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企業(yè)新生代員工管理問(wèn)題研究
一位“60后”主管帶著他的“80后”下屬去跟客戶(hù)吃飯。主管授意下屬負(fù)責(zé)點(diǎn)菜，下屬悄悄問(wèn)：有什么要求嗎？主管大手一揮：隨便點(diǎn)！結(jié)果點(diǎn)上來(lái)的菜色昂貴無(wú)比，主管對(duì)下屬頗有微辭。下屬憤憤不平：我明確地問(wèn)過(guò)你有沒(méi)有什么要求，你說(shuō)隨便點(diǎn)；我隨便點(diǎn)了，你又不高興。這不是我的問(wèn)題，而是你的問(wèn)題！
小組規(guī)定早上九點(diǎn)開(kāi)會(huì)，一位“80后”員工遲到近半個(gè)小時(shí)，引起其他同事不滿(mǎn)。主管批評(píng)，這位員工振振有詞：我從家里出來(lái)的時(shí)候并不晚，但上海的交通情況你也知道，這個(gè)不能全怪到我頭上吧？主管無(wú)言以對(duì)。
――類(lèi)似的情況，在很多企業(yè)內(nèi)部都不同程度地存在著。如何去管理和引導(dǎo)新生代員工（主要是“80后”），這個(gè)課題越來(lái)越令企業(yè)管理者們感到困惑。在日前召開(kāi)的第二屆“企業(yè)EAP與員工心理學(xué)管理論壇”上，華師大心理咨詢(xún)中心主任葉斌在題為《心理彈性建設(shè)與新生代員工管理》的講演中指出，從年齡最長(zhǎng)的“50后”，到進(jìn)入社會(huì)沒(méi)幾年的“80后”，中國(guó)企業(yè)正面臨著“四世同堂”的局面。不同生長(zhǎng)時(shí)代、教育背景、心理感受的員工們濟(jì)濟(jì)一堂，職場(chǎng)規(guī)則正遭遇到前所未有的挑戰(zhàn)。
新生代員工更易成為企業(yè)“黑羊”
葉斌告訴記者，EAP（企業(yè)員工援助計(jì)劃）于上世紀(jì)90年代進(jìn)入中國(guó)，目前依然處于啟蒙階段。簡(jiǎn)單地說(shuō)，EAP就是企業(yè)為員工的心理咨詢(xún)埋單。目前國(guó)內(nèi)的EAP形式有多種，除了心理咨詢(xún)，還包括邀請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人員為員工開(kāi)設(shè)電影講談、讀書(shū)會(huì)、團(tuán)體講座等。
“我個(gè)人的一個(gè)發(fā)現(xiàn)是，最近幾年，很多企業(yè)管理者都請(qǐng)我們講一講如何去管理新生代的員工，主要是一些‘80后’們，因?yàn)椤?0后’不好管。具體表現(xiàn)在員工的分層上，現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，一般都是‘50后’‘60后’當(dāng)高管，‘70后’是中層，‘80后’是新進(jìn)員工�！�50后’‘60后’的特點(diǎn)是比較負(fù)責(zé)任，你跟他講夢(mèng)想、理想，他會(huì)很激動(dòng)地去做好工作，甚至不計(jì)報(bào)酬；‘70后’講究公平，做事要有報(bào)酬，這個(gè)報(bào)酬不一定要很多，但一定要有；到了‘80后’這里，公平是要的，但除了公平，他們還要好的感覺(jué)，你讓我感覺(jué)不好，給我再多的錢(qián)我也不想做。很多管理者就問(wèn)，這個(gè)‘感覺(jué)好’怎么給��？還有未來(lái)的‘90后’們，他們的特點(diǎn)就是無(wú)所謂，什么都不在乎。這些跟以前的職場(chǎng)規(guī)則格格不入的新生代們，都會(huì)帶來(lái)新的管理課題。”
新生代員工普遍缺乏心理彈性
葉斌告訴記者，在進(jìn)行EAP服務(wù)和日常的心理咨詢(xún)中，新生代員工的一個(gè)明顯特征，就是缺乏心理彈性。所謂心理彈性，也被稱(chēng)為復(fù)原力、抗逆力，是指一個(gè)人在危機(jī)情景或壓力事件中保持良好適應(yīng)性、運(yùn)用正面情感去應(yīng)對(duì)負(fù)性事件，并從中恢復(fù)過(guò)來(lái)的能力�！昂芏喙芾碚叨纪对V說(shuō)，現(xiàn)在的年輕人心理素質(zhì)太差，經(jīng)不起批評(píng)。你批評(píng)他，一般就有兩種后果，一種是從此情緒低落，沒(méi)有工作熱情；另一種是呆不下去，直接辭職。這兩種情況都增加了企業(yè)的人力成本，所以才會(huì)來(lái)尋求EAP幫助�！�
漠視職場(chǎng)“潛規(guī)則”，也是這些新生代員工令管理者們感到頭痛的地方�！斑@里所謂的‘潛規(guī)則’并不一定是負(fù)面的，它包括尊重領(lǐng)導(dǎo)，尊重權(quán)威，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)請(qǐng)你吃飯，但最后你不能真的讓領(lǐng)導(dǎo)去埋單。但很多‘80后’不管這個(gè)，你讓我點(diǎn)菜，我問(wèn)你有沒(méi)有底限，你說(shuō)無(wú)所謂，那我就隨便點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)不在，我也照樣先吃起來(lái)。你不高興，那是你的問(wèn)題，不是我的問(wèn)題�！�
EAP最常規(guī)的咨詢(xún)還是談人際關(guān)系，葉斌表示，在緊張的人際關(guān)系背后反映出來(lái)的，當(dāng)然有新生代員工自身的問(wèn)題，但企業(yè)的工作壓力過(guò)大也不容小覷�！昂芏嗳硕紩�(huì)投訴新生代員工缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，不愿意配合他人工作。但很多新生代都表示，如果我去配合別人，我自己的工作就完不成了，那我怎么辦？還有的新生代會(huì)覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)交代這件任務(wù)的做法很傻，就用自己的方式去做了，他沒(méi)看到領(lǐng)導(dǎo)的方式其實(shí)還有經(jīng)驗(yàn)在里面�！�
“自我意識(shí)”高漲和“責(zé)任感”缺失
當(dāng)新生代員工們強(qiáng)烈的自我意識(shí)，與企業(yè)組織內(nèi)部提倡的團(tuán)體協(xié)作精神產(chǎn)生碰撞時(shí)，問(wèn)題就出現(xiàn)了。葉斌笑說(shuō)：“以前的‘70后’們遇到問(wèn)題，或者處于青春叛逆期的時(shí)候，還會(huì)跟家長(zhǎng)吵架，希望跟家長(zhǎng)或者領(lǐng)導(dǎo)取得溝通，但新生代們根本連吵都不肯吵了，他們的態(tài)度是‘懶得理你’，‘你根本就不懂’。當(dāng)然，在這種無(wú)所謂的態(tài)度背后，他們也有自己的無(wú)奈。很多品牌都發(fā)現(xiàn)了他們壓抑著的情緒，然后放大成為自己的口號(hào)，比如‘想唱就唱’、‘我型我秀’、‘不走尋常路’、‘沒(méi)有什么不可以’，等等。”
缺乏責(zé)任感，是管理者們對(duì)新生代員工的又一個(gè)“指控”。葉斌表示，這其實(shí)跟新生代們的成長(zhǎng)環(huán)境息息相關(guān)�！耙郧皢T工的做法是，既然我已經(jīng)接下了這個(gè)工作項(xiàng)目，或者已經(jīng)約好了一個(gè)時(shí)間，那我無(wú)論如何起早貪黑也要把這個(gè)事情做好，這是一種負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。但新生代們?nèi)狈@種意識(shí)，從小到大，都是父母為他們負(fù)責(zé)到底的，他們還沒(méi)有被訓(xùn)練過(guò)自己為自己負(fù)責(zé)。另外，‘50后’‘60后’們成長(zhǎng)于一個(gè)物質(zhì)匱乏的年代，普遍缺乏安全感，他們潛意識(shí)里就是要抓住飯碗，所以會(huì)在工作中好好表現(xiàn)。但‘80后’們沒(méi)有這個(gè)后顧之憂，他們離職三個(gè)月、半年都無(wú)所謂，反正還有父母可以依靠�！�
新生代將帶動(dòng)新的職場(chǎng)文化
葉斌特別指出，目前中國(guó)企業(yè)“代溝”之間的沖突非常多，隨著“90后”進(jìn)入社會(huì)，很快就是“五代同堂”�！拔覀兩钤谝粋�(gè)劇烈變動(dòng)的時(shí)代里面，以前的社會(huì)文化非常穩(wěn)定，兩個(gè)員工年齡相差幾十歲還可以溝通，但現(xiàn)在，相差五歲就已經(jīng)有代溝了，這是西方企業(yè)中從未遇到的問(wèn)題。但從積極的角度來(lái)看，這些代溝，并不代表‘80后’‘90后’們就一定有問(wèn)題，他們還很有可能會(huì)改造我們現(xiàn)有的職場(chǎng)形態(tài)。比如在我們以前的社會(huì)文化中，領(lǐng)導(dǎo)叫加班你就加班，天經(jīng)地義的，誰(shuí)敢要加班費(fèi)啊？但到了新生代這里，下班時(shí)間到了，我就是不干活了，除非給我加班費(fèi)。這樣的員工多了，可能會(huì)建立一種更好的職場(chǎng)規(guī)則，像我們一直提倡的慢生活。當(dāng)然，隨著新生代們的逐漸成熟，他們也會(huì)看到自己的缺失，并自覺(jué)向主流靠攏�，F(xiàn)在已經(jīng)有部分新生代被提拔為中層，他們也會(huì)積極地影響當(dāng)下的職場(chǎng)文化�！�
另外，很多中小企業(yè)，尤其是創(chuàng)意、設(shè)計(jì)類(lèi)行業(yè)，已經(jīng)在向新生代靠攏了�！把芯勘砻�，新生代的特點(diǎn)之一，就是比較能夠勝任多任務(wù)工作。我們以前受到的教育是做功課的時(shí)候不能聽(tīng)廣播，否則不能專(zhuān)心，但現(xiàn)在的新生代們，一邊聽(tīng)音樂(lè)、一邊網(wǎng)上聊天、一邊工作的大有人在，而且能做到都不耽誤。比較懷柔的管理者會(huì)看到這些特點(diǎn)，采取彈性工作制，提供寬松的工作環(huán)境，這樣反而能帶動(dòng)員工的積極性。”
名詞解釋?zhuān)篍AP
來(lái)自聯(lián)合國(guó)的一份資料顯示：全球有20%的人口患有某種精神或心理的健康問(wèn)題；歐洲28%的員工稱(chēng)感到工作的壓力；德國(guó)的員工中由于抑郁而提前退休的占提前退休人數(shù)的10%；在英國(guó)每10位員工中有3位經(jīng)歷過(guò)心理方面的問(wèn)題；芬蘭員工中50%表現(xiàn)出壓力癥狀；日本自殺率節(jié)節(jié)攀升；中國(guó)3-5%的人口有抑郁癥；20-25%的員工會(huì)經(jīng)歷到可能?chē)?yán)重影響個(gè)人生活的事件，如果得不到有效的幫助，將會(huì)影響到他們的工作，造成生產(chǎn)和工作效率下降37.5%。
企業(yè)員工援助計(jì)劃EAP（Employee Assistance Pro鄄gram），在西方發(fā)達(dá)國(guó)家已有70多年的發(fā)展歷史，90%的世界500強(qiáng)企業(yè)都采用EAP解決員工職業(yè)心理健康問(wèn)題。它是由企業(yè)為員工設(shè)置的一套系統(tǒng)的、長(zhǎng)期的福利與支持項(xiàng)目。通過(guò)專(zhuān)業(yè)人員對(duì)組織的診斷、建議和對(duì)員工及其直系親屬提供專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)、培訓(xùn)和咨詢(xún)，旨在幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問(wèn)題，提高員工在企業(yè)中的工作績(jī)效，同時(shí)緩解企業(yè)管理者的管理壓力。
企業(yè)新生代員工管理問(wèn)題研究
一、引言
現(xiàn)如今,新生代職工已經(jīng)作為創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的生力軍。經(jīng)調(diào)查顯示,新生代職工人群在企業(yè)職工隊(duì)伍中的比例已占30%左右,少部分人還在重要的管理、技術(shù)崗位任職。面對(duì)價(jià)值取向多元化,新生代職工居高不下的離職率困擾著大多數(shù)企業(yè)。富-士-康頻頻發(fā)生跳-樓門(mén)，跳-樓的都是80后、90后新生代員工。新生代員工管理已成為企業(yè)倍感困擾的一個(gè)問(wèn)題。2015年末，張瑞敏就曾在一次中國(guó)企業(yè)家的高峰論壇上發(fā)出了這樣的感慨：我感覺(jué)越來(lái)越不會(huì)做企業(yè)了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看來(lái)，都必須拋棄了……總體來(lái)看，對(duì)80后員工要更多地采取激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)的管理方式，而不是傳統(tǒng)的硬性的管理方式，管理者也要努力成為一個(gè)具有號(hào)召力的領(lǐng)導(dǎo)者。如何根據(jù)新生代員工的性格特點(diǎn)與工作需求,尋求適當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ?已經(jīng)成為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的重中之重。本文通過(guò)對(duì)新生代員工獨(dú)特的職場(chǎng)特質(zhì)、性格和社會(huì)環(huán)境背景分析,結(jié)合集團(tuán)和其他企業(yè)的具體實(shí)踐，針對(duì)性地提出了新生代員工管理策略。
二、新生代職工基本特征分析
新生代職工是中國(guó)改革開(kāi)放的“完整產(chǎn)兒”,是中國(guó)計(jì)劃生育政策下催生的新一代。這個(gè)群體多為獨(dú)生子女，一出生便搭上了現(xiàn)代化的高速列車(chē)，他們享受到物質(zhì)文明的成果，對(duì)企業(yè)和商業(yè)社會(huì)有了較早的認(rèn)識(shí)。而互聯(lián)網(wǎng)快速普及則讓這一代接觸到了大量的來(lái)自于不同社會(huì)的文化和知識(shí)。同時(shí)，他們也遇到了許多父輩年輕時(shí)不曾遇到的新問(wèn)題，譬如社會(huì)流動(dòng)加劇，結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，分化明顯，多元文化沖突……這種特殊的時(shí)代背景造就了他們與其他時(shí)代的人在性格特點(diǎn)、價(jià)值觀、人生觀方面有諸多不同。
具體來(lái)說(shuō)，他們有如下的職場(chǎng)特質(zhì):
（一）強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)需要。他們的價(jià)值觀由“理想型”向“現(xiàn)實(shí)型”轉(zhuǎn)變，他們熱愛(ài)物質(zhì)生活，急功近利、少付出多得到，他們強(qiáng)調(diào)提前消費(fèi)，大多數(shù)80后都喜歡貸款消費(fèi)。他們更加注重功利、講求實(shí)惠、看重眼前利益，而對(duì)于企業(yè)給他們描繪的未來(lái)并不感興趣。
（二）自我意識(shí)高漲。新生代員工多為獨(dú)生子女，從小就缺乏合作意識(shí)的培養(yǎng)。他們常常以自我為中心,自尊心及他人認(rèn)可意識(shí)強(qiáng)。面對(duì)問(wèn)題時(shí)，傳統(tǒng)的員工可能會(huì)同領(lǐng)導(dǎo)者或者管理層對(duì)峙、爭(zhēng)吵，希望通過(guò)激烈或者溫和的方式同領(lǐng)導(dǎo)者取得溝通；而新生代員工出于自我意識(shí)高漲，通常采取“懶得理你”、“你根本就不懂”等無(wú)所謂的態(tài)度。
（三）心理缺乏彈性。他們的心理容易波動(dòng),情緒變化大，抗壓能力差、心理健康問(wèn)題突出。在現(xiàn)實(shí)管理實(shí)務(wù)中，新生代員工通常是心理素質(zhì)太差，經(jīng)不起批評(píng)。批評(píng)新生代員工，通常會(huì)有兩種后果：一種新生代員工從此情緒低落，沒(méi)有工作熱情，工作績(jī)效越來(lái)越差；另一種是新生代員工直接辭職。無(wú)論是消極怠工還是直接離職，都會(huì)增加企業(yè)的管理成本，而批評(píng)卻是管理的基本工具之一，這種結(jié)果往往令企業(yè)比較尷尬。
（四）漠視職場(chǎng)文化。尊重領(lǐng)導(dǎo)、尊重權(quán)威是職場(chǎng)中的一種傳統(tǒng)文化和規(guī)則。然而，這些文化卻被被新生代員工嗤之以鼻。比如領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)請(qǐng)員工吃飯，60后、70后的傳統(tǒng)員工肯定不會(huì)真的讓領(lǐng)導(dǎo)去埋單。而新生代員工卻不管這些，領(lǐng)導(dǎo)讓點(diǎn)菜，新生代員工會(huì)完全根據(jù)自己的喜好點(diǎn)菜，而不顧及菜的貴賤以及最后埋單的問(wèn)題。
（五）責(zé)任意識(shí)缺乏。從成長(zhǎng)環(huán)境來(lái)看，新生代員工從小到大都是父母為他們負(fù)責(zé)到底，他們還沒(méi)有接受過(guò)為自己負(fù)責(zé)的訓(xùn)練，因而新生代員工普遍缺乏責(zé)任感。以往的員工接受某一項(xiàng)工作任務(wù)，哪怕是占用業(yè)余時(shí)間，也要負(fù)責(zé)任地把工作做好，而新生代員工則普遍缺乏這種負(fù)責(zé)任的意識(shí)，他們骨子里認(rèn)定自己的業(yè)余時(shí)間神圣不可侵犯。
三、新生代員工與傳統(tǒng)管理間的矛盾
針對(duì)新生代員工的這些特點(diǎn)，由于傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)與新生代職工認(rèn)知上差異，造成在具體管理中出現(xiàn)了一些問(wèn)題，如下表所示。
新生代員工將自身與企業(yè)的關(guān)系看作純粹的雇傭關(guān)系;他們注重的是工作是否能幫助自我成長(zhǎng)，是否能夠?qū)崿F(xiàn)自我價(jià)值。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)吝嗇授權(quán)，凡是自己說(shuō)了算，員工只負(fù)責(zé)執(zhí)行的做法，新生代員工會(huì)認(rèn)為是束縛了自己的才華發(fā)揮，這也是離職率居高不下的原因。新生代員工注重自我目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不愿意為了企業(yè)目標(biāo)犧牲自身利益。傳統(tǒng)的價(jià)值觀倡導(dǎo)員工以組織目標(biāo)為核心，“為了大我、犧牲小我”，這已經(jīng)不再符合新生代員工的需求。華為的“床墊文化”、富-士-康的“半軍事化管理”在面對(duì)新生代員工時(shí)出現(xiàn)了眾多以前未出現(xiàn)的問(wèn)題，一個(gè)很大的原因就是這些管理方式強(qiáng)調(diào)對(duì)組織規(guī)則的遵守，忽略了員工個(gè)體的需求和個(gè)性，但新生代員工更在乎自己的得失。拿施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，艱苦的工作和生活條件，與一些畢業(yè)生期望的大都市生活相比，落差太大。剛開(kāi)始可能因?yàn)闆](méi)有工作經(jīng)驗(yàn)，湊合著干，等自己有機(jī)會(huì)挑選的時(shí)候，都會(huì)選擇到設(shè)計(jì)單位、公務(wù)員或其他辦公條件相對(duì)較好的工作。
這類(lèi)現(xiàn)象并非僅僅出現(xiàn)在受過(guò)高等教育或生活在城市的新生代員工身上，新生代農(nóng)民工也表現(xiàn)出相似的變化。已經(jīng)具有一定的民-主思想，追求平等、反感管理者高高在上、對(duì)權(quán)威也敢于挑戰(zhàn)，對(duì)于命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式接受度不高。
四、新生代員工管理對(duì)策
（一）改進(jìn)選人方式
針對(duì)新生代的個(gè)性特征，不同類(lèi)型的企業(yè)應(yīng)結(jié)合行業(yè)自身特點(diǎn)選擇能夠發(fā)揮他們優(yōu)勢(shì)的合適人才。就施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，工作內(nèi)容單調(diào)，環(huán)境惡劣，離家偏遠(yuǎn)，且強(qiáng)調(diào)集體合作精神。因此在選人過(guò)程中，應(yīng)盡量選擇家庭環(huán)境相對(duì)差一點(diǎn)的員工，他們更容易適應(yīng)企業(yè)環(huán)境。從地域上來(lái)說(shuō)，應(yīng)以本土化為主，以便于解決職工探親等家庭問(wèn)題。為了防止他們?cè)谌肼毢蟛粩嗵岢霾磺袑?shí)際的要求，企業(yè)在招聘時(shí)不應(yīng)過(guò)度美化自己的形象，而應(yīng)向員工介紹公司的實(shí)際情況和福利待遇，以減少員工入職后因工作期望與實(shí)際之差造成的失落情緒。同時(shí)，企業(yè)人力資源部還應(yīng)崗前培訓(xùn)，如企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、行為規(guī)范、成長(zhǎng)路徑、安全生產(chǎn)、企業(yè)文化等等，幫助員工盡早樹(shù)立1到3年的工作目標(biāo)，并用本單位一些學(xué)長(zhǎng)或前輩的成功事例激勵(lì)他們，使新生代員工在入職時(shí)就保持良好的心態(tài)和斗志。
（二）完善組織制度
企業(yè)能夠提供一個(gè)公開(kāi)、公平、公證的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展平臺(tái)，對(duì)于新生代職工而言，有時(shí)比拿高一點(diǎn)的工資更重要，因?yàn)槟芙o他們帶去成長(zhǎng)的希望。而完善的組織制度是建立這樣一個(gè)平臺(tái)的根本保證。企業(yè)在招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬管理、職工獎(jiǎng)懲等方面都應(yīng)建立系統(tǒng)規(guī)范的規(guī)章制度，做到事事有章可循，實(shí)現(xiàn)工作規(guī)范化、程序化，杜絕選人、用人上的不正之風(fēng)。在制度執(zhí)行過(guò)程中，要切實(shí)做到對(duì)事不對(duì)人，尤其是對(duì)待一些具有一定人際關(guān)系背景的員工，更要做到一視同仁。
（三）提供發(fā)展平臺(tái)
為新生代員工提供有挑戰(zhàn)性的、能充分發(fā)揮他們特長(zhǎng)的工作，是激勵(lì)他們努力工作的最有效措施。有時(shí)企業(yè)需要改變傳統(tǒng)的層級(jí)制度或職務(wù)頭銜，通過(guò)崗位輪換、部門(mén)輪換等多種途徑讓新員工在工作中扮演更復(fù)雜的角色，以充分發(fā)揮他們的天賦與才能。“導(dǎo)師制”經(jīng)過(guò)集團(tuán)和其他單位的多年實(shí)踐，被證明是引導(dǎo)新員工盡快進(jìn)入職務(wù)角色的一個(gè)好辦法，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)如華為等都對(duì)新員工采取“師傅帶徒弟”的做法。
（四）創(chuàng)新業(yè)余文化
在現(xiàn)代企業(yè)中，尤其是施工企業(yè)，員工工作生活的環(huán)境較為單一，與新生代所追求的生活狀態(tài)以及價(jià)值觀很難得到良好的協(xié)調(diào)，基層員工中出現(xiàn)心理困惑、感情迷茫、情緒倦怠的現(xiàn)象十分普遍。因此，企業(yè)有必要給新生代提供心靈福利。企業(yè)可以利用傳統(tǒng)佳節(jié)，舉辦豐富多彩的文化活動(dòng)以及趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)。例如，開(kāi)展K歌、舞蹈、演講、辯論等活動(dòng)或者比賽，不僅可以?shī)蕵?lè)員工，更重要的是提供一個(gè)平臺(tái)給員工張揚(yáng)個(gè)性。
（五）創(chuàng)新激勵(lì)手段
與基本工資、養(yǎng)老金、失業(yè)保險(xiǎn)等福利待遇相比較，晉升機(jī)會(huì)、彈性化工作、培訓(xùn)機(jī)會(huì)對(duì)調(diào)動(dòng)新生代員工的工作積極性，增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的歸屬感有更強(qiáng)的作用。企業(yè)可以在基本的薪酬制度不變的情況下，根據(jù)員工的需要，讓他們自己選擇一些所需要的福利項(xiàng)目，如年休假、探親假等，或者邀請(qǐng)職工家屬來(lái)單位探親等。
（六）改進(jìn)管理方式
由于時(shí)代的造就，新生代輕活潑，熱情豐富，思路開(kāi)闊，敢想敢說(shuō)也敢做；這些都是他們的優(yōu)點(diǎn)。面對(duì)新生代員工，領(lǐng)導(dǎo)者需要調(diào)整自己的行為方式。采用參與式、授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，激發(fā)他們的工作活力。作為施工企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，要敢于讓他們?cè)谏a(chǎn)一線擔(dān)當(dāng)重任，允許他們犯錯(cuò)誤，給他們鍛煉成長(zhǎng)的平臺(tái)。要加強(qiáng)與他們的溝通，在溝通方式上要善于采用他們喜歡的方式，如兄弟式談心、網(wǎng)上聊天、電子郵件、運(yùn)動(dòng)等多種方式，盡量避免會(huì)議、傳統(tǒng)說(shuō)教等方式，這樣才能提高溝通效果。
（七）做好職業(yè)規(guī)劃
做好他們成長(zhǎng)的護(hù)林剪枝工，幫助他們樹(shù)立職業(yè)道德、尋找職業(yè)錨，讓他們?cè)诠ぷ髦杏锌鞓?lè)，在快樂(lè)中工作，這才是消除他們浮躁的有效途徑。同時(shí)要平衡工作與生活之間的關(guān)系。對(duì)新生代員工而言，盡管物質(zhì)激勵(lì)是重要的，但工作與生活的平衡可能對(duì)他們有更重要的意義。
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