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知識員工的報酬管理
[摘要] 知識型員工的薪酬管理是競爭中最關(guān)鍵、最敏感的一環(huán)。目前，企業(yè)對知識型員工薪酬問題或多或少存在著認(rèn)識上的誤區(qū)，從而導(dǎo)致許多問題的發(fā)生，如：薪酬水平偏低，缺乏市場競爭力；知識型員工工作積極性不高；薪酬制度不健全；對知識型員工的激勵太少；績效考核不、欠公平1.8米四件套尺寸；將知識型員工與普遍員工混為一談；知識型員工的薪酬計量方法單一；重視“外在薪酬”；忽視“內(nèi)在”“薪酬”，等等。鑒于上述狀況，其對策是：應(yīng)加強知識型員工薪酬管理工作；推行全面薪酬管理制度。
[關(guān)鍵詞] 知識型員工；知識型員工的薪酬；全面薪酬管理 21世紀(jì)是知識的時代，知識型員工的管理對每個企業(yè)的生存是極為重要的，知識型員工的薪酬管理更是企業(yè)競爭中最關(guān)鍵也是最敏感的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。
一、知識型員工的界定
1.知識型員工的定義 美國著名的管家彼得·德魯克(Peter Drunker)提出了知識工作者(knowledge worker)的概念。加拿大著名的學(xué)者、加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞(Frances Horrible)認(rèn)為：“知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。當(dāng)然創(chuàng)造過程中了用到手，但只是用手將數(shù)據(jù)輸入機而不是用手扛一個五十磅重的麻包。”
本文認(rèn)為知識型員工是指在一個企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。
2.知識型員工的特征
(1) 知識型員工具有很強的獨立自主性。知識型員工傾向于擁有寬松的、靈活的、高度民-主的、高度自主的工作環(huán)境，他們要有一定的活動范圍1.8米四件套尺寸，一定的權(quán)限，追求自主性、個性化、多樣化，注重強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，而不愿意受制于一些刻板的工作形式，更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。
(2)知識型員工具有目標(biāo)性。知識型員工受程度較高，一般都有自己獨特的價值追求，心中有非常明確的奮斗目標(biāo)，他們的忠誠感更多的是針對自己的專業(yè)、自己的工作而不是雇主。
(3)知識型員工具有較強的流動意愿。知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，所以他們往往不追求終身就業(yè)飯碗，而是追求終身就業(yè)能力。他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求更廣闊的發(fā)展空間1.8米四件套尺寸。
(4)知識型員工從事的工作具有挑戰(zhàn)性，其勞動具有創(chuàng)造性。知識型員工并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是把克服難關(guān)看作一種樂趣、一種體現(xiàn)自我價值的形式。他們很少把工作日定義為每天工作5至8小時，有時為了完成某個富有挑戰(zhàn)性的工作，往往不辭勞苦，自愿加班加點，期望在富有挑戰(zhàn)性的工作中實現(xiàn)個人價值，并在挑戰(zhàn)過程中獲得成就感和精神上的愉悅。
(5)知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控、勞動成果難以衡量。知識型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的工作，其工作過程沒有固定的流程步驟，從而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公.室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時間和場合。因此，對知識型員工的工作過程很難實施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。在知識型企業(yè)，員工一般并不獨立工作1.8米四件套尺寸，他們往往組成工作團隊，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結(jié)晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為分割難以進行。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。
(6)知識型員工具有實現(xiàn)自我價值的渴望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)1.8米四件套尺寸。他們渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻。他們注重他人、組織及社會的評價，強烈希望得到社會的認(rèn)可和尊重。因此，在知識型員工的激勵結(jié)構(gòu)中，成就激勵和精神激勵的比重遠遠大于金錢等物質(zhì)激勵。
(7)知識型員工具有強烈的個性及對權(quán)勢的蔑視。知識型員工大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學(xué)，而不愿隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權(quán)勢或權(quán)威。相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。此外，由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。所以溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作等都是知識型員工的管理準(zhǔn)則。
二、知識型員工薪酬管理存在的問題及原因分析
1.知識型員工薪酬管理的現(xiàn)狀
(1)薪酬水平偏低，缺乏市場競爭力。
(2)知識型員工工作積極性不高。現(xiàn)行的崗位技能工資以技能為主，年資的影響過大，不利于調(diào)動知識型員工的積極性。由于難以實現(xiàn)同工同酬，嚴(yán)重挫傷
了技能高、績效好的知識型員工的積極性。
(3)薪酬制度不健全。許多企業(yè)工作分析、職位評價工作十分薄弱，薪酬管理處在經(jīng)驗管理階段，缺乏科學(xué)管理的基礎(chǔ)，因此薪酬制度陳舊不健全。
(4)對知識型員工的激勵太少。獎金和補貼種類繁多、項目繁雜，發(fā)放中的平均主義和隨意性大，往往沒有激勵作用，而用去的資源往往占工資總額的一半左右。
(5)績效考核不科學(xué)、欠公平。企業(yè)對知識型員工的績效考核還很缺乏公平性和有效性，很多知識型員工反映就因為績效考核的不公平性導(dǎo)致他們對公司的滿意度和忠誠度下降1.8米四件套尺寸。
(6)將知識型員工和普通員工混為一談。很多企業(yè)還沒有完全建立起知識型員工的理念，沒有將二者嚴(yán)格地區(qū)分開來，使知識型員工沒有得到充分的重視1.8米四件套尺寸，沒有合理的薪酬制度，因而知識型員工的滿意度和忠誠度很低。
(7)知識型員工的薪酬計量方法單一。知識型員工的價值度沒有合理的測評標(biāo)準(zhǔn)。知識型員工也分為銷售人員，科研人員，高層管理人員，中國很多企業(yè)沒有將三者的價值度標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分開來。
(8)重視“外在薪酬”忽視“內(nèi)在薪酬” 。企業(yè)關(guān)注對知識型員工薪酬管理的結(jié)果公平而忽視程序公平。
2.原因分析
上述現(xiàn)象存在的最終原因是：傳統(tǒng)薪酬模式對知識型員工的不適應(yīng)。
在知識經(jīng)濟時代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一種完成組織目標(biāo)的強有力工具；薪酬不光是具有保障功能，更重要的是有激勵功能和導(dǎo)向功能，它能引導(dǎo)員工產(chǎn)生有利于企業(yè)戰(zhàn)略的行為，并對良好的行為結(jié)果進行激勵。傳統(tǒng)薪酬模式設(shè)計大多是根據(jù)傳統(tǒng)崗位結(jié)構(gòu)設(shè)計而得到的一種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)，每一個層次、每一個等級的崗位對應(yīng)一個確定的薪酬數(shù)量，薪酬沒什么彈性可言1.8米四件套尺寸。這種薪酬結(jié)構(gòu)對知識型企業(yè)員工來說具有明顯的不適應(yīng)性。
第一，傳統(tǒng)薪酬模式是適應(yīng)于金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，不能有效支持扁平式、化的組織結(jié)構(gòu)，無法使企業(yè)對多變的市場信息做出迅速合理的處理，最大化實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
第二，不能正確引導(dǎo)知識員工重視企業(yè)和團隊整體價值的增長，而是鼓勵員工追求職位等級的提升以達到薪酬增長的目的。
第三，不利于激發(fā)知識型員工工作的自主性和創(chuàng)造性，因為在傳統(tǒng)的薪酬模式里，薪酬數(shù)量主要只與職位等級有關(guān)，沒有較多考慮知識型員工的能力和績效。第四，沒有考慮人才的市場價值，不利于讓員工感受到外部公平，也不利于吸引和挽留稀缺知識型人才和價值員工。
企業(yè)薪酬管理新模式：知識工資和技能工資的設(shè)計
人力資源是每一個企業(yè)最重要的資源,未來的競爭也是人才的競爭，只有擁有優(yōu)秀的人才，才可能在競爭中立于不敗之地。企業(yè)要想吸引并留住人才就需要個人的全面發(fā)展,就必須要設(shè)計出優(yōu)良的薪酬結(jié)構(gòu)留住人才。
傳統(tǒng)的工資計劃中,員工的薪酬按照小時或月或年為單位計算,這種薪酬方案與員工的學(xué)歷、職位和工作年限等息息相關(guān)，其薪水的增加則主要是由資歷和主管對其工作表現(xiàn)的評價決定的。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展、外部競爭的加劇、內(nèi)部員工的增加,公司需要提出一套更有激勵作用的工資方案以鼓勵員工不斷地學(xué)習(xí)知識，不斷地提高工作技能,進而提高企業(yè)的競爭力。在這種情況下,知識工資和技能工資的方案就應(yīng)運而生了。
知識工資的起源
知識工資(pay-for-knowledge)就是一種將薪水與知識和技能聯(lián)系起來，而不是僅僅與員工所做的工作相聯(lián)系的薪酬。有時候也稱為技能工資(pay-for-skills)。知識工資計劃是薪酬領(lǐng)域的重要創(chuàng)新：在知識工資制度下,員工必須不再僅僅把報酬看成是一種應(yīng)有權(quán)利,而且還是企業(yè)對其成功獲得或運用與工作相關(guān)的知識和技能的一種重要獎勵。
知識工資最初的出現(xiàn)是為了保證公司生產(chǎn)的連續(xù)性，允許員工承擔(dān)其他員工因缺勤而空置的工作。這樣，員工就不得不學(xué)會其他工作所需要的知識和技能。早在20世紀(jì)40年代,就有公司將知識工資計劃運用于生產(chǎn)線的工人.國外也有許多學(xué)者和機構(gòu)對此做了大量的研究。根據(jù)美國《商業(yè)周刊》一項技能工資的使用情況和效果的調(diào)查研究表明，知識工資已在全美30%以上的公司中得到了運用，并帶來了員工特別是知識工作者更高的績效和滿意度，此外它還大大有助于提高公司的勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量,并降低員工缺勤率.
采用知識工資的原因
擁護知識工資計劃的學(xué)者普遍認(rèn)為知識工資方案有助于提高公司的競爭優(yōu)勢,這是因為這種薪酬方案能起到兩個非常關(guān)鍵的作用:即技術(shù)創(chuàng)新和增強全球競爭力.
隨著科技的發(fā)展,越來越多的工作不再由手工來完成，而是轉(zhuǎn)為自動化。因此,工作范圍有必要重新劃分,一個工人（尤其是加工制造業(yè)里的工人）需要承擔(dān)比過去更多的工作內(nèi)容。例如，在轎車的輪圈生產(chǎn)企業(yè)里，生產(chǎn)輪圈和加工機床的工作以前需要兩個人才能完成，而現(xiàn)在由于自動化生產(chǎn)的引入，一個技術(shù)員就可以單獨操作上述工作。毫無疑問，工作的合并以及一個工作職責(zé)的拓展，要求工人比以前具有更多的與工作相關(guān)的技術(shù)和知識，也增加了工人的自主性和團隊精神。
因此，公司只有給員工提供知識和技術(shù)培訓(xùn)的機會，鼓勵員工熟練運用他們的掌握的技術(shù)，才能使公司保持競爭優(yōu)勢，全球競爭的加劇使得這一點顯的尤為突出。許多證據(jù)都表明,一些強調(diào)員工學(xué)習(xí)和重視員工學(xué)習(xí)能力的公司都能取得了令人信服的業(yè)績。因而，要想建立和保持競爭優(yōu)勢,公司就應(yīng)該認(rèn)真考慮采用知識工資制度,為員工支付以工作知識為基礎(chǔ)的工資。當(dāng)一個員工掌握了有關(guān)他的工作和公司的知識后，他自己也就成為了這個組織的一員，他也就能幫助企業(yè)吸引、保留有助于完成企業(yè)使命和目標(biāo)的同仁。
知識工資計劃的類型
知識工資計劃一共有三種基本類型,即樓梯-臺階模型(stair-step model),技術(shù)單元模型(skill-block model),和工作積分累計模型(job-point accrual model)。
樓梯-臺階模型 這個模型與傳統(tǒng)的職位工資系統(tǒng)的差別最小。在此模型中，職位被界定為起步職位到復(fù)雜職位階段，然后可以被安排到不同的“階梯” 中去。階梯代表一個具體工作組中復(fù)雜程度不同的工作，員工每完成一個臺階的課程培訓(xùn)，知識和技能會增加，他的薪資也會上升與這個階梯對應(yīng)的水平。員工的培訓(xùn)可以是由公司內(nèi)部安排，也可以由外部的專門的培訓(xùn)機構(gòu)來完成。但一般而言，針對公司的專門工作培訓(xùn)是由公司自己承擔(dān)的，而一般比較普遍的技術(shù)則有外部的專門機構(gòu)承擔(dān)。
技術(shù)單元模型 這種模型適用于相同的工作族之中。在此模型中，職位也被歸類到技能群中去，就像樓梯-臺階模型一樣，員工也是由簡單的工作升入復(fù)雜的工作，但是員工的晉升不是直線階梯型的（從低一級課程到緊接著的高一級的課程，如從第一級課程到第二級課程，第二級課程再到第三級課程，以此類推），而是帶有一定的跳躍性。例如，員工在達到入門技能水平（一級課程）后，就可以任意選擇學(xué)習(xí)另一課程中任何一個職位所需的技能，比如說第二級課程、第三級課程或第四級課程中的職位所需的技能等。當(dāng)然，掌握的技能的復(fù)雜度越高，員工的收入也就應(yīng)越高。
貼士：技術(shù)單元模型和樓梯-臺階模型有相似之處,但是它們的重要區(qū)別是樓梯-臺階模型強調(diào)知識或技術(shù)深度的發(fā)展,而技術(shù)單元模型則是強調(diào)水平和垂直技術(shù).。
工作積分累計模型 這種模型旨在鼓勵員工提高技術(shù)和學(xué)習(xí)完成不同工作組的工作。如果一家企業(yè)有太多的職位且有太多的技能需要員工學(xué)習(xí)，那就可以考慮采用傳統(tǒng)的職位工資制中的工作分析法來分析每個職位，給每個職位進行評分后，技能與職位相對應(yīng)，收入與技能相對應(yīng)。該模型和技術(shù)單元模型的區(qū)別就是員工不能選擇自己要學(xué)習(xí)的知識和技能，這是由公司安排的。工作積累模型能夠通過對員工學(xué)習(xí)的鼓勵直接增強公司的競爭優(yōu)勢。
知識工資和技術(shù)工資的優(yōu)點
知識工資和技術(shù)工資不僅是對傳統(tǒng)薪酬管理模式的挑戰(zhàn)，也是對傳統(tǒng)薪酬管理模式的創(chuàng)新，理解它的優(yōu)勢并將其運用于公司的生產(chǎn)管理實踐中，會有效提高企業(yè)人力資源的效率。技能工資制的支持者認(rèn)為，不管是員工還是企業(yè)都可以從施行技能工資方案中得到好處。
從員工的角度來看，它可以提高員工的基本素質(zhì)
在大多數(shù)技能工資系統(tǒng)中，員工可能掌握更多的技能并且保持一定的熟練度，同時員工在工作中也擁有了相當(dāng)程度的自由獨立的處置權(quán)，因而員工的自我管理能力得到提高，這就形成了一個更能夠激勵人的工作環(huán)境。此外，知識工資和技能工資還能夠增加員工的責(zé)任感和工作積極性，提高員工的滿意度，使員工的靈活性增加,因而也增加了員工的工作保障。
對公司而言,它可以提高公司的業(yè)績和綜合競爭力。在知識工資體制下,員工通過學(xué)習(xí)知識和技能，對公司的整個生產(chǎn)流程了解的更加深入，從而提高了生產(chǎn)力和工作質(zhì)量，生產(chǎn)率提高促使了成本的降低。員工對生產(chǎn)了解的越多，產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量就越高。其次,采用了知識工資和技能工資可以使公司縮減人員，因為技術(shù)全面的員工能夠更好代替缺勤的員工，員工接受了培訓(xùn)，就獲得了處理更多更深入的工作內(nèi)容的能力，能夠從事范圍更廣泛的工作。人員的靈活性使得在公司發(fā)生意外時公司就不必再花費財力、人力來應(yīng)對應(yīng)急事件。 同樣，技能工資制也鼓勵員工在職位之間的流動，因為員工掌握了更大的工作范圍的技能，所以技能工資制比較適合員工參與度高的組織設(shè)計，從而使得企業(yè)的凝聚力和競爭力得到充分提高。
知識工資對我國企業(yè)薪酬設(shè)計的啟示
在許多發(fā)達國家的企業(yè)里，知識工資計劃已受到了極大的推崇。根據(jù)20世紀(jì)90年代的一項調(diào)查，全球500家大型企業(yè)有50%以上的公司至少對一部分員工采用了技能工資制度。而我國目前的薪酬體制還是基于傳統(tǒng)的崗位工資制，薪酬依據(jù)員工的教育背景、專業(yè)知識、工作績效確定。隨著競爭的加劇，這種薪酬體制越發(fā)不能有效地吸引員工、激勵員工和留住員工。因此，就我國而言。知識工資計劃為我們提供了新的啟示。
要重視用人，企業(yè)要給的員工提供更多的發(fā)展機會。毋庸質(zhì)疑，員工是決定企業(yè)未來發(fā)展的最重要的因素之一。因此，企業(yè)要有一套能夠激勵員工進步的薪酬體制�，F(xiàn)行的薪酬體制既然不能滿足吸引和留住員工，就需要對這種薪酬方案進行改進， 改進的薪酬計劃要使員工的智力資源得以充分發(fā)揮，而知識工資可以作到這一點。因此，根據(jù)員工獲得的知識和技能取代傳統(tǒng)的薪酬體制，就成為一種最好的選擇。
針對外部競爭環(huán)境的改變，企業(yè)應(yīng)該重視員工素質(zhì)的提高，加強對員工的培訓(xùn)。正如美國當(dāng)代著名知識管理學(xué)家達爾·尼夫所說的：知識經(jīng)濟時代的企業(yè)應(yīng)該“把對工人的培訓(xùn)看作是基本的競爭優(yōu)勢——看作是產(chǎn)品高質(zhì)量和高產(chǎn)量的保證”。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的核心競爭力就是知識和技能，而員工就是知識和技能的載體。如何激勵知識和技能的載體——企業(yè)員工便顯得越來越重要。知識工資計劃就是很好的嘗試。
從短期來看，知識工資計劃可能會使企業(yè)的成本增加，但就長期而言，知識工資計劃帶來的生產(chǎn)效率的提高會彌補這些成本增加。采用了知識工資方案后，對員工進行培訓(xùn)會增加培訓(xùn)成本，員工獲得培訓(xùn)每當(dāng)達到一個層級，就會有相應(yīng)的工資的增加，這樣增加了企業(yè)的人力資源成本。但是由于通過培訓(xùn)的員工學(xué)習(xí)了更多的知識和技能帶來了生產(chǎn)力的提高，員工知識范圍的拓寬和更多技能的掌握幫助員工更好的理解公司的目標(biāo)，這就會有利于公司遠景目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，當(dāng)前我國企業(yè)在薪酬管理實踐中應(yīng)當(dāng)考慮嘗試引入引入知識工資計劃。
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