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員工給老板的管理建議
一個90后員工給老總的建議
一，獎懲不分明，當(dāng)月之星不能起到相應(yīng)的作用。
可能跟評選的根據(jù)有關(guān)，就是5S的得分情況和部門管理者的個人主觀判斷。導(dǎo)致當(dāng)月之星沒有起到其該有的作用，形同虛設(shè)，沒有意義可言。當(dāng)產(chǎn)品做壞，機器弄壞的時候，公司采取罰款的方法，追問員工的責(zé)任；對于是員工是如何操作的，并不是很關(guān)注，關(guān)心的只是下次不能再這樣做，不能犯同樣的錯誤；領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提出對應(yīng)的措施，減少犯錯的可能性。
罰款的數(shù)額太多，致使占員工月工資比率較大，使員工工作的積極性大大下降，造成的損失可能比罰款數(shù)額更多，只是短期內(nèi)無法看到而已。因此，大額罰款并不是很好的處理方法，只會使管理越來越水腫。罰錢可根據(jù)員工出錯的性質(zhì)而定，比如：犯了勞動紀(jì)律的，第一次罰款5塊，下次依然被抓，罰款翻倍，就是十塊，依次類推，設(shè)定個極限，上限為40，若超過上限再被罰，就延遲其升級日期等一些舉措；若是產(chǎn)品做壞或是機器做壞，可根據(jù)其損失數(shù)額的比率，百分之多少進(jìn)行處理。
二，不能對員工一視同仁。
在需要員工加班時要輕聲細(xì)語地勸說，不要則是一副高高在上的姿態(tài)；但對其喜歡的員工又是另外一種態(tài)度。無論加班不加班，都是態(tài)度溫和。根本不在乎員工是怎么想的，把員工的去留也不當(dāng)回事，覺得走一兩個人也不會影響到他的生產(chǎn)，孰不知這樣已經(jīng)打擊了大部分員工的自信心，因為他只考慮自己喜歡的人的去留，更多員工的離職他才不會當(dāng)回事。我覺得對待員工應(yīng)該是沒有任何差別的，不要戴有色眼鏡去看人，這樣才能使員工打心眼里佩服并竭盡全力完成生產(chǎn)任務(wù).
三，管理者對管理理解錯誤，認(rèn)為有了完善的管理制度才能使生產(chǎn)更順暢，其實并不是這樣的。
因為它意味著控制而不是幫助，將事情推向復(fù)雜而非簡單，其行為更像統(tǒng)治者而非生產(chǎn)過程的加速器。如果是在古代，這個領(lǐng)導(dǎo)者無疑就是一個暴君或昏君，統(tǒng)治著處于危險邊緣的國家，而民眾則在水深火熱之中，導(dǎo)致國家經(jīng)濟衰退，生產(chǎn)力急劇衰落。
有的經(jīng)理人把簡單的決策搞得更加復(fù)雜與瑣碎，他把管理看作高深復(fù)雜理論，其實他根本不懂得激勵員工。卓越領(lǐng)導(dǎo)者通用電氣總裁韋爾奇，有許多精辟的論述：“他或她應(yīng)有能力為他們公司的發(fā)展做出遠(yuǎn)景規(guī)劃，而且思想與行動統(tǒng)一起來；此外，他必須能夠向本單位的人清楚地傳達(dá)這個遠(yuǎn)景規(guī)劃，并通過傾聽討論來獲得一個可接受的共識，這樣每一位成員就可以不間斷得履行這些共識，朝既定的目標(biāo)邁進(jìn)�！薄白钪匾氖呛玫念I(lǐng)導(dǎo)人要能非常放锝開，他們必須善于上下溝通與人接觸，他們不會拘禮于禮儀，他們會與人直率往來，讓人感受親近。”“身為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你不能成為一個中庸的，保守的，思慮周密的政策發(fā)射器。不然就會成為官僚充斥的管理者，特別是無能的管理者，簡直是破壞企業(yè)的職業(yè)殺手�！�
四，個別管理者不信任員工，不考慮員工的感受。
只要是他提出的想法，下屬不能提出建議，即使提出，也是被駁回的；這樣下去還有誰會對管理上的問題提出建議。在習(xí)慣了一個人的獨裁專制后，除非其管理已達(dá)到完美境界，否則問題會層出不窮。
領(lǐng)導(dǎo)者將責(zé)罵和罰錢作為減少出錯的唯一辦法，而結(jié)果將是聰明反被聰明誤。責(zé)罵和罰錢最后導(dǎo)致的是產(chǎn)量得不到穩(wěn)步提高，質(zhì)量一而再，再而三地出現(xiàn)問題；因為“聽話”的員工只會按時按量地完成任務(wù)，當(dāng)然也不會自覺自愿地多為你做些更有意義的事情。
五，有的管理者只是個喜歡控制員工，并很自以為是的管理者，而非真正的“領(lǐng)導(dǎo)者”。
這樣的開始，只會導(dǎo)致下屬工作態(tài)度的惡劣，因為有什么樣的管理者就會喜歡什么樣的下屬。而一些好的技術(shù)管理人員都會慢慢趨同這種管理方法，同時使一些工作平平的人挖空心思去靠攏領(lǐng)導(dǎo)；也會導(dǎo)致一些優(yōu)秀員工的流失，形成了一個惡性循環(huán)的結(jié)果。慢慢的使生產(chǎn)力下降，質(zhì)量品質(zhì)下降，員工的積極性下降。
好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有清晰的思路和想法，善于激勵和指引員工把事情做得更好；相反某些管理人員卻總是糾結(jié)在雞毛蒜皮的小情中，把簡單問題復(fù)雜化，這樣的管理者往往把自視清高作風(fēng)與“管理”混同起來。他們不喜歡激勵下屬，可能也不想知道下屬的重要性。這些“管理者”隱含的特征是控制員工的行動，禁錮員工的思維，封鎖員工的信息。用一堆堆無聊的事情和永無休止的報告浪費員工的時間。
比如，管理者看到有人在車間玩手機或是做一些違反公司管理條例的事情，就大聲責(zé)罵，并令其寫檢討，甚者會有罰款的，這種做法并不好，只會起到短暫的遏制作用。如此管理就像一根繩子慢慢的勒住下屬的脖子，直到他們喘不過氣來；對于樹立下屬的自信心，則沒有任何意義可言。
在審核中，生產(chǎn)部管理者才可能被指出技術(shù)管理上的問題所在，但仍沒有感覺出是自己唯吾獨尊，強硬態(tài)度導(dǎo)致了這些問題沒被提前發(fā)現(xiàn)而造成的。試想，如果你是一個思想開明，容易并善于接納別人意見的領(lǐng)導(dǎo)者，這些出現(xiàn)的問題，你的下屬可能比任何技術(shù)管理人員都清楚，他們也完全可以提出來；可是遇上了這樣的管理者，誰想誰又敢提出來呢？
真正的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該清楚地知道員工的重要性及如何去對待下屬的。員工對于一個好的企業(yè)相當(dāng)重要，盡管領(lǐng)導(dǎo)者有最好的“管理”理念、最好的工程師、最好的經(jīng)營理念；而沒有一線員工的配合，也無法將產(chǎn)品生產(chǎn)出來。
相反，如果善待員工，激勵員工，一定會使公司呈現(xiàn)另外一番景象。所以員工是企業(yè)能否走向正軌的根本所在。真正的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者給予下屬充分自由，鼓勵他們自由發(fā)揮潛能，去獲的一些技術(shù)上的創(chuàng)新和成就，并及時獎勵他們獲得的成就。
一個HR經(jīng)理給老板的建議：自我管理
尊敬的張總：
您好！
本來可以直接與您面對面溝通，但很怕自己講不清楚而浪費您的時間，故選擇這種方式向您匯報，同時也整理一下自己的思路！
本次向您匯報的主題是：培訓(xùn)真的不能再“賠”了！
這次的金融危機讓很多老總搞明白了一件事：沒有永恒的利潤，只有堅實不倒的團隊，打造自己核心的中高層團隊比什么都重要！其實我們這方面已經(jīng)走在了很多同行的前面，您經(jīng)常同我們講人才戰(zhàn)略是公司的第一戰(zhàn)略，您的很多決策都不是機會導(dǎo)向型的，這是我們大家都很佩服您的地方之一。
但我們公司在人才培養(yǎng)方面一樣面臨的一些挑戰(zhàn)：
――公司近年來高速成長，人力資源明顯不足，特別是稱職干部不夠；
――我們公司人才培養(yǎng)周期過長，綜合成本很高；
――人員流動對我們很多項目影響很大；
――人才高用（內(nèi)部沒有合適的人才，不得不矮子里面拔）與人才低用（沒有合適的下屬，上級經(jīng)常要幫下屬做事）現(xiàn)象嚴(yán)重；
――很多事情達(dá)成共識、獲得唯一理解很難，溝通成本很高；
――內(nèi)部經(jīng)驗共享與傳承不足，人員成長重復(fù)投資；
為了解決以上問題，2015年我們的培訓(xùn)費花了30多萬，一部分用于送人出去參加顧問公司的公開課，也請了幾個老師來公司做內(nèi)部培訓(xùn)，還花了9600元/年租用一個培訓(xùn)公司的遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)系統(tǒng)。我簡單估計了一下，公司綜合培訓(xùn)費花了300萬都不止了�，F(xiàn)在總結(jié)反思，我們達(dá)到目的了嗎？好像沒有，當(dāng)然我們?nèi)肆Y源部要承擔(dān)主要責(zé)任！
我現(xiàn)在覺得這些傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式都有它的的局限性：
1、派出去參加公開課
優(yōu)點：選擇誰的課，去多少人我們都可以掌控，費用一般不貴！
缺點：老師講的內(nèi)容、老師的觀點、培訓(xùn)過程不好控制；
2、請老師來做內(nèi)部培訓(xùn)
優(yōu)點：針對性比公開課稍微強一些，可以和老師近距離交流；
缺點：成本高，一個三流老師到公司來培訓(xùn)的價格都在10000元/天以上，真正有水平的老師更貴。即使我們花大價錢請一個厲害的老師來，能留下多少也很難說；
3、使用遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)系統(tǒng)（網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院）
優(yōu)點：學(xué)習(xí)可以不限人次，貌似便宜；
缺點：學(xué)習(xí)效果差，公開課的缺點加上互聯(lián)網(wǎng)的局限性，公司實際獲益不多；
以上三種方式的最大局限是：這些培訓(xùn)投資的是公司，但受益者是個人，經(jīng)驗、技能等隨人員的離開而被帶走，公司競爭力沒有實質(zhì)性提升；我們公司內(nèi)部個性崗位課程外面很難提供。
我覺得我們的當(dāng)務(wù)之急是：
1、我們公司應(yīng)該逐步建立一個不依賴于任何個人的人才復(fù)制系統(tǒng)；
2、真正的專家都在我們公司內(nèi)部，我們很多同事身上積累了大量經(jīng)驗，關(guān)鍵是如何復(fù)制到別人身上去；
3、將我們公司長期積累的經(jīng)驗等進(jìn)行整理，在內(nèi)部形成分享、沉淀與經(jīng)驗的傳承系統(tǒng)；
4、要把基于員工個人身上的看不見的隱性知識轉(zhuǎn)化成基于我們公司的看的見的顯性知識；
其實這也是您經(jīng)常跟我們分享的觀點。指南針在中國歷史上最少被發(fā)明了6次! 這種現(xiàn)象在我們公司也在不同程度地上演！
我的建議是公司盡快導(dǎo)入容大智業(yè)的“人才復(fù)制系統(tǒng)”（大眾版：6000元；標(biāo)準(zhǔn)版：9800元；集團版：35000元），他們公司正在搞活動促銷：
我建議我們選套餐二即可，以我們的規(guī)模，僅每年培訓(xùn)費就可以節(jié)省80%，更主要的是：
公司層面：我們能形成知識經(jīng)驗積累，快速低成本復(fù)制人才，夯實公司的競爭力；
例如：這次銷售部做了一個很成功的定單，應(yīng)該把相關(guān)經(jīng)驗拍攝整理出來，幾年后都可以被大家學(xué)習(xí)，當(dāng)然有些教訓(xùn)也可以整理，防止同樣的錯誤犯了又犯。
管理層面：減低管理成本，且人力資源部真正能為公司戰(zhàn)略做貢獻(xiàn)，不再邊緣化；
例如：新員工入職培訓(xùn)，來一次就培訓(xùn)一次，其實每次培訓(xùn)的內(nèi)容是一樣的，特別是現(xiàn)在一般招的人不多，來一個兩個還不好培訓(xùn)，但不培訓(xùn)又不行，我們現(xiàn)在做一個標(biāo)準(zhǔn)課件，既可反復(fù)使用。
員工層面：比如一個新員工進(jìn)來，很容易獲得相關(guān)資訊，最快的速度融入角色；
例如：一個新人進(jìn)公司后很難快速進(jìn)入角色，流失率很高，現(xiàn)在向他開放相應(yīng)的內(nèi)部課件，學(xué)習(xí)完了很快進(jìn)入角色，減少了許多摸索過程。
如果導(dǎo)入了“人才復(fù)制系統(tǒng)”，我們計劃從下面幾個方面入手：
1、您的一些重要講話：這是我們企業(yè)文化很重要的一部分，不同級別的人要按計劃學(xué)習(xí)，新進(jìn)員工也要學(xué)，極大減少了大家的溝通成本；
2、新員工培訓(xùn)：我們計劃做幾個標(biāo)準(zhǔn)的課件，以后再來人就不用重復(fù)浪費各部門經(jīng)理的時間來培訓(xùn)了；
3、成功經(jīng)驗及失敗教訓(xùn)。相關(guān)項目的分享會拍攝整理出來大家經(jīng)常學(xué)習(xí)，有些經(jīng)驗十年后仍有用，減少人員流失帶來的影響；
4、學(xué)習(xí)后的心得體會。以后不是寫報告，在外學(xué)習(xí)后要結(jié)合公司情況講解，供其它同事分享；
5、新產(chǎn)品發(fā)布前的銷售和合作伙伴的培訓(xùn)：以前我們的新款服裝上市太快有人抄襲，太慢來不及培訓(xùn)而影響銷售，以至于我們要養(yǎng)幾個內(nèi)部講師，每年開銷巨大，現(xiàn)在可以在公司做成課件，加密后提前三天發(fā)給我們?nèi)珖匿N售主管和全國的合作伙伴，不用再養(yǎng)內(nèi)部專職講師；
6、主要崗位和主要人員的離職交接；
7、各崗位技能課件的整理；
8、合作伙伴在本公司的培訓(xùn)。如我們計劃上ERP系統(tǒng)，關(guān)于操作使用等我們要整理成課件大家學(xué)習(xí)，否則以后會增加一些不必要的費用；
9、產(chǎn)品知識培訓(xùn)：業(yè)務(wù)員一定要很好地理解公司的產(chǎn)品，設(shè)計人員和營銷總監(jiān)對產(chǎn)品作標(biāo)準(zhǔn)講解并拍攝成課件，供其它人反復(fù)學(xué)習(xí)；
10、把外部有用的資料有計劃地地整理，加入我們公司的內(nèi)部資料庫；
以上個人建議供您做個參考，希望對公司有幫助。
最后祝您身體健康，祝福我們的公司走得更遠(yuǎn)！
人力資源部：XXX
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