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問(wèn)題員工管理報(bào)告
不管是大公司還是小公司“問(wèn)題員工”都是存在的，盡管一些問(wèn)題員工來(lái)說(shuō)，導(dǎo)致問(wèn)題發(fā)生的是一些消極的因素，包括職業(yè)操守和性格上的小缺陷。推諉、愛(ài)找茬、夸夸其談以及消極悲觀都是這類消極因素的表現(xiàn)。 但問(wèn)題員工并非都是天生， 更有可能是由于企業(yè)原因而遺留的真正“問(wèn)題”，所以 ，對(duì)于這些員工，我們要努力做到容人之短，人盡其用。其中不同類型的問(wèn)題員工，采取不同的方法和技巧，下面就此問(wèn)題深入探討四種類型問(wèn)題員工：
一、習(xí)慣推卸責(zé)任的員工：
推卸責(zé)任在我們的工作中頻有出現(xiàn)，是一種相當(dāng)普遍的現(xiàn)象。其實(shí)不僅一些問(wèn)題員工經(jīng)常推諉，有些管理人員，甚至高層管理者有時(shí)也會(huì)犯這樣毛病。因此，在員工之中出現(xiàn)推諉的現(xiàn)象并不可怕，關(guān)鍵是找到出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因。
1、 來(lái)自管理的原因：很多情況下，員工中出現(xiàn)推諉的原因在于過(guò)于嚴(yán)厲的管理上。其一，過(guò)分嚴(yán)厲的處罰。過(guò)分嚴(yán)厲的處罰可能是推卸責(zé)任的直接原因。因?yàn)閱T工可能受過(guò)這種過(guò)分嚴(yán)厲的處罰，或者知道處罰的后果，因此在遇到問(wèn)題的時(shí)候就推卸責(zé)任，甚至撒謊，以欺騙來(lái)隱瞞錯(cuò)誤，企圖逃避懲罰。嚴(yán)重罰款或高壓控制式的管理會(huì)對(duì)員工推卸責(zé)任產(chǎn)生直接作用。
2、 沒(méi)有正確地分派職責(zé)：推卸責(zé)任也可能是管理者沒(méi)有正確分派職責(zé)或者確切定義職責(zé)，其直接后果就是找不到問(wèn)題的責(zé)任人，問(wèn)題既然無(wú)法分清，員工們自然是認(rèn)為責(zé)任不是在自己身上。
3、 沒(méi)有明確員工的責(zé)任。在分配工作的時(shí)候，管理者告訴員工如何具體的工作，卻沒(méi)有明確員工的責(zé)任和目標(biāo)，好了，等按照管理者 指示出了問(wèn)題之后，員工把責(zé)任推回到管理者身上。
因此，一出現(xiàn)員工推諉的現(xiàn)象，其管理者為此要負(fù)很大的責(zé)任。那么，如何把責(zé)任明確到每一個(gè)員工身上，讓其對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)呢？通常有以下三個(gè)原則可以遵循：
原則一：?jiǎn)T工的問(wèn)題，員工解決。當(dāng)管理者幫助下屬解決這樣或那樣的問(wèn)題時(shí)，員工的問(wèn)題都不應(yīng)成為領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題。也就是員工的猴子，員工自己背起來(lái)。員工的問(wèn)題一旦成為領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題，那員工就不再有問(wèn)題了，而作為管理者能做的是幫助員工分析和找到解決“猴子“的方法，解決”猴子“工作在于員工。原則二：?jiǎn)T工的責(zé)任和目標(biāo)，任何一次面談結(jié)束后，員工帶來(lái)的問(wèn)題，也應(yīng)該由員工帶出去。員工可以在任何約定的時(shí)間向管理者求助，然后雙方共同討論后決定下一步應(yīng)采取什么行動(dòng)，如何達(dá)到目標(biāo)。原則三：?jiǎn)T工的行動(dòng)，在偶爾需要領(lǐng)導(dǎo)采取行動(dòng)的情況下，應(yīng)由雙方共同決定，管理者不應(yīng)單獨(dú)采取任何行動(dòng)。在面對(duì)推諉的員工時(shí)，管理者應(yīng)該遵守這三個(gè)原則，向員工明確他的問(wèn)題和責(zé)任所在，讓他意識(shí)到只有自己主動(dòng)地采取行動(dòng)，才能解決問(wèn)題。
在正規(guī)化公司的解決方案是建立正確的績(jī)效管理體系，其核心在于提高管理者自身的技巧：
第一，管理者應(yīng)樹(shù)立敢于承認(rèn)錯(cuò)誤的榜樣。作為管理者如果自己在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)都不能承認(rèn)錯(cuò)誤，那么，其下屬員工也必定是推卸責(zé)任的問(wèn)題員工。
第二，在管理者給員工做績(jī)效溝通時(shí)，需要明確工作目標(biāo)時(shí)，以SMART原則為要求。S-specific(特定),M-measurable(可衡量),A-agree(雙方同意),R-realistic(現(xiàn)實(shí)),T-time(時(shí)間限制)。SMART 目標(biāo)就是指這個(gè)目標(biāo)一定要特定，要可衡量，要雙方都同意，要現(xiàn)實(shí)可以完成以及要有時(shí)間限制。將工作目標(biāo)明確和溝通到了這個(gè)程度，推諉的現(xiàn)象也就不容易發(fā)生。
第三，將主動(dòng)性轉(zhuǎn)給并一直留給下屬。許多管理者為了激發(fā)員工工作的積極性，經(jīng)常拋出“出了事我兜著”這種話，這很容易使員工把責(zé)任推到管理者身上。正確的做法是以“你來(lái)做你負(fù)責(zé)”代替“你來(lái)做，我兜著”。
第四，培養(yǎng)下屬積極主動(dòng)的精神。在培養(yǎng)下屬的主動(dòng)性之前，管理者必須確保他們有這種積極主動(dòng)的精神。因此管理者要通過(guò)培養(yǎng)員工積極主動(dòng)的精神來(lái)塑造員工的主動(dòng)性。所以我們工作往往要設(shè)定工作目標(biāo)，提供工作方法和技巧，讓員工來(lái)主動(dòng)做事。
二、“愛(ài)找茬”的員工
產(chǎn)生“愛(ài)找茬”員工的主要原因，如果我們每件事都做得完美，就不需要?jiǎng)e人的批評(píng)指正了。但正因?yàn)槲覀兌疾皇峭耆耍茉饩陀心敲匆环N人對(duì)別人評(píng)頭論足，挑毛病，潑冷水，甚至找茬。“愛(ài)找茬”員工出現(xiàn)的主要原因在于這些員工有比較強(qiáng)的嫉妒心理，并且本身又具有不安全感。當(dāng)別的同事在工作中表現(xiàn)優(yōu)秀時(shí)，他們發(fā)覺(jué)自己不安全，就開(kāi)始挑同事的毛病，試圖從中獲得某種安全感。
解決方案：參與管理
首先，在工作上事先與其協(xié)商，如：“你覺(jué)得這件事怎么辦好？”這樣一來(lái)，“愛(ài)找茬”的員工就會(huì)獲得某種參與感，與同事們共同參與一件工作，也就不好再百般挑剔。其次，言語(yǔ)中盡量用“咱們”。在與“愛(ài)找茬”的員工溝通時(shí)，要盡量用“咱們”，而不用“你們”、“我們”等涇渭分明的詞語(yǔ)。這樣可以將愛(ài)找茬的員工拉到自己的戰(zhàn)壕里，使他們不再“對(duì)自己找茬”。再次，以稱贊杜絕挑毛病。有時(shí)候，刻意地去稱贊愛(ài)找茬的員工是必要的，使用這種“負(fù)激勵(lì)”的方法會(huì)使他們有所收斂。如稱贊“謝謝你的意見(jiàn)，使這個(gè)項(xiàng)目有大幅度改善”，這樣反而會(huì)讓對(duì)方覺(jué)得“真不好意思，我給他找茬他還這么感謝我”，下次“愛(ài)找茬”的員工就會(huì)有所收斂。
此外，爭(zhēng)取其他同事的支持并結(jié)成聯(lián)盟。當(dāng)愛(ài)找茬的員工知道他挑戰(zhàn)的不是一個(gè)人，而是許多人的時(shí)候，他就會(huì)考慮挑戰(zhàn)一個(gè)聯(lián)盟的難度。鑒于這一難度，愛(ài)找茬的員工自然會(huì)收斂很多。最后，抓住機(jī)會(huì)反將一軍。當(dāng)愛(ài)找茬的員工說(shuō)“這行不通”時(shí)，抓住機(jī)會(huì)讓他解釋為什么行不通。如果他說(shuō)的事實(shí)很有道理，那么“找茬”實(shí)際上就變成了雙方坦誠(chéng)的交流。如果對(duì)方?jīng)]有合理的解釋，那么“找茬”自然就沒(méi)有達(dá)到效果。
第三、“光說(shuō)不干”的員工
“光說(shuō)不干”員工的特點(diǎn)及產(chǎn)生原因，“光說(shuō)不干”員工的特點(diǎn)是有能力、有想法來(lái)完成工作，但是沒(méi)有工作意愿。每個(gè)人都有惰性，但是天生或后天養(yǎng)成“光說(shuō)不干”的習(xí)慣，即使是“懶骨頭”比較少。大多數(shù)員工的惰性是在公司里養(yǎng)成的，公司不合理的規(guī)章制度是滋生惰性的溫床。應(yīng)對(duì)自身的管理進(jìn)行審視，檢查公司的激勵(lì)政策是否有效。
解決方案：施與可控的重責(zé)
對(duì)于那些具有能力但是缺乏工作意愿的下屬，管理者應(yīng)該設(shè)法激發(fā)其行動(dòng)，給予其發(fā)揮潛能的機(jī)會(huì)。例如，可以激發(fā)其自我表現(xiàn)的欲望，讓“光說(shuō)不干”的員工了解到完成某項(xiàng)工作之后有什么好處，這樣可以有效地激發(fā)他的表現(xiàn)欲，使其努力工作；也可以讓其當(dāng)內(nèi)訓(xùn)師，由于“光說(shuō)不干”員工的一個(gè)典型特征就是好為人師，可以讓他們?nèi)プ龉緝?nèi)部的培訓(xùn)師，在此過(guò)程中，鞭策自己不斷提高；此外，管理者還要善于為員工明確他們的工作目標(biāo)。員工心中有目標(biāo)，了解達(dá)不到目標(biāo)的后果，往往就會(huì)有主動(dòng)性了。
第四、對(duì)于消極悲觀的員工
消極悲觀員工存在的危害，個(gè)別員工的消極悲觀情緒會(huì)很快感染團(tuán)隊(duì)的其他成員，嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)的士氣，降低管理者的干勁和熱情。
解決方案
對(duì)于這些員工的管理，要讓他們擺脫消極悲觀的狀態(tài)，說(shuō)服他們相信大多數(shù)的憂愁和消極都是想象出來(lái)的。如:“40%從未曾發(fā)生過(guò)；30%是憂慮曾經(jīng)發(fā)生的事；12%擔(dān)憂別人的想法；10%是無(wú)關(guān)緊要的事；8%是相當(dāng)值得考慮的事，但其中的一半是你無(wú)法控制的，因此96%的事是不必憂慮的”。諸如此類的說(shuō)服方法非常有效。
此外，管理者可以鼓勵(lì)他們明確寫(xiě)出心中憂慮的事情，因?yàn)槿藗儗⑿闹兴氲臇|西寫(xiě)在紙上，會(huì)感到格外輕松。另外管理者應(yīng)該使員工認(rèn)識(shí)到成功需要時(shí)間和過(guò)程，敦促員工把注意力集中在他想要解決的問(wèn)題的方法和程序上，對(duì)于消極悲觀的員工的管理，就是不斷鼓勵(lì)的過(guò)程，不斷用自己的親和力與個(gè)人魅力，而非權(quán)威的影響力去提升員工的情緒。
沒(méi)有天生的問(wèn)題員工。所有員工的行為都是其他行為引發(fā)的。只要管理者能夠量身定做不同的管理方式，員工回報(bào)給企業(yè)的是高昂的士氣與高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。
關(guān)于**公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題的報(bào)告
經(jīng)過(guò)一階段的熟悉和學(xué)習(xí)，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)作了一個(gè)初步的調(diào)查研究分析。結(jié)合公司的發(fā)展和現(xiàn)狀，側(cè)重對(duì)公司內(nèi)部管理機(jī)制、制度流程、生產(chǎn)管理、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)物流等方面情況進(jìn)行了調(diào)查了解，也與相關(guān)人員進(jìn)行了針對(duì)性的交流和溝通，旨在通過(guò)問(wèn)題的總結(jié)，找到企業(yè)和管理者本身的特征和表象，再結(jié)合公司的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)不適應(yīng)的方面作出必要的調(diào)整，同時(shí)鞏固一些已經(jīng)取得的經(jīng)驗(yàn)。
就現(xiàn)代企業(yè)管理制度而言，我們通常是從人、財(cái)、物、法、環(huán)（即企業(yè)的員工、資金、資產(chǎn)、制度和流程）等方面去設(shè)計(jì)和考慮的。因此本人也遵循這條管理線索，對(duì)采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售各個(gè)方向的情況進(jìn)行了解，形成的核心觀點(diǎn)是：企業(yè)決策的正確與否和執(zhí)行效率的高低是管理實(shí)施效果的直接表現(xiàn)；管理在于簡(jiǎn)單有效、切實(shí)可行；力圖做到管理無(wú)交叉，管理無(wú)真空，無(wú)一崗不可替代。
現(xiàn)就相關(guān)問(wèn)題作一綜述，并針對(duì)實(shí)際情況提出一些個(gè)人的意見(jiàn)和建議，唐突冒昧之處敬請(qǐng)批評(píng)指正。
第一部分 經(jīng)營(yíng)問(wèn)題（致經(jīng)營(yíng)者）
目前，公司如同眾多的中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)一樣，面臨著一些問(wèn)題和矛盾：
1、公司的發(fā)展通過(guò)一定階段的積累已初具規(guī)模，企業(yè)正處于如何做大、做強(qiáng)的嬗變期。但與此同時(shí)，公司已逐漸形成一種自身的管理模式和風(fēng)格，而面臨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷地域、銷售渠道、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的拓展和變化，無(wú)論是適應(yīng)客觀環(huán)境的變化還是企業(yè)主觀的發(fā)展需求，都急待著一種更科學(xué)更規(guī)范的管理模式和方法。
2、原來(lái)企業(yè)一直賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)范疇，贏利能力趨低，或因客觀環(huán)境變得不可預(yù)計(jì)，企業(yè)需要建立和拓展新的利潤(rùn)增長(zhǎng)源。
3、企業(yè)自身也更加迫切地呼喚更高層次的人才參與經(jīng)營(yíng)和管理。在人力資源方面，一是適應(yīng)新的管理模式的組織架構(gòu)剛剛搭建，許多管理型的崗位素質(zhì)能力和知識(shí)結(jié)構(gòu)需要提升；二是新的管理制度體系剛剛建立，需要推行和鞏固，與原來(lái)的制度所對(duì)應(yīng)產(chǎn)生的矛盾會(huì)有碰撞。
不難看出，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移或業(yè)務(wù)調(diào)整、人力資源和企業(yè)內(nèi)部管理這幾道難題，就擺在我們面前。其中，企業(yè)角色定位，中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃和企業(yè)社會(huì)屬性的認(rèn)知，是幾個(gè)急待解決或規(guī)整的主要問(wèn)題。
1）企業(yè)角色定位
這里的角色定位主要指的是，一個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)同業(yè)中的差異化定位。其中的要點(diǎn)是：結(jié)合自己的所專所長(zhǎng)，分析采取某個(gè)定位后，是否充分發(fā)揮了揚(yáng)長(zhǎng)避短的道理，是否具有前瞻與發(fā)展性，自己將會(huì)遇到的發(fā)展阻力是否會(huì)最小化。
2）中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃
每個(gè)企業(yè)都有自己的遠(yuǎn)景與愿景，而這些，都是在中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的逐步實(shí)現(xiàn)與層層執(zhí)行中得以變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的。可在事實(shí)中，許多中小企業(yè)都缺乏對(duì)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)具有保障的執(zhí)行。具體表現(xiàn)在中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏層層分解；企業(yè)的即時(shí)性、短期性舉措往往以偏離甚至損害中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)為代價(jià)；缺乏監(jiān)管執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在執(zhí)行過(guò)程中隨意性很大等等。
目標(biāo)確定之后，又將牽涉到各個(gè)階段的、當(dāng)前的、短期的即時(shí)性目標(biāo)分解及執(zhí)行。企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)中的短期和戰(zhàn)術(shù)行為，都應(yīng)該為實(shí)現(xiàn)自己的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
3）企業(yè)社會(huì)屬性的再認(rèn)知
企業(yè)無(wú)論規(guī)模大小，都會(huì)有幾個(gè)共同的使命：即為員工創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)和更高的生活、工作質(zhì)量；為股東帶來(lái)利潤(rùn)；為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值；為社會(huì)和國(guó)家提供回報(bào)。只有當(dāng)這些局部的利益得到統(tǒng)一的時(shí)候，企業(yè)才能獲得持續(xù)的、高速的發(fā)展。也就是說(shuō)企業(yè)是有其特定的社會(huì)屬性的。
這些都是作為經(jīng)營(yíng)者首先要考慮的問(wèn)題。
第二部分 管理問(wèn)題（致管理者）
1、經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想和決策者的經(jīng)驗(yàn)、風(fēng)格對(duì)于公司行為的影響深重，某種程度上制約了企業(yè)的自主創(chuàng)新能力和決策的科學(xué)性。
管理學(xué)泰斗彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)，一個(gè)組織只能在其價(jià)值觀內(nèi)成長(zhǎng)，一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)被其所能達(dá)到的價(jià)值觀所限制。換句話說(shuō)，經(jīng)營(yíng)管理決策者的思維、知識(shí)和能力，構(gòu)成企業(yè)成長(zhǎng)的極限。無(wú)疑這也是目前公司遇到的最大問(wèn)題。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是靠知識(shí)取勝的時(shí)代，靠個(gè)人權(quán)威、靠開(kāi)會(huì)和拍腦袋決策的經(jīng)驗(yàn)管理階段，并不是科學(xué)的管理，僅僅有生意人式的精明和長(zhǎng)袖善舞的社會(huì)活動(dòng)能力，并不能給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的前途。拓寬企業(yè)的成長(zhǎng)空間，必須先行拓寬企業(yè)家或經(jīng)營(yíng)者的思維空間。而在WTO時(shí)代，員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)和執(zhí)行能力對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者來(lái)說(shuō)尤為重要——戰(zhàn)略、組織、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、并購(gòu)重組、前衛(wèi)管理理論與工具，我們可能知之甚少，更是無(wú)從掌握。
2、總體戰(zhàn)略體系的制訂未引起足夠重視，公司各層級(jí)缺乏統(tǒng)一認(rèn)知，不能明確規(guī)劃和實(shí)施。
企業(yè)戰(zhàn)略所解決的都是高層次的問(wèn)題，包括使命和愿景、長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合、資源配置、擴(kuò)張和競(jìng)爭(zhēng)等方面。在這樣的制高點(diǎn)上，投資者（股東）、決策者（董事會(huì)）和戰(zhàn)略執(zhí)行者（管理層）達(dá)成共識(shí)，是決定公司能否制訂出合適的戰(zhàn)略并有效地加以執(zhí)行的關(guān)鍵。因此，最高層達(dá)成共識(shí)并給與管理層足夠的時(shí)間實(shí)施戰(zhàn)略才是最重要的，畢竟戰(zhàn)略執(zhí)行是一個(gè)長(zhǎng)期而又困難的過(guò)程。
在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)管理層必須與員工之間達(dá)成的共識(shí)，即管理層與員工對(duì)戰(zhàn)略的共同認(rèn)可和在執(zhí)行行動(dòng)上的默契。當(dāng)戰(zhàn)略獲得董事會(huì)和股東們的認(rèn)同，剩下的就是執(zhí)行的問(wèn)題了。要使戰(zhàn)略不成為高高在上的空中樓閣和漂亮的口號(hào)，就必須下大力氣使每個(gè)員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有充分的理解和支持。就企業(yè)本身而言，每個(gè)員工都是戰(zhàn)略執(zhí)行的一份子，每個(gè)細(xì)節(jié)的偏差都可能導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行的偏差、失誤甚至失敗。除此之外，還必須具備一套有效的執(zhí)行戰(zhàn)略的方法和手段，諸如組織管理程序、流程控制、績(jī)效考核管理、人員激勵(lì)等方法和手段。只有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃，并在行動(dòng)過(guò)程中不斷監(jiān)督，并對(duì)戰(zhàn)略提出適時(shí)調(diào)整和修正，才能達(dá)到它的真正效果。
3、公司組織構(gòu)架還不完善，有待于實(shí)踐的驗(yàn)證，人力資源也比較缺乏，尤其是對(duì)企業(yè)所需求的專業(yè)性較強(qiáng)的崗位或人才（如企業(yè)管理、生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)量管理和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理等方面）稀缺。這就導(dǎo)致了部分工作崗位和職能職責(zé)空缺或重疊，具體事務(wù)安排及協(xié)調(diào)工作不到位，執(zhí)行決策被動(dòng)和不及時(shí)。
企業(yè)人才主要包括三類：一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才，二是專業(yè)技術(shù)人才，三是技能人才，這也是民營(yíng)企業(yè)最稀缺的資源。企業(yè)發(fā)展越快對(duì)人才的需求就越大，任何企業(yè)如果不能從戰(zhàn)略的高度，以投資的眼光看待人力資源的問(wèn)題，其發(fā)展遲早會(huì)遇到瓶頸。而我們到目前為止，還沒(méi)有真正樹(shù)立一種“得人才，得天下”的人才觀，也沒(méi)有極大程度地發(fā)揮員工的積極主動(dòng)性和創(chuàng)造力。
目前，企業(yè)內(nèi)的絕大多數(shù)管理人才和技術(shù)技能人才都處于原生態(tài)或自發(fā)成長(zhǎng)狀態(tài)，除了學(xué)校里學(xué)來(lái)的知識(shí)，主要就是靠企業(yè)原有員工的“傳幫帶”以及自己在工作中邊摸索邊學(xué)習(xí)。企業(yè)缺少對(duì)技術(shù)技能人才的長(zhǎng)遠(yuǎn)培養(yǎng)規(guī)劃，專業(yè)技術(shù)人才和技能人才外出學(xué)習(xí)、開(kāi)會(huì)、交流的機(jī)會(huì)幾乎沒(méi)有，知識(shí)結(jié)構(gòu)和知識(shí)量長(zhǎng)期得不到更新和提升，專業(yè)上很難有所突破。另外，企業(yè)也缺乏人才儲(chǔ)備。
4、經(jīng)營(yíng)決策和運(yùn)行機(jī)制不合理，尤其是缺乏對(duì)決策實(shí)施的監(jiān)督和對(duì)執(zhí)行偏差的調(diào)整。
1）流程有待完善。流程是企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)的基礎(chǔ)。要檢查流程系統(tǒng)本身和流程上流動(dòng)的內(nèi)容：如物流、信息流、現(xiàn)金流和文化流，然后根據(jù)實(shí)際情況更新和完善流程，最終評(píng)價(jià)其是否正確合理。
2）制度支持不力。哪里有流程，哪里就有制度做保證和支持，要制定嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的制度，尤其在流程與流程的對(duì)接處，制度本身更應(yīng)該系統(tǒng)和完善。
3）監(jiān)管不到位。無(wú)人監(jiān)管，監(jiān)管不力，這些都會(huì)大大降低整個(gè)組織系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)效率。
第三部分 意見(jiàn)與建議
一、健全組織機(jī)構(gòu)，以管理無(wú)交叉、管理無(wú)空隙、無(wú)一崗不可替代為原則，設(shè)想如下：
1）實(shí)行層級(jí)負(fù)責(zé)制，明確會(huì)議決議、執(zhí)行、匯報(bào)和通報(bào)的管理溝通形式；
2）加強(qiáng)橫向和縱向的交流和溝通；
3）專人專事專責(zé)，最大化提高個(gè)人工作效率。
二、確立以目標(biāo)管理和績(jī)效考核為管理主線，強(qiáng)調(diào)決策的執(zhí)行力。
1）建立以完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為目的的管理體系，配置相應(yīng)的人力資源，明確其責(zé)權(quán)利關(guān)系，對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解并采取目標(biāo)式量化管理；
2）建立以績(jī)效考核管理為主體的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，賦予其考核的責(zé)權(quán)，針對(duì)管理實(shí)踐全方位進(jìn)行。
三、全面建立實(shí)效的管理制度、部門(mén)職能和崗位職責(zé)，重新整訂各崗位工作流程。
四、加強(qiáng)管理和業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，納入人力資源統(tǒng)一規(guī)劃和部署，建立長(zhǎng)期制度并組織監(jiān)督實(shí)施；
五、引導(dǎo)企業(yè)向科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代化企業(yè)方向發(fā)展，以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃和總結(jié)，打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
六、建立決策反饋和監(jiān)督機(jī)制，組建學(xué)習(xí)型企業(yè)，創(chuàng)建適應(yīng)公司發(fā)展和具有自身特色的企業(yè)文化體系；
七、開(kāi)通人才儲(chǔ)備和更迭渠道，鼓勵(lì)人才內(nèi)部流動(dòng)。
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