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管理知識(shí)員工并不難
管理知識(shí)員工的五大-法則
對(duì)于知識(shí)密集型企業(yè)——特別是件企業(yè)來說，智力資源猶如企業(yè)存續(xù)與發(fā)展的動(dòng)力引擎。
微軟亞洲工程院的300多位員工（不包括后勤支持和服務(wù)人員），他們中的每一個(gè)人都完全契合彼得·杜拉克對(duì)“知識(shí)型工作者”的定義。毫不夸張地說，這些人均可稱得上是中國(guó)軟件研發(fā)領(lǐng)域的精英人物。
那么，如何才能有效地激發(fā)他們的工作激-情、釋放他們的創(chuàng)新潛力，并將這些“激-情”與“潛力”轉(zhuǎn)化為微軟亞洲工程院不斷成長(zhǎng)、不斷進(jìn)步的動(dòng)力呢？
在我看來，管理“知識(shí)型員工”須遵循五大“法則”。
嚴(yán)格招聘使管理事半倍
知識(shí)型員工管理的第一條法則是：只要招聘到合適的人，管理便成功了一半。
顯而易見，雇用優(yōu)秀的知識(shí)型員工能夠切實(shí)降低企業(yè)的管理成本，降低企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理難度。因此，“招聘”絕不只是企業(yè)人力資源主管的簡(jiǎn)單任務(wù)”，而應(yīng)是企業(yè)管理層共同注、集體參與的一項(xiàng)核心工作。
微軟亞洲工程院（也包括微軟的其它機(jī)構(gòu)）在進(jìn)行招聘時(shí)，最重視的不是知識(shí)型員工的“知識(shí)”，而是他們的人品和“態(tài)度”——為人是否誠(chéng)實(shí)、是否善于與人合作、看待事物的心態(tài)是積極還是消極等等。
盡管了解一個(gè)人不是通過一兩次面試便可辦到的，但“見瓶水之冰，而知天下之寒、魚鱉之藏”，通過獨(dú)特而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拿嬖嚵鞒�、精心設(shè)計(jì)的面試環(huán)節(jié)，我們還是可以大體感知到某位應(yīng)聘者與微軟的價(jià)值觀是否相容。
除了人品、態(tài)度，我們還看重應(yīng)聘者的基礎(chǔ)知識(shí)是否扎實(shí)，我堅(jiān)信浮躁的人不可能有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的知識(shí)基礎(chǔ)——當(dāng)然也就難以做出無懈可擊的產(chǎn)品。
此外，創(chuàng)意方面的潛力也相當(dāng)重要。在中國(guó)的教育體制下成長(zhǎng)起來的學(xué)生往往不乏刻苦精神，而創(chuàng)造力的普遍匱乏仍然是一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題。軟件既是一門科學(xué)，同時(shí)也是一種藝術(shù)。在想像力和創(chuàng)造力方面有所欠缺的人不容易在軟件行業(yè)取得成功。
所以我們會(huì)在甄選過程中，著重考核應(yīng)聘者的程序設(shè)計(jì)能力和解決實(shí)際問題的思路，這可以讓我們迅速捕捉到平時(shí)淹沒于應(yīng)聘者蕪雜思想中的創(chuàng)意火花。
職業(yè)空間隨需而
知識(shí)型員工管理的第二條法則是：根據(jù)員工個(gè)人的興趣和追求，幫助他們實(shí)現(xiàn)職業(yè)夢(mèng)想。
除了薪酬、福利以外知識(shí)型員工最關(guān)心的當(dāng)然是個(gè)人成長(zhǎng)空間的開拓和能力的升級(jí)。
他們往往受過很好的教育，在成長(zhǎng)的過程中因才能出眾而備受家人、同學(xué)和師長(zhǎng)的矚目，正因如此，他們對(duì)自己的期望值也往往很高。
然而在一個(gè)成員能力相對(duì)均衡的工作環(huán)境下，這些人很快便會(huì)發(fā)現(xiàn)：再難找到先前那種“鶴立雞群”的感覺，大家的學(xué)識(shí)、能力處在幾乎相同的水平線上——有的人甚至更高一些。于是，一些“逆商”較低的人就可能出現(xiàn)心理波動(dòng)。
管理者必須營(yíng)造出某種合適的氛圍，讓所有員工了解到：他們可以從同事身上學(xué)到很多東西，與強(qiáng)者在一起只會(huì)讓自己更強(qiáng)，以此來幫助他們充滿激-情地投入工作——而不是停在那里，對(duì)他們的際遇自怨自艾。
與此同時(shí)，管理者還應(yīng)耐心地考察員工的專長(zhǎng)，進(jìn)而明確其興趣和追求的趨向，鼓勵(lì)他們追隨夢(mèng)想、釋放潛力——從事任何一份工作時(shí)，興趣都會(huì)是員工持續(xù)進(jìn)步的動(dòng)力，追求都會(huì)是照亮那條通往最終目標(biāo)之路的燈光。
微軟亞洲工程院每年會(huì)召開兩次大型的內(nèi)部會(huì)議，分別是“年中職業(yè)討論”和“年底職業(yè)評(píng)審”。年中的會(huì)議主要是由員工談他們對(duì)職業(yè)生涯長(zhǎng)期發(fā)展的構(gòu)想以及學(xué)習(xí)所得與不足，同時(shí)員工們還要給自己的老板打分——我們希望通過這種形式把握到員工的思想變化，及時(shí)了解他們的需求。
如果條件允許，管理者應(yīng)當(dāng)為員工提供無比廣闊的舞臺(tái)。
知識(shí)型員工對(duì)其個(gè)人職業(yè)生涯的構(gòu)想大致可以分為兩種類型：一種員工目標(biāo)明確，他們渴望征服，渴望超越，渴望挑戰(zhàn)更高。針對(duì)此類需求，微軟亞洲工程院為員工們提供了沒有天花板的上升空間：晉升不靠論資排輩，更不靠老板的“一語定乾坤”，只要員工在某一個(gè)職別上表現(xiàn)出了超越平凡的實(shí)力，他們便會(huì)被提拔。
另一種員工總是希望嘗試開拓新的職業(yè)領(lǐng)域，例如：軟件設(shè)計(jì)和開發(fā)人員想從事program manager（pm，本刊注：程序管理經(jīng)理）工作，他便可向管理者提出要求，而管理者則會(huì)安排他做一些本屬pm職能范圍內(nèi)的事，并對(duì)其表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。若其業(yè)績(jī)能夠滿足工程院對(duì)pm的要求，這些人將很快如愿以償?shù)刈呱闲聧徫弧?/p>
換言之，微軟亞洲工程院尊重員工轉(zhuǎn)換角色的愿望，并為他們提供“角色平移”的美妙機(jī)遇。
打造能力“梯級(jí)”
知識(shí)型員工管理的第三條法則是：為員工設(shè)立能力不斷提升的“梯級(jí)”。
一個(gè)員工能力存在著“階梯差異”的環(huán)境，可以激勵(lì)人們正視自身存在的不足并主動(dòng)設(shè)法去改進(jìn)。
微軟亞洲工程院剛建立時(shí)，發(fā)現(xiàn)很難從眾多的求職者中遴選出富于軟件開發(fā)流程管理經(jīng)驗(yàn)的人才——這并不是說國(guó)內(nèi)的學(xué)生不優(yōu)秀，恰恰相反，很多求職者在軟件開發(fā)方面所表現(xiàn)出的才華與熱情都讓我印象深刻。不過，由于中國(guó)軟件產(chǎn)業(yè)尚未孵化出有能力研發(fā)大型軟件項(xiàng)目的企業(yè)，以至于從業(yè)者大多對(duì)相關(guān)的流程和管理不夠熟悉。
有鑒于此，我們一邊從國(guó)內(nèi)高校招募有潛質(zhì)的人才，一邊從美國(guó)請(qǐng)到了一批經(jīng)驗(yàn)豐富的“高手”，請(qǐng)他們引領(lǐng)那些無比刻苦但卻經(jīng)驗(yàn)不足的“新手”，使之逐漸熟悉自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。新員工的學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，很快他們又成為下一批員工的楷模和榜樣。梯級(jí)的自然形成總能讓我們的員工找到能力上升的空間。
微軟亞洲工程院主動(dòng)借鑒了總部的人才培育經(jīng)驗(yàn)，建立了“卓越軟件培訓(xùn)部”。每周都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行90分鐘的技術(shù)與流程管理培訓(xùn)，鼓勵(lì)他們?cè)诟黝I(lǐng)域建立起“學(xué)習(xí)組”，從而培養(yǎng)出了一批諳熟軟件研發(fā)流程、長(zhǎng)于項(xiàng)目管理的人才
此外，微軟亞洲工程院還有一個(gè)“未來之星”人才培養(yǎng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目旨在全面釋放優(yōu)秀軟件人才的潛力。工程院為部分員工量身定制了培訓(xùn)計(jì)劃，并為他們提供各種資源（例如：去總部工作），以最大程度地加速其成長(zhǎng)。
構(gòu)建獨(dú)一無二的企業(yè)文化
知識(shí)型員工管理的第四條法則是：構(gòu)建出“獨(dú)一無二”的企業(yè)文化。
微軟亞洲工程院的文化不同于微軟總部，也不同于任何一家中國(guó)公司。目前，在微軟亞洲工程院，由海外歸來的、既有經(jīng)驗(yàn)又有技術(shù)的人才約為50名——其中30多人來自微軟總部。此外，超過80%的員工都是在國(guó)內(nèi)高校接受教育的本土人才。
建院之初，我們所面臨的一個(gè)重大課題是：如何讓思維習(xí)慣不同、文化背景迥異的知識(shí)型員工取長(zhǎng)補(bǔ)短、默契協(xié)作。
從mentor制度可以窺見工程院文化之一斑。
“mentor”一詞源自荷馬史詩(shī)。mentor是奧德賽的良師益友，雅典娜通過裝扮成他而成為忒勒馬科斯的保護(hù)人及老師。為使每一位新員工都能在最短的時(shí)間內(nèi)適應(yīng)企業(yè)的環(huán)境、了解自身的職能定義、掌握相關(guān)的知識(shí)與技能，微軟亞洲工程院施行了mentor“制度”——每個(gè)新人加入時(shí)，公司都會(huì)給他安排一個(gè)資深的員工作為其mentor。新人可以從mentor那里獲得一切必要的幫助。
另一方面，工程院強(qiáng)調(diào)軟件開發(fā)流程的“美國(guó)化”——美國(guó)是當(dāng)今世界軟件業(yè)最發(fā)達(dá)的國(guó)度，以往，國(guó)內(nèi)學(xué)子想要洞悉這個(gè)“軟件王國(guó)”的奧秘，只能選擇遠(yuǎn)離故土、出國(guó)深造。而今，在微軟亞洲工程院，每位員工都能在同事的幫助下接受軟件開發(fā)的實(shí)戰(zhàn)考驗(yàn)——無須飄洋過海，他們也可以獲取到業(yè)內(nèi)頂尖的知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)。
理解、祝福離職員工
知識(shí)型員工管理的第五條法則是：當(dāng)某位員工選擇離開公司、追尋更遠(yuǎn)大的理想時(shí)，我們所能做的是理解、接受和祝福。
像微軟這樣的公司，在某個(gè)階段失去某些人是再正常不過的事，而這種“失去”也不大可能給微軟造成長(zhǎng)期的、毀滅性的影響。
另一方面，企業(yè)的成功通常都依托于產(chǎn)業(yè)的繁榮。微軟培育出的人才，即便未來離開微軟，也仍會(huì)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)揮光熱�；蛟S某一天，這些人管理或效力的公司會(huì)與微軟競(jìng)爭(zhēng)，但這并不得驚奇或是憤怒——畢竟，他們?cè)?jīng)為微軟創(chuàng)造過價(jià)值。
其實(shí)我個(gè)人也算是微軟的“知識(shí)型雇員”。七年以前，在決定返回中國(guó)、參與建設(shè)微軟亞洲研究院時(shí)，我曾有過一番思索——在個(gè)人已攀上一個(gè)事業(yè)高峰的前提下，我的渴望是什么？后來我覺得，個(gè)人價(jià)值的大小取決于你對(duì)公司、產(chǎn)業(yè)界、社群乃至國(guó)家的貢獻(xiàn)大小。我想，在微軟公司，不少“知識(shí)型工作者”應(yīng)該和我有著相似的看法——他們是用榮譽(yù)感、責(zé)任感的甲胄武裝起來的一群人，他們的工作成果將很可能影響全球數(shù)以億計(jì)用戶的計(jì)算、通信體驗(yàn)。崇高的目標(biāo)激勵(lì)著他們放眼遠(yuǎn)方，激勵(lì)著他們?cè)僖膊粦职仙嫫D難。
管理知識(shí)型員工的三個(gè)奧秘
中國(guó)有世界上最大的打火機(jī)企業(yè)，最大的紐扣企業(yè)，最大規(guī)模的電視機(jī)生產(chǎn)公司，甚至 IT 領(lǐng)域都已經(jīng)有了世界領(lǐng)先的企業(yè)，但是在知識(shí)服務(wù)領(lǐng)域，中國(guó)人是不受尊重的。
我的心結(jié)是要在未來五年內(nèi)，在知識(shí)服務(wù)領(lǐng)域做出一個(gè)具有全球影響力的公司。我投資過多少公司，賺了多少錢，都不重要，重要的是，人一輩子做成了一件心心掛念的事，對(duì)我來說，這是人生最重要的意義。
零點(diǎn)創(chuàng)業(yè) 22 年，經(jīng)歷了四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)的前 8 年是一個(gè)以第一手?jǐn)?shù)據(jù)收集為基礎(chǔ)的專業(yè)調(diào)查公司；第二個(gè)階段，除了調(diào)查研究數(shù)據(jù)之外，能夠提供咨詢解決方案；第三個(gè)階段是實(shí)驗(yàn)性行動(dòng)管理，也就是我們?cè)谔峁┙鉀Q方案的同時(shí)，和客戶一起去實(shí)踐；我們現(xiàn)在進(jìn)入第四個(gè)階段。在之前的基礎(chǔ)上，從第一手來源數(shù)據(jù)的分析轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄟碓磾?shù)據(jù)的匯集、應(yīng)用管理，我們要充分利用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、大數(shù)據(jù)帶來的數(shù)據(jù)資源，與第一手?jǐn)?shù)據(jù)資料的強(qiáng)項(xiàng)相結(jié)合，這是目前重點(diǎn)打造的。
創(chuàng)業(yè)以來，零點(diǎn)始終保持較快的成長(zhǎng)，即便是過去兩三年絕大部分同行企業(yè)零增長(zhǎng)或者負(fù)增長(zhǎng)的情況下，零點(diǎn)也保持著 20% 以上的增長(zhǎng)。過去的增長(zhǎng)和我對(duì)零點(diǎn)未來的信心，都基于我們有優(yōu)秀的知識(shí)型員工隊(duì)伍、開放的心態(tài)、獲取新知的能力、全球化的視野。
奧妙之一：開放
相對(duì)于其他類型的員工，知識(shí)型員工比較好管理。主要是因?yàn)槿绻吖荜?duì)伍或者資深研究人員有比較強(qiáng)的新知學(xué)習(xí)能力，有洞見，有視野，能夠?yàn)閱T工提供支持。在知識(shí)型組織中，人們對(duì)于知識(shí)的尊重，上級(jí)、組織能夠?yàn)樗麄兲峁┲С�，是員工從內(nèi)心尊重管理者的根本原因。
零點(diǎn)是業(yè)內(nèi)最開放的公司。在我們這個(gè)行業(yè)，零點(diǎn)可能是參加各種研討會(huì)最多的公司，從國(guó)內(nèi)到國(guó)際，從本行業(yè)活動(dòng)到各產(chǎn)業(yè)論壇，我們不僅參與和發(fā)言，還都有論文提交。我們也是業(yè)內(nèi)參加行業(yè)創(chuàng)新比賽和行業(yè)論文比賽最多的公司。我們這個(gè)行業(yè)有一個(gè)大的行業(yè)創(chuàng)新比賽評(píng)選叫寶潔論文獎(jiǎng)，一共設(shè)置 9 個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，正常情況下我們拿 5 個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，而且通常包攬一等獎(jiǎng)和特等獎(jiǎng)。
那是不是在這個(gè)行業(yè)，我們最厲害呢？其實(shí)有的國(guó)際化公司規(guī)模比我們還大，但它們的員工不會(huì)獲獎(jiǎng)，原因在于它們不允許員工參與。員工一旦在行業(yè)賽事中獲獎(jiǎng)，立即會(huì)成為獵頭追逐的目標(biāo)。
的確會(huì)有少數(shù)員工被挖走，但是大部分被挖走的員工，往往在一年半左右會(huì)再回來。通常情況下，獲獎(jiǎng)的員工本身就愛好創(chuàng)新，到了其他公司以后，發(fā)現(xiàn)，新公司是非常明確的：我多給你一些錢，你老老實(shí)實(shí)待著，不鼓勵(lì)你老想新玩意。習(xí)慣于零點(diǎn)這樣一個(gè)開放的公司以后，他在新公司就覺得我窒息了我被封-殺了。于是他們就會(huì)再回到零點(diǎn)。
我的要求就是在職的員工創(chuàng)造性要比較強(qiáng)。即便員工流動(dòng)的可能增加，我們還是要以開放的方式來管-理-員工。事實(shí)上，我們公司在業(yè)內(nèi)的流動(dòng)率是比較低的，原因就在于，大家知道其他公司都不愿意開放得太多。
奧秘之二：持續(xù)學(xué)習(xí)
我們公司有一個(gè)放了高低床的加班宿舍。有一天我正好在公司，聽到一個(gè)員工在說夢(mèng)話，他說：這個(gè)公司好像一個(gè)學(xué)校啊。這個(gè)感覺，我覺得還挺不錯(cuò)。
零點(diǎn)留存利潤(rùn)中的很大一部分，用于鼓勵(lì)員工海外研修和繼續(xù)讀學(xué)位。所有的員工，包括普通的行政人員，不管之前讀過多少個(gè)學(xué)位，在公司正式工作的第二年開始，都可以再讀一個(gè)學(xué)位，公司會(huì)支付 3/4 的學(xué)費(fèi)。高管幾乎都讀過或者在讀 EMBA ，中層管理者幾乎都讀 MBA 或者在職的碩士。我以前的司機(jī)初中都沒有畢業(yè)，他在零點(diǎn)自學(xué)拿到了高中畢業(yè)證；第二步自學(xué)拿到了大專畢業(yè)證；第三步自學(xué)拿到了大專英語畢業(yè)證；第四步拿到了本科畢業(yè)證；現(xiàn)在他要學(xué) MBA 。他從一個(gè)開車的農(nóng)民工，用零點(diǎn)提供的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，現(xiàn)在也進(jìn)入了高管層，盡管是高管層最低的那個(gè)級(jí)別。在零點(diǎn)，讀書是個(gè)正經(jīng)事，學(xué)習(xí)本身就是對(duì)公司做貢獻(xiàn)。
零點(diǎn)七八年前就開始鼓勵(lì)學(xué)習(xí)。剛開始，我要說服高管們?nèi)プx EMBA 很困難，因?yàn)樗麄儾惶吹蒙?nbsp;EMBA，認(rèn)為學(xué)校里沒什么好學(xué)的。所以我就要說服他們。第一，學(xué)院派至少把理論梳理得很成體系。第二，你從來沒有和老板做過同學(xué)，說話沒底氣，老板會(huì)說，把你們董事長(zhǎng)喊來，意思是說，你只能匯報(bào)那么細(xì)的事情，沒法跟你在一個(gè)層次上對(duì)話。
我們的副總念了 EMBA 以后，知道那些老板同學(xué)平常想什么問題，怎么想問題，思維的角度就和老板打通了，和客戶溝通就比較靠譜了。這種靠譜對(duì)我很重要，否則接待高端客戶都要我上，下面的人只能接待低端客戶，我的事情就太多了。我現(xiàn)在可以確保， 10 個(gè)客戶里有半個(gè)找我，其他的客戶，手下就搞定了。我也就省心多了，只要負(fù)責(zé)給大家講一講，對(duì)待高端客戶需要注意哪些方面，以及最近判斷經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的時(shí)候，需要統(tǒng)一什么口徑。這種分工實(shí)際上比以前要合理很多，高管團(tuán)隊(duì)整體的高端社交能力和高端客戶開發(fā)能力提升了。
我大概算了一下，公司為一位 EMBA 支付 60 萬左右人民幣，在正常的情況下，他讀 EMBA 的第一年就會(huì)增加 300 萬的項(xiàng)目，以純利 25% 來計(jì)算，意味著我們當(dāng)年就收回了學(xué)費(fèi)，第二年就賺了。如果他在公司再工作 5 年的話，總體來說收益是遞增的。所以就投入產(chǎn)出比來說，讓副總們讀 EMBA 是不虧的。
我們七八年前開始倡導(dǎo)副總讀 EMBA ， 2011 年和 2012 年學(xué)習(xí)比較集中�；剡^頭來看，如果我們的高管們?cè)缬X醒兩年，我們的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)水平會(huì)比現(xiàn)在高很多。
奧秘之三：激發(fā)內(nèi)部生產(chǎn)力
零點(diǎn)的文化比較單純。我們強(qiáng)調(diào)員工參與，一些大的活動(dòng)，比如員工嘉年華、內(nèi)部救濟(jì)模式、員工物品拍賣等等，很多活動(dòng)比較早就確立了，現(xiàn)在還在不斷增加、豐富和改變，我們不斷強(qiáng)化員工參與。
我們有一個(gè)年輕人組成的設(shè)計(jì)委員會(huì)，公司內(nèi)部的很多員工活動(dòng)，都由這個(gè)委員會(huì)來設(shè)計(jì)組織。例如嘉年華活動(dòng)每年項(xiàng)目都不太一樣，很多 idea ，都是由員工提出的。例如有的員工提出，員工旅游部分應(yīng)該要增加，那怎么增加會(huì)更有意義呢？我們每年四次員工旅游，于是就增加了一次最美家鄉(xiāng)游，每年春節(jié)或者放假回去的時(shí)候，你做出你自己家鄉(xiāng)的 PPT ，大家選出最美的家鄉(xiāng)，公司在組織游最美家鄉(xiāng)的時(shí)候，這個(gè)最美家鄉(xiāng)的員工要擔(dān)任導(dǎo)游。
零點(diǎn)公司很多活動(dòng)設(shè)計(jì)的創(chuàng)意 70%-80% 來自于年輕員工，有 20%-30% 來自于管理層，管理層一般只是把握大的方向。
除了在文化生活、內(nèi)部公益等方面強(qiáng)調(diào)員工參與，在業(yè)務(wù)方面，也盡量激發(fā)和挖掘員工的能量。
比如說我們公司每年有一個(gè)大的活動(dòng) —— 金鈴獎(jiǎng)的評(píng)選，就是每年 11 月 12 號(hào)給中國(guó)傾聽民生、創(chuàng)新做得好的組織發(fā)大獎(jiǎng)。我們必須每年都策劃得非常有創(chuàng)意，并且創(chuàng)意要落地。在我的微信圈里，就有不同的討論小組，有的小組負(fù)責(zé)怎么把需要呈現(xiàn)的東西變得有創(chuàng)意，有個(gè)叫妖孽小組的是負(fù)責(zé)舞臺(tái)效果的。這些小組會(huì)討論出各種各樣很有創(chuàng)意的東西和解決方案。
金鈴獎(jiǎng)的呈現(xiàn)里有個(gè)動(dòng)畫形象叫小鈴，以前一些內(nèi)容介紹是由人來說的，后來我們讓 “ 小鈴 ” 來負(fù)責(zé)播報(bào)呈現(xiàn)。小鈴就是由我們員工設(shè)計(jì)和制作的。一般公司會(huì)把這種工作外包給專業(yè)公司，外包出去的話， 2萬塊做一個(gè)小鈴， 20 個(gè)小鈴 40 萬，而我們自己的員工平均 2 天做一個(gè)，幾組人一起做，幾天就做完了。
我們把員工潛力當(dāng)做是生產(chǎn)力的組成部分。對(duì)于員工的創(chuàng)意要給予組織，否則好想法很快就流失了。以小鈴的來源為例，我們舉辦了一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)比賽，有 10 個(gè)小組，他們有 10 個(gè) ieda, 自己去試驗(yàn)，最好的前三個(gè)小組創(chuàng)意得到了公司的認(rèn)可，就有專門的資金投入，支持他們?nèi)?shí)現(xiàn)想法，其中就包括小鈴。這些獲得獎(jiǎng)金支持的小組就很有成就感。他們進(jìn)一步把小鈴打磨成在各方面的應(yīng)用，還開發(fā)了小鈴的動(dòng)漫電影版。
以前新員工入職的時(shí)候，很多公司都有上崗培訓(xùn)。但是，零點(diǎn)公司新員工的培訓(xùn)項(xiàng)目叫做領(lǐng)航燕，我們會(huì)告訴新員工，你們將是零點(diǎn)未來的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)航燕就意味著你們?cè)龠^ 5 年，你就是零點(diǎn)的骨干，你們是帶領(lǐng)其他人前進(jìn)的；所以今天你不要把自己當(dāng)做一個(gè)新員工來要求，而是要當(dāng)作潛在的領(lǐng)導(dǎo)者來要求。那么這些新員工對(duì)自己的期望就會(huì)不同，他會(huì)給自己設(shè)立目標(biāo)，改變自己的行為方式，他要去證明自己比其他人更適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，能夠更快地成為骨干成為領(lǐng)導(dǎo)。在這種激勵(lì)方式下，員工心態(tài)和那種 “ 反正我是個(gè)普通員工 ” 是完全不同的。
激勵(lì)如果只是說一說就沒有效果，必須落實(shí)到具體的管理行為中。例如員工在外部論文評(píng)獎(jiǎng)中獲得15000 元獎(jiǎng)金，那么公司內(nèi)部就同樣獎(jiǎng)勵(lì) 15000 元�？赡鼙緛硇枰� 6 個(gè)月才能升職，如果拿了獎(jiǎng)，可能只需要 4 個(gè)月就能夠升職了。在零點(diǎn)，一個(gè)員工要是獲了三四次獎(jiǎng)，那肯定是江湖名人了。另外，持續(xù)的增長(zhǎng)使得零點(diǎn)能夠給優(yōu)秀的員工提供足夠的上升空間和舞臺(tái)。在同行業(yè)成規(guī)模的公司里，只有兩個(gè)公司還保持著比較快的增長(zhǎng)，其中一個(gè)就是零點(diǎn)。大部分公司在過去兩年里，都是負(fù)增長(zhǎng)或者零增長(zhǎng)，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)變化在我們這個(gè)行業(yè)中反應(yīng)比較敏感，而零點(diǎn)保持著 20% 以上的增長(zhǎng)。
走向全球化
零點(diǎn)未來五年的目標(biāo)是成為有全球影響力的知識(shí)服務(wù)型公司。我認(rèn)為，中國(guó)知識(shí)服務(wù)型企業(yè)迎來了全球化的最好時(shí)機(jī)。
從宏觀環(huán)境看，只有當(dāng)中國(guó)成為資本凈輸出國(guó)的時(shí)候，知識(shí)服務(wù)型企業(yè)全球化才有可能。我們?cè)谘芯咳澜绲闹R(shí)服務(wù)型企業(yè)時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)與母國(guó)資本輸出的模式是一致的。以北歐為例，北歐實(shí)際上在全球經(jīng)濟(jì)中是影響力有限的經(jīng)濟(jì)體，但北歐企業(yè)有些影響力比較大，像宜家、愛立信，所以瑞典的咨詢企業(yè)隨著這些企業(yè)的資本輸出而成為全球有影響力的公司。當(dāng)一個(gè)國(guó)家或者地區(qū)的貨幣資本具有全球滲透力的時(shí)候，知識(shí)資本就有可能獲得一個(gè)載體，從而獲得全球影響力。所以成功不完全是能力，時(shí)機(jī)很重要，在好的時(shí)機(jī)上才有可能把事情做成�，F(xiàn)在歐洲經(jīng)濟(jì)不景氣，大家發(fā)現(xiàn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)還不錯(cuò)，全世界對(duì)中國(guó)的資本都比較接受，知識(shí)服務(wù)型企業(yè)的全球化也迎來了好的時(shí)機(jī)。
我們以后可能會(huì)通過并購(gòu)本身已經(jīng)有全球化能力的公司來擴(kuò)張，我只是改變被并購(gòu)企業(yè)的資本治理結(jié)構(gòu)，而不是自己完全從頭開始打造一個(gè)全球化公司。每一種路徑，總有一些挑戰(zhàn)和問題，問題在于你敢不敢去面對(duì)挑戰(zhàn)。知識(shí)服務(wù)型企業(yè)的全球化，要靠我們這代人去探索。【管理知識(shí)員工并不難】相關(guān)文章：
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