(yè)技術職稱以及個人發(fā)展?jié)摿Φ�，又可以圍繞工作特點，包括工作態(tài)度、工作能力、工作績效及貢獻等因素對員工進行分類，目的在于根據(jù)每個員工的實際情況，分別采取不同管理對策，以提高管理成效，讓每個人的聰明才智都得到充分發(fā)揮，使企業(yè)整體績效得到提高，獲得企業(yè)的長遠發(fā)展。
常見的員工分類模型是按照正態(tài)分布曲線將員工從數(shù)量上進行分類。如圖1所示。該模型簡明扼要，強調(diào)員工數(shù)量分布的一般規(guī)律，便于管理者把握管理重點，符合一般企業(yè)的管理要求，適用于不同類型的企業(yè)。但該模型的缺陷在于劃分過于簡單，沒有進一步細化，不利于有針對性地實施管理，難以提高管理成效。在日益注重員工管理的今天，有必要對模型進行改進。
從強化管理出發(fā)，筆者構(gòu)建了企業(yè)員工能績模型，以實現(xiàn)員工分類的細化，實行更為有效的分類管理。該模型以員工個人能力和工作績效為維度，將企業(yè)員工進行ABC分類的基礎上，對占企業(yè)員工主體的B類員工進行細分，根據(jù)他們的特點分為B1、B2、B3和B4四類，分別代表骨干員工、工作模范、儲備人才和一般員工（見圖2）。
B1是B類員工中的骨干，是最具發(fā)展?jié)摿Σ⑶覙I(yè)績比較突出的那部分員工，是管理者最為信任的員工。如果企業(yè)提供良好的發(fā)展機會和有效的培訓與開發(fā)，他們最有可能轉(zhuǎn)化為核心成員，即A類員工。但如果B1長期得不到提升和個人成長，他們將選擇離開或者淪為B4。
B2是B類員工中的工作模范，相對個人能力并不突出，但工作非常努力，他們?nèi)硇牡赝度牍ぷ�，兢兢業(yè)業(yè)，因此業(yè)績突出。這部分員工是企業(yè)效益的創(chuàng)造者，是企業(yè)發(fā)展的中堅力量。但相對快速發(fā)展的環(huán)境及不斷提升的企業(yè)要求，B2往往后勁不足。
B3是B類員工中的儲備人才，大多受過良好教育，并且具有較高的個人能力和發(fā)展?jié)撡|(zhì)，但由于缺乏工作經(jīng)驗或者缺少發(fā)揮的機會，因此尚未表現(xiàn)出較高績效的員工，屬于尚未開發(fā)的企業(yè)后備人力資源。
B4則是B類員工中一般員工，相對能力較弱并且業(yè)績不夠突出的員工。他們表現(xiàn)欠佳，僅僅能夠滿足崗位職責的基本要求，有可能淪為C類員工進入待淘汰層面，是管理者需要重點觀察、幫扶的對象。
員工分類是相對的。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和員工的不斷成長，個人能力也會經(jīng)歷不斷增長的過程，而企業(yè)的發(fā)展變革也對員工的工作績效提出了新的要求，導致員工處于動態(tài)的發(fā)展狀態(tài)之中，圖2中的箭頭代表可能的員工發(fā)展路徑。員工的變化和成長，必然帶來管理的動態(tài)變化。成功的管理在于努力實現(xiàn)不同類型員工之間的成長轉(zhuǎn)化，促進員工個人成長發(fā)展的同時，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
二、B類員工管理的基本對策
企業(yè)B類員工的管理應從兩方面展開，即關注個體差異的同時實現(xiàn)整體管理優(yōu)化，將員工管理的策略選擇同企業(yè)管理系統(tǒng)的完善實現(xiàn)有效鏈接，以更好地實現(xiàn)員工管理，最大限度地發(fā)揮員工的價值。
（一）關注個體差異，實現(xiàn)差異化管理
企業(yè)要實現(xiàn)對B類員工的有效管理，必須根據(jù)員工的能績分類模型有針對性地進行。采取各不相同的管理對策是提高B類員工管理的關鍵。
1.重用B1類員工
B1是基層和中層員工中的骨干，他們分布在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，占據(jù)相對重要的工作崗位并且承擔特定的職責。B1的考核重點在于績效和能力并重，全面評價他們的發(fā)展?jié)摿ΑＥ嘤柨蓾M足承擔更加重要工作責任的需要，同時也符合員工個人成長發(fā)展的內(nèi)在需要。激勵B1類員工的重點應放在職位和技術提升，充分肯定了他們對企業(yè)的貢獻，更好地發(fā)揮他們工作的積極性和主動性，推動他們努力向A類員工發(fā)展。
2.培訓B2類員工
B2是企業(yè)中績效突出的員工。他們經(jīng)驗豐富、精通實際操作技能和管理，為企業(yè)績效實現(xiàn)提供保障，是企業(yè)發(fā)展的可靠力量。但隨著科學技術的飛快發(fā)展，知識更新的周期越來越短，許多已有的經(jīng)驗和技藝可能不再滿足工作實際的需要，他們面臨著由高績效轉(zhuǎn)向低績效的危險。當前我國大部分企業(yè)往往注重新員工培訓，忽視對B2的培訓，也是導致企業(yè)發(fā)展缺乏持續(xù)性的重要原因。因此，注重對B2的培訓，通過工作擴大化和豐富化的方式，不斷提升他們的素質(zhì)和能力，增強對未來發(fā)展和變革的適應能力，成為企業(yè)非常重要并緊迫的工作。對B2的激勵強化績效考核和獎勵，能夠使他們保持較高的工作績效水平，繼續(xù)為企業(yè)發(fā)揮作用。
3.開發(fā)B3類員工
B3由于缺乏必要的鍛煉和積累，雖然有較好的基礎，但在工作績效方面并不突出，能力得不到正常發(fā)揮，從而影響他們的工作熱情和發(fā)展欲望。對于B3類員工，關鍵在于強化培訓，積極為他們創(chuàng)造良好的鍛煉和成長的機會，使其能力和素質(zhì)得到發(fā)揮。通過工作輪換和在職輔導，使他們能夠盡快適應工作的要求，實現(xiàn)向B2或B1的轉(zhuǎn)化，成為企業(yè)發(fā)展的后備力量。激勵B3的重點在于肯定他們的能力，為他們提供條件和機會，以寬容的態(tài)度對待他們的失誤。
4.鞭策B4類員工
B4是B類員工中處于相對劣勢的部分。按照短板理論，他們形成了企業(yè)整體績效提升的瓶頸，也是B類員工轉(zhuǎn)為C類員工的危險區(qū)域。B4能夠滿足工作的基本需要，符合崗位的基本要求。由于缺乏必要的個人能力和工作經(jīng)驗，因此無法取得令人滿意的績效。對B4的績效考核應當重點發(fā)現(xiàn)影響他們工作績效和能力提高的原因，并針對性地進行崗位調(diào)換，為他們選擇適宜的崗位，以實現(xiàn)工作績效的提高。競爭機制的建立有助于形成企業(yè)中的優(yōu)勝劣汰。對于B4類員工而言，末位淘汰往往會使他們增強提高自己能力和績效的動力。B4類員工的培訓在于按照崗位和工作的要求，不斷提高工作能力和績效，使得他們進一步滿足崗位和工作的基本要求，促使企業(yè)整體績效的提升。
差異化管理可以確保管理針對不同類型的員工特點，以更合理的資源和管理投入獲得更多的產(chǎn)出，取得良好的管理成效。綜上所述，B類員工管理的重點如表1所示。
（二）優(yōu)化整體管理。完善企業(yè)管理體系
企業(yè)員工管理是一個涉及多層面、多環(huán)節(jié)組成的系統(tǒng)活動過程，包括員工授權(quán)、培訓開發(fā)、激勵和競爭機制、服務支持、企業(yè)文化建設等方面。因此，企業(yè)B類員工管理必須通過完善企業(yè)管理系統(tǒng)，提升員工管理工作水平。
1.科學合理授權(quán)，強化員工參與
科學授權(quán)必須建立在合理確定授權(quán)對象、建立科學的授權(quán)程序和強化權(quán)力管理的基礎上。B類員工中授權(quán)應當視不同員工分別進行，其中對B1目的在于使他們承擔更為重要的工作，對B2和B3則是推進他們成長的一種選擇，但要注意授權(quán)后的監(jiān)控和幫助，以確保授權(quán)的有效。
強化員工參與管理既是企業(yè)管理的發(fā)展趨勢，也是調(diào)動員工積極性的重要手段。豐田汽車公司為了調(diào)動員工參與管理，在總廠及分廠設了130多處綠色的意見箱，并備有提建議的專用紙，每月開箱1至3次，建議被采納后進行獎勵。據(jù)統(tǒng)計，在豐田公司實行這項制度的35年間，員工們提出的建議共有442萬條，極大地推動了企業(yè)的發(fā)展。讓員工參加決策與管理，可以強化員工的主人翁意識，從而達到留住人才，穩(wěn)定員丁隊伍的目的。
2.建立競爭機制，實行動態(tài)管理
企業(yè)競爭機制的建立必須建立在績效評價體系的基礎之上。管理者要有明確的工作目標與評價指標體系，借助于全面、客觀的管理手段實現(xiàn)績效評估，以明確識別B類員工；通過績效反饋和討論，區(qū)分不同績效狀況下的員工，以坦誠和信任的方式使員工了解自己的工作狀況和發(fā)展情況。對于表現(xiàn)突出的B1員工進行提拔、晉升并重點支持；對B2和B3員工進行重點培養(yǎng)，促進提高；對于達到工作要求的B4，應當尋求影響績效的因素，及時幫助并提供輔導；淘汰不符合工作要求的員工，采用降職、降級乃至辭退的方式，實行員工隊伍的優(yōu)化；借助正常的流動機制實現(xiàn)人事配合，以吸納更多的符合要求的員工進入企業(yè)，充實員工隊伍。
3.實現(xiàn)有效溝通，實現(xiàn)尊重與信任
“皮格馬利翁效應”認為，管理者對員工的期望會給員工極大的影響。在企業(yè)期望的鼓舞下，員工可能會給予管理者積極的反饋，按照組織的期望開展工作并最終達成目標。
心理學家研究發(fā)現(xiàn)，員工希望得到管理者重視，渴望得到領導和同事對其努力和貢獻給以肯定。管理者應當讓員工感到自己受到重視及關注，鼓舞他們以更加出色的表現(xiàn)為企業(yè)目標的實現(xiàn)做出貢獻。這就需要溝通，而且溝通應當是雙向的。從員工角度，溝通可以幫助員工了解管理者的意圖、指令和企業(yè)的期望，也可以向管理者表明個人的觀點、看法及要求，使員工感到自己受到重視和信任。從管理者角度，溝通可以幫助管理者借助定期更新的員工績效報告隨時反映員工的工作狀況和績效水平，發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，以便及時根據(jù)員工的狀況調(diào)整崗位或者實現(xiàn)工作輪換；通過溝通，管理者可以及時發(fā)現(xiàn)員工情緒波動，了解和尊重他們的需要，為管理者激勵和培訓員工提供依據(jù)。此外，溝通還有助于形成良好的情感溝通，增進雙方的信任和相互理解，以形成更為和-諧的組織氣氛。
B類員工管理是衡量企業(yè)員工管理水平的重要標志，值得認真研究，積極探索。從我國企業(yè)發(fā)展實際出發(fā)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要，以動態(tài)發(fā)展的觀點，在實現(xiàn)員工分類管理的基礎上，合理確定管理工作的重心和具體的對策，實現(xiàn)人力資源管理水平的提升，是我們進一步努力的方向。
【對企業(yè)員工的管理建議】相關文章：
企業(yè)員工管理05-18
企業(yè)員工管理管理案例05-09
企業(yè)員工管理標語05-09
企業(yè)員工管理系統(tǒng)05-10
企業(yè)員工績效管理05-12
企業(yè)員工考勤管理05-18
企業(yè)核心員工管理05-18
建筑企業(yè)員工管理05-18
小企業(yè)員工管理05-18
企業(yè)員工關系管理05-17