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知識員工管理的理念
知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。知識員工創(chuàng)造財富時用腦多于用手，根據(jù)其已有的知識，通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。簡單地說，知識型員工就是企業(yè)所聘用的知識分子。
由于新藥研發(fā)企業(yè)是知識密集型企業(yè)，不僅絕大部分員工是知識員工，而且高層次的知識員工占有很大比例。因此，如何更好地通過科學化的管理對知識員工進行人力資源開發(fā)成為藥品研發(fā)企業(yè)需要著力思考的一個重要問題。
一、知識型員工的特點
1、自主性 讀書多的人自主意識強，他們不再把自己看作是傳統(tǒng)意義上的一顆“螺絲釘”或是“一塊磚”。與流水線上的操作工人被動地適應設備運轉相反，知識型員工是富有活力的細胞體，更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，更強調工作中的自我引導。這種自主性也表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。
2、勞動具有創(chuàng)造性 知識員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資歷和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，從事創(chuàng)造性的勞動。
3、勞動過程很難監(jiān)控 知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定的流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，很多情況下對勞動過程的監(jiān)控既沒意義，也不可能。
4、勞動成果難以衡量 在藥品研發(fā)企業(yè)，員工往往以課題組的形式組成工作團隊，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這給衡量個人的績效帶來了困難。同時，成果本身有時也是很難度量的。此外，新藥研發(fā)的周期往往比較長，研究成果的轉化具有明顯的滯后性。
5、較強的成就動機 與一般員工相比，知識員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到組織的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作。
6、蔑視權威 高級專業(yè)技術人員由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同事和下屬產生影響，加之知識本身的不完善性使得他們并不崇尚任何權威。
7、流動意愿強 知識經濟對傳統(tǒng)的雇傭關系提出了新的挑戰(zhàn)，高級專業(yè)人才在人才市場中的受寵使知識員工的流動性大大增加，長期保持雇傭關系的可能性大大降低了，“跳槽”成了知識員工的時髦用語。
8、較強的個性 單打獨斗地從事科研工作使很多知識分子能夠保持自己的棱角從而具有鮮明的個性。而真正才華橫溢的有用之才，往往又是充滿個性而難于駕馭的。
二、知識員工的素質
知識型員工的素質可以歸納為以下6個方面：
1、職業(yè)道德素質：包括對企業(yè)科研機密的保守，對企業(yè)形象的維護，敬業(yè)精神，團隊意識，認真負責的工作態(tài)度，以及不以自己的技術或成果對企業(yè)相威脅等。
2、專業(yè)技術素質：包括一定的專業(yè)技術理論知識和專業(yè)技能。由于知識更新的速度越來越快，知識員工要有較強的自學能力。
3、人際交流素質：新藥研究是團隊作業(yè)，需要不同專業(yè)、不同層面的員工協(xié)同完成。工作討論中，沉默寡言或固執(zhí)己見都會影響工作效率。
4、思維素質：掌握良好的思維方法，具備系統(tǒng)思維和邏輯思維的基本觀點和方法，有較好的分析解決問題的能力，簡單地說就是要有一定的“悟性”。
5、管理素質：知識員工，特別是對于課題負責人、部門經理等技術管理人員，要掌握一定的管理學原理和管理方法，具備一定的組織、協(xié)調能力。
6、身心素質：知識員工要能夠善于調節(jié)自己的身體和心理素質狀態(tài)，以適應緊張而繁重的科研工作。
每個員工的素質在以上6個維度都有各自不同的層次和水平，準確測評員工的這些素質及其潛力是做到知人善用的基礎。當然，一個人的競技狀態(tài)對其能力和水平的發(fā)揮有著重要的影響。
三、對知識員工陳舊落后的管理方式
許多落后的管理理念仍占據(jù)一些管理者的頭腦，落后的管理理念必然導致陳舊的管理方式，比如：
1、主仆式管理：管理者單方面做決策或按舊式的服從制度簡單地要求員工接受其命令。這種主仆式的管理必然造成信息的不對稱，導致員工唯唯諾諾，事事迎合，有時員工對管理者的指令有時不得不陽奉陰違。員工慢慢積累許多不滿情緒，不滿情緒又很容易傳染和擴散，管理者在不能給予員工足夠的金錢誘-惑的時候將使自己的權威完全喪失。
2、家長式管理：本來知識員工是企業(yè)花大價錢請來的技術專家，可管理者卻把他們當成沒長大的孩子，既不放心，也不放手，每時每刻地給員工發(fā)指令或命令，員工總有一種受到捆-綁的感覺，從而缺乏責任感，失去主動參與的興趣和熱情。
3、工廠式的管理：這種管理忽視知識分子和科研工作的特點，將員工當成工廠的工人去管理。比如，不考慮員工的專長與興趣愛好，不考慮員工的發(fā)展與需要，不尊重員工的個人空間，把員工當成一顆“螺絲釘”使用。
以上三種管理方式與以人為本的管理理念相違背，員工得不到激勵，看不到發(fā)展，喪失工作的熱情與興趣，其結果只能是，員工或者自閉，或者擇機跳槽。
四、對知識型員工的管理理念
對知識員工最好的管理理念莫過于以誠相待。離開了這一點，一切的管理策略與藝術的作用都是有限的。當我們把員工對企業(yè)的維護作為知識員工的職業(yè)道德的主要內容來要求的同時也應該要求企業(yè)對員工真誠相待。贏得員工的信任無疑是員工敬業(yè)的基礎，認為自己遭受剝削的員工根本就不可能敬業(yè)。企業(yè)的管理者和員工之間應該是一種雙向的互惠關系。
要做到這一點，管理者首先要以自己的誠心、求賢若渴之心換取員工對你的忠心。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖去欺騙你的下級，這樣你會失去下級對你的支持和信任。
其次要真正開展批評與自我批評。知識型員工對待批評可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。當然上級也要勇于承認和承擔自己在工作中的失誤。事事埋怨、責怪將導致企業(yè)上下離心離德。
公正無私的管理對知識員工來說也很重要。由于知識員工的工作很多是創(chuàng)新性的，其過程監(jiān)控和績效量化考評都有一定的模糊性，難于準確，因而很難讓每個人都滿意。其實，制度的公正性比合理性更重要，即便某個制度不盡合理，但只要對每位員工一視同仁，往往不會產生大的矛盾。制度的合理性可以根據(jù)需要不斷改進，但制度執(zhí)行的公正性一定要從始至終堅持下去。
五、對知識型員工的管理策略
對知識員工管理策略的核心應該是以人為本，即依靠人，發(fā)展人，激勵人。
知識分子通常被看作是“難以管理的人”。管理知識分子的壓力源于管理者迫切需要有創(chuàng)造性而且能獨立思考的人，同時又需要用一定的紀律約束他們；另外，管理者對知識型員工的工作不易做出明確的界定，并且用以衡量的標準又極富主觀性。
知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、應用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不按常規(guī)處理日常事情。和他們進行交往時，傳統(tǒng)的官僚管理作風只會碰壁。應該建立一種美于傾聽而不是充滿說教的組織方式，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令。定期不定期與員工進行目標、任務與方法的評價與探討，吸收他們的意見和建議，謀求決策的科學性，求得知識型員工對決策的理解與支持，應是新時代管理的一種趨勢。
1采用參與式管理模式
改傳統(tǒng)的命令式管理和集權式管理逐步為以人為本的協(xié)商式管理和參與式管理。這種轉變需要一個過程，可以將其分為四個管理層次：
1）控制型參與管理：在傳統(tǒng)的自上而下式管理模式之下，引入自下而上的管理反饋機制。
2）授權型參與管理：員工被有效授權，能夠較靈活地處理本職工作以內的一些事務。讓員工養(yǎng)成自主決策、并對決策負責的工作習慣。管理人員的職能主要是指導和引導。
3）自主型參與管理：企業(yè)對綜合能力較強的員工實行目標管理，員工自主決策工作的過程，當然也要為決策和決策的失誤負相應的責任，管理者的職能主要是協(xié)調。
4）團隊型參與管理
即根據(jù)工作目標與任務的需要建立扁平化或矩陣式的結構，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要臨時組建或撤消職能團隊。
應當看到，知識型員工對企業(yè)的未來發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論企業(yè)未來的發(fā)展。你會發(fā)現(xiàn)，在某些問題上，他們可能比你更有創(chuàng)建。把員工當成自己的志同道合的合作者，會更有利于企業(yè)的發(fā)展。
2根據(jù)員工的特點與需要采取不同的管理方式
根據(jù)員工的特點與需要采取不同的管理方式也是以人為本的一個重要方面。
前面談到，知識員工的素質主要有6個方面，歸結起來主要是個“德”和“才”的問題。有人提出，找“實干人才做老婆，優(yōu)秀人才做情人”。也有人總結出：“有德無才者，培養(yǎng)著用；有才無德者，觀察著用；無德無才者，一概不用”。我再加一句：對“德才兼?zhèn)涞腻憻捴谩�。當然“德”和“才”的有無都是相對的，也是動態(tài)的，要看到一個人的本質，更要注重對知識員工潛質的評估與開發(fā)。此外，在組建工作團隊的時候要根據(jù)員工的素質特點適當考慮性格互補、能力互補、專業(yè)互補。
員工對職業(yè)追求的因素有兩大類，一類是經濟因素，如工資、獎金或提成、股份、福利等。另一類則是精神因素，如希望受到上司的重用和賞識，受到他人的認可和尊重，有融洽的人際關系氛圍，希望從事自身感興趣的工作，發(fā)揮自身的特長、展示自己的才華，希望能得到繼續(xù)學習深造和發(fā)展機會等等。概括知識員工的職業(yè)追求可用6個字：利益、發(fā)展、愉快。應該看到，每個員工對這三個方面的要求的排序不是完全一樣的，看重的程度也是有差別的。對待個性很強的一些技術核心人員，管理者是否也應考慮在管理方式和激勵方式上采取靈活務實的態(tài)度和策略呢？
3設立知識主管
設立知識主管的目的是要在“沒有先例可循的情況下能夠熟練地豐富、支配和管理不斷發(fā)展的知識體系”，以便有效地“運用集體的智慧提高應變和創(chuàng)新能力”，同時在企業(yè)家和普通員工之間架起溝通的橋梁，避免外行領導內行，以便更好地監(jiān)管不好監(jiān)管的智力勞動。對知識主管的管理以及知識主管的管理能力和效率是知識型企業(yè)管理的最重要的環(huán)節(jié)。可以說，知識主管在企業(yè)的結構資本中起了很大作用。
4采取有效的激勵辦法
知識員工由于其對知識的掌握和運用有很大的彈性，可變空間很大，其開發(fā)潛力之大有時連員工自己也感到驚異，根據(jù)不同層次員工的欲望與需求有針對性地進行全方位激勵可以在不增加人力資源成本的情況下獲得更多的知識價值，而這又是在員工心滿意足的情況下實現(xiàn)的，可謂是勞資雙方的雙贏。
1）物質激勵
包括工資、獎金、福利、股份等等。
工資應該體現(xiàn)這樣一個原則，即對外有競爭性，對內要公平。對外沒有競爭性留不住人，對內不公平會影響效率。
給知識員工以有競爭力的薪資并將工資層次透明不僅有利于吸引人才，也是激勵員工的一項實實在在的措施。
對于課題負責人以上的員工可以根據(jù)項目的進展在分階段考核驗收的同時予以項目獎勵或者提成。鑒于新藥研究周期有時長達數(shù)年，而知識員工的流動性又很強，根據(jù)項目最終收益對研發(fā)人員進行獎勵或提成的辦法激勵作用有限。在新藥研發(fā)的不同階段設立不同比例的獎勵不僅對項目的進展具有直接的促進和推動作用，而且可以有力地配合階段性考核工作的開展。因此，在設計項目獎勵或提成分配方案時，根據(jù)項目的難易程度確定一個具有平均意義的絕對數(shù)額要比根據(jù)利潤的總額確定一個百分數(shù)更有實際的激勵意義。
對于企業(yè)的核心技術骨干，他們希望能和企業(yè)一起長大，單純高薪和較高的獎勵提成將最終對這些員工失去激勵。怎么辦？讓他們擁有企業(yè)的股份。
2）環(huán)境激勵
知識型員工更多地從事思維性工作，更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性，喜歡具張力的工作安排，僵硬的工作規(guī)則對他們沒有多大的意義。因此，組織中的工作設計應注意考慮并體現(xiàn)員工的個人意愿及價值，在既定的組織目標下盡可能為員工創(chuàng)造一個自在、舒暢的工作環(huán)境，讓員工自主地完成任務。
靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閑暇，從而可以達到時間的合理配置，這顯然符合知識員工的實際需要。當然，應該避免過分強調員工自主所帶來的負面效應，即自我遷就現(xiàn)象的發(fā)生。
3）情感激勵
要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立管理者和員工之間的關系，并通過這種心靈溝通和感情認可的方式，使知識型員工在自覺自愿的情況下主動發(fā)揮其潛在的積極性與創(chuàng)造性，愿意為工作獻身--“士為知己者死”。
4）目標激勵
目標在促進團隊合作中具有強大的凝聚力，當物質激勵越來越不能滿足員工的需求時，以讓員工有充分的參與權力為本質的目標管理成為新的選擇。好的管理者應該經常與員工討論企業(yè)的發(fā)展，幫助員工理解戰(zhàn)略方向，包括企業(yè)的規(guī)劃、業(yè)務發(fā)展的重點，以及這些戰(zhàn)略如何緊密地與他們所做的工作相關聯(lián)。在整個組織內的指標“分解”，有助于使戰(zhàn)略目標與“我的單位”和“我的崗位”有關，它使企業(yè)戰(zhàn)略完完全全靠近每個員工。員工理解了企業(yè)的戰(zhàn)略方向，認同了企業(yè)的目標，就能有計劃有步驟地進行知識技術的積累，使自己不斷提升，從而能不斷激勵自己奮發(fā)向前。
（5）事業(yè)激勵
所有人都有一個深層次的需要，即為實現(xiàn)自身的價值而努力，高層管理者必須激發(fā)這個潛能。較高層次的知識型員工對于事業(yè)的追求往往是不懈的，對于這樣的員工采用事業(yè)激勵的手段將是最為有效的。
企業(yè)要幫助員工制定職業(yè)生涯計劃，即幫助員工開發(fā)各種知識與技能，提供實現(xiàn)個人專長的機會，鋪設職業(yè)發(fā)展的階梯。使員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎上，盡量使其所長與企業(yè)所需一致，使員工有明確的發(fā)展方向。
要建立一種使優(yōu)秀人才脫穎而出的機制。聯(lián)想培育人才的方法就是“賽馬中識別好馬”，通過賽馬這種內部競爭的方式，可以使真正優(yōu)秀的人才脫穎而出，讓千里馬有一個可以縱橫馳騁的大舞臺。這種事業(yè)發(fā)展的激勵不僅可以最大程度地激勵“千里馬”，也同樣能激勵“百里馬”、“十里馬”，從而可以提高整個企業(yè)的競技狀態(tài)。
5建立約束機制
當我們?yōu)閱T工建立一個以人為本、寬松自在的工作環(huán)境并通過各種途徑對員工進行激勵的同時必須要有一個約束機制。對知識員工約束的具體方面包括：員工的職業(yè)道德、工作的效率與質量、商業(yè)機密的保密、對企業(yè)財產的愛護等。約束的方式包括企業(yè)文化、企業(yè)制度、國家法律法規(guī)等。
企業(yè)文化在弘揚一種積極向上的價值觀念、道德風尚、工作作風的同時會對員工的言行起到有力地制約作用。事實上，優(yōu)秀的企業(yè)文化本身就是一種行為準則的方式。吳士宏女士在剛進入微軟時曾談到，當時恨不得把自己全部打碎，最大可能地用開放的心態(tài)吸收微軟的文化，期望自己能夠平緩、平和地過渡到微軟文化中去。可見企業(yè)文化的約束力之大！
總之，新藥研發(fā)需要許許多多有創(chuàng)新思維、能吃苦耐勞、勇于鉆研的高素質知識員工，但是有了人才并不等于就會有成果、就會出效益。人力資源顯性或是隱性的浪費在許多單位十分嚴重，只有真正了解知識員工的欲望與需求，了解他們的思維方式與行為特點，本著以誠相待、以人為本的管理理念，采用科學的管理方式才能最大程度地挖掘知識員工的創(chuàng)造潛力，最大限度地釋放他們的能量，讓人力資本有最大的回報。
知識員工管理的理念
許多落后的管理理念仍占據(jù)一些管理者的頭腦，落后的管理理念必然導致陳舊的管理方式，比如：
1、主仆式管理：管理者單方面做決策或按舊式的服從制度簡單地要求員工接受其命令。這種主仆式的管理必然造成信息的不對稱，導致員工唯唯諾諾，事事迎合，有時員工對管理者的指令有時不得不陽奉陰違。員工慢慢積累許多不滿情緒，不滿情緒又很容易傳染和擴散，管理者在不能給予員工足夠的金錢誘-惑的時候將使自己的權威完全喪失。
2、家長式管理：本來知識員工是企業(yè)花大價錢請來的技術專家，可管理者卻把他們當成沒長大的孩子，既不放心，也不放手，每時每刻地給員工發(fā)指令或命令，員工總有一種受到捆-綁的感覺，從而缺乏責任感，失去主動參與的興趣和熱情。 （當初請來的專家，慢慢感覺也“不過如此”，人力資源總監(jiān)說過，外行領導內行是合理的。 ）
3、工廠式的管理：這種管理忽視知識分子和科研工作的特點，將員工當成工廠的工人去管理。比如，不考慮員工的專長與興趣愛好，不考慮員工的發(fā)展與需要，不尊重員工的個人空間，把員工當成一顆“螺絲釘”使用。
以上三種管理方式與以人為本的管理理念相違背，員工得不到激勵，看不到發(fā)展，喪失工作的熱情與興趣，其結果只能是，員工或者自閉，或者擇機跳槽。
對知識型員工的管理理念
對知識員工最好的管理理念莫過于以誠相待。離開了這一點，一切的管理策略與藝術的作用都是有限的。當我們把員工對企業(yè)的維護作為知識員工的職業(yè)道德的主要內容來要求的同時也應該要求企業(yè)對員工真誠相待。贏得員工的信任無疑是員工敬業(yè)的基礎，認為自己遭受剝削的員工根本就不可能敬業(yè)。企業(yè)的管理者和員工之間應該是一種雙向的互惠關系。
要做到這一點，管理者首先要以自己的誠心、求賢若渴之心換取員工對你的忠心。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖去欺騙你的下級，這樣你會失去下級對你的支持和信任。 其次要真正開展批評與自我批評。知識型員工對待批評可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。當然上級也要勇于承認和承擔自己在工作中的失誤。事事埋怨、責怪將導致企業(yè)上下離心離德。（前面文章提到由于研發(fā)沒有更多的換代產品，研發(fā)不力，資源進行整合，但是每年選藥決策是誰做的呢。有沒有誠心激勵人，留住人的制度? ）
公正無私的管理對知識員工來說也很重要。由于知識員工的工作很多是創(chuàng)新性的，其過程監(jiān)控和績效量化考評都有一定的模糊性，難于準確，因而很難讓每個人都滿意。其實，制度的公正性比合理性更重要，即便某個制度不盡合理，但只要對每位員工一視同仁，往往不會產生大的矛盾。制度的合理性可以根據(jù)需要不斷改進，但制度執(zhí)行的公正性一定要從始至終堅持下去。
對知識型員工的管理策略
對知識員工管理策略的核心應該是以人為本，即依靠人，發(fā)展人，激勵人。
知識分子通常被看作是“難以管理的人”。管理知識分子的壓力源于管理者迫切需要有創(chuàng)造性而且能獨立思考的人，同時又需要用一定的紀律約束他們；另外，管理者對知識型員工的工作不易做出明確的界定，并且用以衡量的標準又極富主觀性。
知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、應用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不按常規(guī)處理日常事情。和他們進行交往時，傳統(tǒng)的官僚管理作風只會碰壁。應該建立一種美于傾聽而不是充滿說教的組織方式，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令。定期不定期與員工進行目標、任務與方法的評價與探討，吸收他們的意見和建議，謀求決策的科學性，求得知識型員工對決策的理解與支持，應是新時代管理的一種趨勢。
員工對職業(yè)追求的因素有兩大類，一類是經濟因素，如工資、獎金或提成、股份、福利等。另一類則是精神因素，如希望受到上司的重用和賞識，受到他人的認可和尊重，有融洽的人際關系氛圍，希望從事自身感興趣的工作，發(fā)揮自身的特長、展示自己的才華，希望能得到繼續(xù)學習深造和發(fā)展機會等等。概括知識員工的職業(yè)追求可用6個字：利益、發(fā)展、愉快。應該看到，每個員工對這三個方面的要求的排序不是完全一樣的，看重的程度也是有差別的。對待個性很強的一些技術核心人員，管理者是否也應考慮在管理方式和激勵方式上采取靈活務實的態(tài)度和策略呢？
物質激勵
包括工資、獎金、福利、股份等等。
工資應該體現(xiàn)這樣一個原則，即對外有競爭性，對內要公平。對外沒有競爭性留不住人，對內不公平會影響效率。
給知識員工以有競爭力的薪資并將工資層次透明不僅有利于吸引人才，也是激勵員工的一項實實在在的措施。
鑒于新藥研究周期有時長達數(shù)年，而知識員工的流動性又很強，根據(jù)項目最終收益對研發(fā)人員進行獎勵或提成的辦法激勵作用有限。在新藥研發(fā)的不同階段設立不同比例的獎勵不僅對項目的進展具有直接的促進和推動作用，而且可以有力地配合階段性考核工作的開展。因此，在設計項目獎勵或提成分配方案時，根據(jù)項目的難易程度確定一個具有平均意義的絕對數(shù)額要比根據(jù)利潤的總額確定一個百分數(shù)更有實際的激勵意義。（只罰不獎？末位淘汰？）
環(huán)境激勵
知識型員工更多地從事思維性工作，更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性，喜歡具張力的工作安排，僵硬的工作規(guī)則對他們沒有多大的意義。因此，組織中的工作設計應注意考慮并體現(xiàn)員工的個人意愿及價值，在既定的組織目標下盡可能為員工創(chuàng)造一個自在、舒暢的工作環(huán)境，讓員工自主地完成任務。
靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閑暇，從而可以達到時間的合理配置，這顯然符合知識員工的實際需要。當然，應該避免過分強調員工自主所帶來的負面效應，即自我遷就現(xiàn)象的發(fā)生。
情感激勵
要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立管理者和員工之間的關系，并通過這種心靈溝通和感情認可的方式，使知識型員工在自覺自愿的情況下主動發(fā)揮其潛在的積極性與創(chuàng)造性，愿意為工作獻身--“士為知己者死”。（有么？）
目標激勵
目標在促進團隊合作中具有強大的凝聚力，當物質激勵越來越不能滿足員工的需求時，以讓員工有充分的參與權力為本質的目標管理成為新的選擇。好的管理者應該經常與員工討論企業(yè)的發(fā)展，幫助員工理解戰(zhàn)略方向，包括企業(yè)的規(guī)劃、業(yè)務發(fā)展的重點，以及這些戰(zhàn)略如何緊密地與他們所做的工作相關聯(lián)。在整個組織內的指標“分解”，有助于使戰(zhàn)略目標與“我的單位”和“我的崗位”有關，它使企業(yè)戰(zhàn)略完完全全靠近每個員工。員工理解了企業(yè)的戰(zhàn)略方向，認同了企業(yè)的目標，就能有計劃有步驟地進行知識技術的積累，使自己不斷提升，從而能不斷激勵自己奮發(fā)向前。（怎樣讓員工認同？）
事業(yè)激勵
所有人都有一個深層次的需要，即為實現(xiàn)自身的價值而努力，高層管理者必須激發(fā)這個潛能。較高層次的知識型員工對于事業(yè)的追求往往是不懈的，對于這樣的員工采用事業(yè)激勵的手段將是最為有效的。
企業(yè)要幫助員工制定職業(yè)生涯計劃，即幫助員工開發(fā)各種知識與技能，提供實現(xiàn)個人專長的機會，鋪設職業(yè)發(fā)展的階梯。使員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎上，盡量使其所長與企業(yè)所需一致，使員工有明確的發(fā)展方向。
要建立一種使優(yōu)秀人才脫穎而出的機制。聯(lián)想培育人才的方法就是“賽馬中識別好馬”，通過賽馬這種內部競爭的方式，可以使真正優(yōu)秀的人才脫穎而出，讓千里馬有一個可以縱橫馳騁的大舞臺。這種事業(yè)發(fā)展的激勵不僅可以最大程度地激勵“千里馬”，也同樣能激勵“百里馬”、“十里馬”，從而可以提高整個企業(yè)的競技狀態(tài)。（人治？）
建立約束機制
當我們?yōu)閱T工建立一個以人為本、寬松自在的工作環(huán)境并通過各種途徑對員工進行激勵的同時必須要有一個約束機制。對知識員工約束的具體方面包括：員工的職業(yè)道德、工作的效率與質量、商業(yè)機密的保密、對企業(yè)財產的愛護等。約束的方式包括企業(yè)文化、企業(yè)制度、國家法律法規(guī)等。
企業(yè)文化在弘揚一種積極向上的價值觀念、道德風尚、工作作風的同時會對員工的言行起到有力地制約作用。事實上，優(yōu)秀的企業(yè)文化本身就是一種行為準則的方式。吳士宏女士在剛進入微軟時曾談到，當時恨不得把自己全部打碎，最大可能地用開放的心態(tài)吸收微軟的文化，期望自己能夠平緩、平和地過渡到微軟文化中去�？梢娖髽I(yè)文化的約束力之大！（以前寫過一篇雜文，文化屬于精神層面，只有滿足了基本的物質需要才會有精神追求。倉廩足知禮儀 ）
總之，新藥研發(fā)需要許許多多有創(chuàng)新思維、能吃苦耐勞、勇于鉆研的高素質知識員工，但是有了人才并不等于就會有成果、就會出效益。人力資源顯性或是隱性的浪費在許多單位十分嚴重，只有真正了解知識員工的欲望與需求，了解他們的思維方式與行為特點，本著以誠相待、以人為本的管理理念，采用科學的管理方式才能最大程度地挖掘知識員工的創(chuàng)造潛力，最大限度地釋放他們的能量，讓人力資本有最大的回報。
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