薪酬管理制度好處

科學(xué)有效的激勵機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易運(yùn)用的方法。“薪酬是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝”）。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。

1、現(xiàn)行薪酬制度及其評價

目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一類是內(nèi)在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)等。如果外在性因素達(dá)不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵作用。

1.1 對崗位工資制度的評價

“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級工資制�！彼鼈兊闹饕�特點(diǎn)是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴(yán)格劃分崗位，按崗位確定工資；調(diào)度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認(rèn)為崗位工資是他們理所當(dāng)然得到的，認(rèn)為他們?yōu)楣�司作出的貢獻(xiàn)未沒有得到應(yīng)有的回報(bào)這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。因此必須作出相應(yīng)的調(diào)整。

1.2 對績效工資制度的評價

績效工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻(xiàn)度為評價標(biāo)準(zhǔn)。工資與績效直接掛鉤，強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要的評價依據(jù)，注重結(jié)果，認(rèn)為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異�？冃ЧべY通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產(chǎn)生負(fù)面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至?xí)�將其淘汰，而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚(yáng)。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的共同認(rèn)可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實(shí)施，從而降低了激勵效用。

1.3 對混合工資制度的評價

“混合工資制也稱機(jī)構(gòu)工資制，是指有幾種只能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度。”結(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計(jì)吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點(diǎn)，對不同工作人員進(jìn)行科學(xué)分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應(yīng)體現(xiàn)勞動結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對調(diào)動職工的積極性、促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。

1.4 對年薪制的評價

年薪制很早前在發(fā)達(dá)國家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責(zé)任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機(jī)構(gòu)的常規(guī)，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進(jìn)人才的建設(shè)，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用。年薪制雖有諸多優(yōu)點(diǎn)，但也有弊端。體現(xiàn)為：第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標(biāo)準(zhǔn)。我國是低收入的發(fā)展中國家，與美、英發(fā)達(dá)國家不能攀比。就是在國內(nèi)，不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū)，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。第二，建立企業(yè)家職業(yè)市場和利益風(fēng)險機(jī)制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場化條件下，企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權(quán)威的社會中介組織負(fù)責(zé)。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內(nèi)部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內(nèi)外條件強(qiáng)行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實(shí)施，激勵的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際設(shè)計(jì)合理的薪酬激勵制度。諾基亞和聯(lián)想的薪酬制度有其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，讓員工發(fā)揮出最佳的潛能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

2.諾基亞和聯(lián)想薪酬激勵及其借鑒

2.1　諾基亞和聯(lián)想薪酬制度特點(diǎn)

“以人為本”是諾基亞薪酬體系的最大特點(diǎn)。Management by objectives（目標(biāo)管理）、Key Staff Management（重要員工管理）以及比較率（Comparative Rate）是諾基亞薪酬體系賴以成功的關(guān)鍵�！肮ば奖Ｃ茉瓌t”是聯(lián)想薪酬制度成功的源泉。

2.2  啟示與借鑒

2.2.1 注重本土化與人性化的薪酬制度

諾基亞“以人為本”的薪酬制度體現(xiàn)為以下三方面：第一，諾基亞啟動的名為IIP（Invest In People人力投資）的項(xiàng)目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。IIP項(xiàng)目是企業(yè)希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個目標(biāo)；第二，諾基亞比較率的計(jì)算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。引入這個公式是為了讓諾基亞客觀有效地保持薪酬體系在行內(nèi)的競爭力，又不會帶來過高的運(yùn)營成本；第三，Ksm(重要員工管理)確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。

諾基亞的薪酬制度本身就有一種吸引力，有一種讓人感覺受重視、受公平待遇的魅力。而且絕不是紙上談兵，那種從思考到操作細(xì)節(jié)的嚴(yán)謹(jǐn)，就讓人明白，這是實(shí)實(shí)在在的自己身邊的事。激勵效果就由此而生。

“諾基亞北京公司薪酬體系”中的“現(xiàn)金福利”部分，有明確的中國節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放：春節(jié)每個員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元。 諾基亞是一個典型的跨國公司，其現(xiàn)金福利的發(fā)放，雖然不算一個大數(shù)目，卻完全是按照中國傳統(tǒng)的節(jié)日來設(shè)計(jì)的。其中體現(xiàn)出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細(xì)致入微的個性化體貼。在薪酬體系中表現(xiàn)出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認(rèn)同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度本土化薪酬的突出體現(xiàn)。

2.2.2 薪酬體系優(yōu)化沒有終點(diǎn)

目前聯(lián)想薪酬體系的軟肋在于公司與員工溝通不夠。普通員工可能只知道工薪是保密的，卻不知道這個保密的工薪是怎樣制定出來的。如果只告訴員工必須遵守某項(xiàng)規(guī)定，他就會感覺不舒服；如果讓員工事先參與政策的制定，他會更容易接受。但是，要員工事先參與的可操作性難度較大。解決的辦法關(guān)鍵在于考核的標(biāo)準(zhǔn)是否明確，是否有相應(yīng)的政策制度做保障、是否有相應(yīng)的文化理念做支撐。此外，人力資源從業(yè)者最需要的專業(yè)能力是變革管理的能力，當(dāng)企業(yè)發(fā)生變革時，自己不能處于被動狀態(tài)，而是要為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型先期提供重要支撐。因此，作為激勵工具之一的薪酬體系應(yīng)該也要適應(yīng)市場環(huán)境的變化而處于不斷優(yōu)化調(diào)整當(dāng)中。

3　建立完善而有效的薪酬激勵機(jī)制

具有激勵作用的薪酬可以保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的、符合企業(yè)所需的人才。其次，對員工的薪酬激勵可以留駐員工，提高員工工作的士氣，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。最后，通過薪酬激勵，將短、中、長期經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達(dá)到雙贏。那么如何建立行之有效的薪酬激勵機(jī)制呢？必須要注意以下幾個問題。

3.1　激勵報(bào)酬的合適程度

一個員工所得到的所有報(bào)酬的總價值，包括精神獎勵和物質(zhì)收入。報(bào)酬水平的高低決定了公司所能夠吸引到的員工技術(shù)水平和能力的高低。報(bào)酬分為工資獎金分紅或股權(quán)及其他福利收益。在分析報(bào)酬構(gòu)成時，要重點(diǎn)考慮兩點(diǎn)：第一是，哪一種構(gòu)成方式對哪一類人的吸引力更大，另外一點(diǎn)是，提供哪種利益所需要花費(fèi)的成本是大還是小，這種利益對員工的價值是大還是小。這個就是激勵報(bào)酬的合適程度問題。激勵報(bào)酬的高低還要取決于激勵報(bào)酬和公司風(fēng)險之間的權(quán)衡。

3.2　實(shí)施薪酬激勵有效性的措施

3.2.1　提供具有公平性和競爭力的薪酬

公平，是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度達(dá)到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得報(bào)酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報(bào)酬一定會隨之而來。如果企業(yè)未能建立可信度，那么員工對于報(bào)酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。

具有有競爭力的薪酬，能使員工一進(jìn)門便珍惜這份工作。支付最高工資的企業(yè)最能吸引人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報(bào)酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場競爭力，將使企業(yè)人才流失，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運(yùn)作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)。

薪酬的公平性和競爭力是相對的，要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況而定，還要考慮成本的問題。

3.2.2　設(shè)計(jì)符合員工需要的福利項(xiàng)目

薪酬激勵與員工的福利密切相關(guān)。員工個人的福利項(xiàng)目可以分成兩類：一類是強(qiáng)制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等；另一類是企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目，旅游、健康檢查、俱樂部會費(fèi)、提供住房或購房支持計(jì)劃、提供公車或報(bào)銷一定的交通費(fèi)、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。 因此完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增強(qiáng)對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。

3.2.3　實(shí)現(xiàn)薪酬與績效掛鉤

單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個人績效和團(tuán)隊(duì)績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。通過實(shí)施績效薪酬，調(diào)動了員工的工作熱情，提高了績效。但是，并不是實(shí)施了都能獲得理想的結(jié)果，其關(guān)鍵在于績效薪酬的方案設(shè)計(jì)，如果方案不好，負(fù)面影響可能很大。設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績效考評指標(biāo)體系是績效薪酬實(shí)施成功的重要保證。注意績效工資要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時兌現(xiàn)，不能拖時間；整個公司的員工都要有績效工資，不能有些人（例如業(yè)務(wù)人員）有，有些人員沒有；公司制定績效工資體系時要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個很好的溝通和培訓(xùn)的過程，也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問題和樹立成功實(shí)施信心的過程。

3.2.4　把握薪酬支付的透明度

薪酬信息公開還是保密對許多企業(yè)來說都是一個老難題，這源于企業(yè)員工對薪酬公平性的高度敏感性。企業(yè)采取絕對的薪酬保密制度，或者采取絕對的薪酬公開制度，對企業(yè)來說都各有其優(yōu)點(diǎn)和確定，關(guān)鍵是在于如果把握“度”的問題。尺度的把握程度直接影響激勵效果。采取保密薪酬的企業(yè)可能會禁止員工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的溝通。但在這種情況下，員工也可以通過某些方面得到一些不完全的信息，并對薪酬的公平性作出判斷，而這種判斷有可能是歪曲了事實(shí)的。同樣，公開的薪酬也未必能夠使員工對薪酬的公平性作出正確判斷。據(jù)此，企業(yè)應(yīng)該盡可能傳遞一些薪酬所蘊(yùn)含的信息，表達(dá)企業(yè)所推崇和鼓勵的思想。聯(lián)想在這方面很成功，聯(lián)想的薪酬制度有先進(jìn)的評估考核工具、向下看兩級的管理制度、誠信公平的企業(yè)文化作支撐，并且注重與員工的溝通，保持信息流暢。

3.2.5  注意與員工溝通薪酬，薪酬就是溝通

溝通很重要，要讓員工知其然，也知其所以然。如果員工不知道為何拿錢，對員工也起不到激勵作用。做好溝通必須注意以下三點(diǎn)：第一、是與員工溝通公司的戰(zhàn)略方向，讓員工了解公司的目標(biāo)，這對于高階領(lǐng)導(dǎo)特別重要；第二、將公司總體目標(biāo)向下分解，幫助各部門和員工明確具體業(yè)績目標(biāo)；第三、通過業(yè)績考核與資質(zhì)評估為員工提供業(yè)績結(jié)果與行為方面的反饋；最后以薪酬手段，包括年終獎金，強(qiáng)化員工的業(yè)績行為，繼而達(dá)成公司總體目標(biāo)。此外還要注意績效評估和信息反饋。保持員工的心態(tài)

3.2.6  支付薪酬上要滿足層次需求（馬斯洛的需要層次論），巧付薪酬

需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國心理學(xué)家馬斯洛所首創(chuàng)的一種理論。這理論包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要五個層次。馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展，滿足了的需要不再是激勵因素等。員工只有滿足低層次需求之后，才能考慮更高的層次需求。企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬的時候應(yīng)該有針對性地了解員工的需求，適時滿足員工合理的要求。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬；而對于高層次人才，應(yīng)將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬有機(jī)的結(jié)合起來，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會，仍然缺乏吸引力和激勵性。當(dāng)員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，工作就有了積極性，企業(yè)也相對受益。反之依亦然。此外，將經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性的薪酬有機(jī)結(jié)合，適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助于增強(qiáng)激勵效果。薪酬管理并不是對金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。

總之，薪酬激勵機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題，建立科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

獎金在薪酬制度中的作用 2015-09-02 14:45 | #2樓

又是一歲末，各家公司都在盤點(diǎn)今年的收成，幾家歡喜幾家愁。因?yàn)樵谑袌霏h(huán)境不斷變化的今天，企業(yè)的經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)能力越來越受到強(qiáng)力市場的影響而并不是年年保收，此類種種在很大程度上可以通過戰(zhàn)略的調(diào)整或制度上的創(chuàng)新而暫時得以緩解，但是這當(dāng)中最難調(diào)整的便是企業(yè)的薪酬制度，因?yàn)閷τ谌魏我患移髽I(yè)來說改變薪酬制度都是一件困難且具有相當(dāng)危險的事情。薪酬制度的調(diào)整是一個循序漸進(jìn)的過程，而獎金以其靈活且高度的號召力在這當(dāng)中扮演者極為重要的角色，在一定程度上引導(dǎo)著員工的朝著****的目標(biāo)邁進(jìn)。

在員工的薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資往往是雷打不動的，績效工資是對員工個人工作成果的肯定，雖然對員工具有長期的激勵作用，而這種激勵在某些時候會出現(xiàn)一定的疲勞，況且無論怎樣變化都會作為工資的一個固定的組成部分。獎金則不同，它不具有累積作用，就企業(yè)而言符合降低經(jīng)營成本的要求。因此，眾多企業(yè)都將獎金作為一個有效調(diào)節(jié)和調(diào)動員工工作積極性和工作情緒的工具，這便是利用獎金感受的作用。

在運(yùn)用獎金這個工具的時候，我們應(yīng)該明白一個規(guī)律，任何報(bào)酬的收益都是遞增遞減的，換句話來說就是，獎金對于員工的激勵不在于它的數(shù)量的多少而在于員工們何時得到獎金，也就是獎金的形式。在獎金的發(fā)放方面，很多細(xì)節(jié)也許看起來并不重要，但在員工眼里，他們會把這些感受作為對自己和企業(yè)的評價，因?yàn)榘�獎每一個人等于沒有褒獎每一個人，獎金的作用在這一刻失去了往日的威望，所以我們認(rèn)為，選擇合適的獎金發(fā)放方式是獎金發(fā)揮功效的關(guān)鍵所在。

把獎金與員工的個人行為聯(lián)系在一起會導(dǎo)致更好的個人績效和****績效。個人獎勵中的績效衡量指標(biāo)一般都是客觀的，獎金的數(shù)量主要取于決定工資的那部分績效的數(shù)量。因此易于拉開差距。此外，個人特殊績效獎一般發(fā)放給創(chuàng)造了特殊績效的員工，有利于體現(xiàn)公平性，平衡那些因職位得不到的晉升的優(yōu)秀員工留在企業(yè)里繼續(xù)努力。但是，目前工作過程及性質(zhì)都發(fā)生了較大的變化，團(tuán)隊(duì)作為一個基本工作單位，工作的相互依賴性以及對合作的需要意味著獎金必須對共同工作加以強(qiáng)化和鼓勵。團(tuán)隊(duì)獎勵就是針對產(chǎn)出是集體合作的結(jié)果，而且無法衡量出個人對產(chǎn)出貢獻(xiàn)的情況而設(shè)計(jì)的。個人在這個結(jié)果產(chǎn)生的過程中的作用在一定程度上難以衡量的，因此這種獎勵是在群體內(nèi)部相對平等地分配，便很容易出現(xiàn)搭便車問題，由于團(tuán)隊(duì)獎勵比個人獎勵更容易建立績效衡量的方法。那么在通常情況下，團(tuán)隊(duì)獎勵往往在一個團(tuán)隊(duì)內(nèi)部造成了某種程度的不公。獎金的感受也就有了區(qū)分。對在特殊工作環(huán)境下完成有特殊需要的任務(wù)，****對團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可程度和個人對于該種特殊情況的理解等具有非一般狀況應(yīng)另當(dāng)別論。

另一方面，關(guān)于高層管理人員與一般管理者及銷售人員的獎金設(shè)計(jì)，對于完成計(jì)劃及股東權(quán)益的影響也是不同的，因?yàn)閼?zhàn)略的制定和執(zhí)行在一定程度上具有錯位性，我們說獎金的發(fā)放是否支持企業(yè)的戰(zhàn)略是檢驗(yàn)企業(yè)經(jīng)營成本有效性的重要標(biāo)準(zhǔn)。

獎金的感受在于獎金的有效性，在于獎金發(fā)放的時機(jī)與力度可否在最大程度上影響企業(yè)或****的績效，關(guān)于這種影響，我們必須追求正相關(guān)而不是負(fù)相關(guān)。由于市場往往具有非穩(wěn)定性，各個產(chǎn)業(yè)之間的市場穩(wěn)定性的差異同樣是影響企業(yè)績效的權(quán)重參數(shù)。一般來說，對于總體績效出現(xiàn)常規(guī)性大起大落的高可變性企業(yè)，獎金的發(fā)放應(yīng)該考慮到它的整體調(diào)節(jié)作用，獎金額度應(yīng)小一些，以此降低員工的收入風(fēng)險有助于穩(wěn)定員工隊(duì)伍。對于****總體績效較少受到市場左右的企業(yè)，即****績效具有低可變性，獎金的發(fā)放方式和時機(jī)可以具有可期盼性，這樣對于那些績效不穩(wěn)定或目標(biāo)不斷變化的員工，該種方式有利于穩(wěn)定個人績效從而進(jìn)一步增加****績效，獎金的數(shù)量也可高些。

我們強(qiáng)調(diào)，獎金是起調(diào)節(jié)和激勵作用的，要達(dá)到此目的，一方面要看員工是否需要它及需求程度有多大，另一方面要看員工經(jīng)過自身的努力是否能獲得所承諾的獎金。最為重要的是獎勵標(biāo)準(zhǔn)必須根據(jù)員工的有效生產(chǎn)力狀況來合理制定，要使優(yōu)秀員工可以完成，保證努力程度與獎金有直接的關(guān)系，要界定清楚什么情況下這樣的標(biāo)準(zhǔn)有效；同時也要為一般員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)，幫助其提高有效生產(chǎn)力，使員工增強(qiáng)對企業(yè)的信任而更為努力。更好的發(fā)揮獎金感受的作用。

一般來說，獎勵計(jì)劃不會覆蓋企業(yè)中所有員工，而員工對自己的薪酬需要和自己所能完成工作目標(biāo)的可能性又要有清楚地認(rèn)識，越復(fù)雜的獎勵計(jì)劃越要求更為有效的溝通以及計(jì)劃參與者之間更高水平的相互信任，適當(dāng)讓員工參與獎金計(jì)劃的制度會有助于獎金標(biāo)準(zhǔn)的公平性。同時，有效的獎金計(jì)劃要易于計(jì)算，必須使員工相信自己的努力可以獲得明確的報(bào)酬，不妨用規(guī)章制度的方式固定下來增加員工的信心。

獎金不是常有的，所以不能因?yàn)楠劷鹩?jì)劃的實(shí)施而影響總體薪酬制度的公平性。值得注意的是，在針對團(tuán)體獎勵的獎金計(jì)劃下，同事壓力會影響到生產(chǎn)的提高，如果團(tuán)體認(rèn)為計(jì)劃公平，會使績效差者離開企業(yè)；而團(tuán)體認(rèn)為計(jì)劃不公平時，卻有可能導(dǎo)致績效優(yōu)秀的人離開企業(yè)。因此，如果針對團(tuán)體實(shí)行的獎金計(jì)劃中個人努力程度與報(bào)酬的關(guān)聯(lián)程度應(yīng)比個人獎金計(jì)劃清楚，獎金感受才會更加強(qiáng)烈，****總體績效才有可能持續(xù)增長。

總之，獎金是一種靈活調(diào)整薪酬的工具，是刺激績效增長的好的方法，經(jīng)常給員工一些非正式的報(bào)酬，不但有利于溝通交流，而且也便于制定目標(biāo)。如果有一套符合企業(yè)長期發(fā)展要求的有效的薪酬體系再加上獎金計(jì)劃，獎金感受的作用會更加明顯。

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