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怎么管理技術團隊
第一階段競爭的焦點體現(xiàn)在：成本、規(guī)模、功能、合格
在20世紀90年代末，中國技術型企業(yè)處在制造為王的時代，體現(xiàn)：上規(guī)模、降成本。例如，15年前長虹電器用的就是大規(guī)模、低成本的削價戰(zhàn)爭，很快贏得了大批的市場。但是很快這個焦點就轉(zhuǎn)移了，現(xiàn)在國美、蘇寧這樣的連鎖店，很快進入了中國市場，并排在了前十名。
第二階段競爭的焦點體現(xiàn)在：包裝、推銷、廣告、渠道
中國企業(yè)在繼制造為王的時代后進入了渠道為王的時代。注重產(chǎn)品的包裝，做出的產(chǎn)品以吸引消費者眼球為賣點，體現(xiàn)在請名人代言做廣告、鋪設渠道方面。例如聯(lián)想企業(yè)的迅速擴大，就是在貿(mào)易階段求生存，到制造階段迅速的擴張規(guī)模，通過營銷名揚四海。還有TCL企業(yè)的發(fā)展壯大，分眾傳媒企業(yè)的發(fā)展壯大，都是要通過渠道營銷的。
第三階段競爭的焦點體現(xiàn)在：服務、定制、速度、創(chuàng)新
在中國制造型企業(yè)里面，最早做服務的是海爾集團，是海爾的員工第一次上門給客戶裝空調(diào)，而且安裝工人會帶一個塑料套的膜戴在腳上，還會把安裝空調(diào)時弄下的灰全部打掃干凈。這就是競爭的結果。這個時候的競爭焦點是產(chǎn)品競爭，而是要做出與別人不一樣的產(chǎn)品，這就是定制，需要速度非�？欤⑶乙胁粩嗟膭�(chuàng)新，現(xiàn)代企業(yè)進入了創(chuàng)新為王階段。
創(chuàng)新體現(xiàn)在不同方面：
第一，技術創(chuàng)新。有一句名言，叫三流的企業(yè)賣勞力，二流的企業(yè)賣產(chǎn)品，一流的企業(yè)賣技術，超一流的企業(yè)賣標準，這反映的就是創(chuàng)新，創(chuàng)新時代，賺取最大利潤的就是能夠真的把握技術創(chuàng)新的企業(yè)。
第二，體驗�，F(xiàn)代消費者要求個性化。例如同樣的一杯咖啡，星巴克咖啡最貴，星巴克咖啡與其他咖啡有的不同之處就是體驗不同，星巴克咖啡廳里面的體驗的是小資情調(diào)，讓顧客覺得在那里喝是享受氛圍，它創(chuàng)造了一種體驗。比如索尼體驗店、IBM體驗店等。 所以這個階段的主要的特點是怎樣將技術的創(chuàng)新與消費者的需求結合起來。
高端的技術人才有兩類：一類是技術高人；一類是既懂技術也懂消費需求的高人。他能夠把消費者的需求轉(zhuǎn)化為技術，能夠把技術轉(zhuǎn)化為消費者需求，這也是我們中國非常欠缺的一類人才。
二、技術創(chuàng)新乏力的中國制造
技術創(chuàng)新乏力的中國“制造”
技術創(chuàng)新在當前的中國是非常重要的，但中國最近20年走過的道路告訴我們，沒有技術創(chuàng)新，中國企業(yè)會逐步走下坡路。比如手機行業(yè)：東方通信企業(yè)以前是替摩托羅拉做手機制造代工的，后來摩托羅拉自己做，他們的企業(yè)就面臨了艱難。比如汽車業(yè)：中國在開始做的時候有一個思想是用我的市場換你的技術，所以我們引入合資企業(yè)，但實際上，沒有一個汽車產(chǎn)業(yè)能真的把對方的技術換過來。
造成中國企業(yè)現(xiàn)狀的原因
最重要的一個原因就是我們中國的企業(yè)太過于注重短期效益。技術是非常需要長期效益。
{案例}
華為的專利申請數(shù)名列世界第四，截至2015年末，華為累計共提出了26880份專利申請，其中UMTS3G關鍵專利申請數(shù)量名列全球前五名，有35000人從事研發(fā)，占整個員工數(shù)量的43%。在中國被公認為研發(fā)實力第一的企業(yè)。但思科的高層卻說：如果思科停止了新技術的研發(fā)，華為就會找不著方向！思科的意思是：如果思科有一天要是不干了，華為根本就不知道下一步會開發(fā)什么？思科的潛臺詞就是說，雖然你現(xiàn)在很牛，但是十年之后，誰牛還不一定呢。
任何一個產(chǎn)品的發(fā)展都遵循一個S型的生命周期曲線，從萌生虧損階段到初步的立足，再到快速的發(fā)展，以至到成熟、衰退。例如，中國的彩電業(yè)，剛開始的時候很快把國外的品牌打退，他是利用渠道力量的營銷方法，很快的從產(chǎn)品第一階段切入，先進入第二個產(chǎn)品周期，搶斷市場，可是渡過了幾個產(chǎn)品周期之后，當從顯現(xiàn)管的彩電突然變成彩電液晶的階段，就是技術軌道變化的時候，中國企業(yè)就沒有了競爭力
企業(yè)在發(fā)展過程中，由于太不重視技術，所以根本沒有意識到產(chǎn)品的生命周期的，沒有意識到技術軌道是有可能會變遷的。中國的企業(yè)現(xiàn)在超不過跨國企業(yè)，原因有兩點：第一，跨國公司在中國摸索了十幾年，它們現(xiàn)在越來越懂得中國的市場。第二，現(xiàn)在的產(chǎn)品生命周期是越來越短。現(xiàn)在技術產(chǎn)品生命周期的更替的速度和技術軌道變遷的速度越來越快，這就給我們中國企業(yè)帶來了高成本，盈利周期短的困難，就是即使花了很高的成本，引進了生產(chǎn)線，上了規(guī)模，但是盈利的時間大大的縮短，這就要求技術在中國當前越來越重要，技術的管理也越來越重要。
沒有核心技術是中國企業(yè)的通病，中國企業(yè)必須要采取行動，創(chuàng)造有核心技術的產(chǎn)品。開發(fā)技術型的人才，做好技術管理。
三、名家論技術與研究技術管理
20世紀90年代初的時候，哈佛商業(yè)評論的作者哈默認為對人的能力進行管理的人，就是一個企業(yè)的核心競爭力。對技術人員進行管理的能力就是技術核心競爭力。三星集團的第二創(chuàng)始人李健熙說過一句話：一個天才可以養(yǎng)活十萬人。中國當前的企業(yè)需要高度重視技術人員的管理。
如何對技術研發(fā)團隊進行有效管理
研發(fā)團隊管理為什么研發(fā)團隊的管理很重要?
新產(chǎn)品開發(fā)日益成為企業(yè)成功經(jīng)營的核心。持續(xù)推出新產(chǎn)品將使企業(yè)立于不敗之地，而卓有成效的新產(chǎn)品開發(fā)取決于優(yōu)秀 的新產(chǎn)品開發(fā)團隊。人們的共同結論是“有什么樣的開發(fā)團隊就有什么樣的新產(chǎn)品”這可以說是一條定律。大至一個企業(yè)的新產(chǎn) 品開發(fā)活動質(zhì)量，小到一個具體的新產(chǎn)品開發(fā)項目的質(zhì)量，接觸和評估其團隊都是最直觀、最有效的方法。對新產(chǎn)品開發(fā)團隊 的評價來源于相互作用的三個方面：團隊中的個人、團隊機制和團隊文化。對于企業(yè)的高層管理者來說，他們當中的很多人并 不是產(chǎn)品專家，他們對于新產(chǎn)品開發(fā)的管理更多地體現(xiàn)為對新產(chǎn)品開發(fā)團隊的管理。 研發(fā)團隊有哪些形式?
新產(chǎn)品開發(fā)團隊的組織形式是由新產(chǎn)品開發(fā)項目的性質(zhì)決定的。開發(fā)團隊的組織原則是：開發(fā)項目越復雜，對企業(yè)的 意義越重大，開發(fā)團隊就越獨立，就越需要減少企業(yè)日常工作的影響。對于消費品企業(yè)，開發(fā)團隊一般有以下三種類型
“跨部門臨時團隊”的組織形式是在消費品的新產(chǎn)品開發(fā)中最常見的、基本的組織形式，于管理的組織形式。說它“基本”， 是因為在其它兩種團隊類型的早期，經(jīng)常以“跨部門臨時團隊”的形式出現(xiàn);說它“難于管理”，是因為部門之間存在著觀念和信 息的“壁壘”，這些壁壘很難打破，而打破這些“壁壘”，恰恰是新產(chǎn)品開發(fā)管理的關鍵。正是基于以上原因，“跨部門臨時團隊” 是我們論述的重點。在很多高技術企業(yè)，技術開發(fā)團隊多采用獨立的專職團隊形式。開發(fā)人員被“關”在一個舒適的、“與世隔絕” 的空間里，在特定的時間內(nèi)展開“科研攻關”。 研發(fā)團隊如何形成好的機制?
建設開發(fā)團隊的工作機制，其目的在于溝通信息、明確責任、協(xié)調(diào)進度。工作機制可以分為兩種：正式機制和非正式 機制。正式機制多體現(xiàn)為團隊會議，非正式機制則是不同部門的開發(fā)人員之間的隨機交流。在很多消費品生產(chǎn)企業(yè)，新產(chǎn)品開 發(fā)項目的主要責任者是市場部門和研發(fā)部門，因為他們是新產(chǎn)品的設計師、
知識源和“專家”。開發(fā)團隊的工作機制首先是這兩 個部門的協(xié)調(diào)機制，然后才是由這兩個部門主導的團隊工作機制(見表 2)。
表 2 新產(chǎn)品開發(fā)團隊的工作機制
對于那些非正式的團隊機制是不好用制度規(guī)定下來的，非正式的團隊機制在很大程度上受到團隊文化的制約。
如何建立研發(fā)團隊文化?
新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化是企業(yè)整體文化的組成部分，因此新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化具有企業(yè)文化共有特性，又有它的獨特性 和自身要求
表 3 新產(chǎn)品開發(fā)的團隊文化
觀察新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化最有效的方法是“聽”，聽聽他們在交流中說些什么，是否符合新產(chǎn)品開發(fā)活動的內(nèi)在要求。如果沒有好的團隊文化，新產(chǎn)品開發(fā)過程中就會出現(xiàn)一些莫名其妙、看似荒唐但卻是不可挽回的嚴重失誤。很多企業(yè)的研發(fā)經(jīng)理為 這些失誤感到苦惱，但他們往往在失誤本身上找原因，卻沒有看到隱藏在失誤背后的不健康的團隊文化。新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化 與新產(chǎn)品開發(fā)所需要的專業(yè)知識和技能無關，但是它卻深刻地影響著新產(chǎn)品開發(fā)工作的質(zhì)量，甚至可以說是團隊文化塑造了新產(chǎn)品。在很多美國公司，高級的研發(fā)領導人甚至沒有技術背景，但他們依然可以卓有成效地領導產(chǎn)品研發(fā)，其中一個重要原因 就是他們有能力塑造一個優(yōu)秀的研發(fā)團隊文化。塑造團隊文化的最好方法是企業(yè)高層管理者的率先垂范和團結一致，而不是期 待基層開發(fā)人員的自覺。一家公司的高層采購經(jīng)理認為，產(chǎn)品開發(fā)所需新原科的采購在他的工作中并不重要，重要的是現(xiàn)有原 材料的采購維護;一家公司的生產(chǎn)總監(jiān)認為，新的生產(chǎn)工藝會破壞現(xiàn)有的生產(chǎn)秩序，所以需要抵制;一家公司的技術總監(jiān)認為， 他的責任只是產(chǎn)品開發(fā)成功，至于主動組織新產(chǎn)品知識培訓則不是他份內(nèi)之事;一家公司的總經(jīng)理問道，為什么開發(fā)人員總是 不切實際，異想天開?這些企業(yè)的高層經(jīng)理抱有這樣的觀點，新產(chǎn)品開發(fā)團隊文化也就可想而知了。所以，建設良好的新產(chǎn)品 開發(fā)團隊文化，需要高層管理者從自身做起。
總經(jīng)理如何管理研發(fā)團隊?
除了把握企業(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)品方向外，總經(jīng)理對新產(chǎn)品開發(fā)活動的管理在很大程度上體現(xiàn)為對新產(chǎn)品開發(fā)團隊的整體管 理�？偨�(jīng)理很難深入新產(chǎn)品開發(fā)的技術細節(jié)，但在中國企業(yè)中(尤其是民營企業(yè))，總經(jīng)理對新產(chǎn)品開發(fā)工作影響巨大。對這 個問題的探討，具有極為重要的現(xiàn)實意義。建議總經(jīng)理對新產(chǎn)品開發(fā)團隊的管理應注意：
(1)容忍創(chuàng)新的“健康失敗”。鼓勵創(chuàng)新首先意味著有創(chuàng)新的意愿，其次意味著容忍“健康的失敗”。所謂“健康的失敗”是指 那些付出了真誠努力的失敗。產(chǎn)品創(chuàng)新的歷程從來不是一帆風順的，某一點的改變可能會引起連鎖反應，“牽一發(fā)而動全身”。 改變固然會有失敗的可能，但不改變就不會有成功的新產(chǎn)品。在一個“動輒得咎”的環(huán)境里，不能想象產(chǎn)品創(chuàng)新的成功。總經(jīng)理 對產(chǎn)品創(chuàng)新的影響首先在于培育一個創(chuàng)新受到鼓勵的環(huán)境。
(2)培養(yǎng)“專家意識”，減少對開發(fā)細節(jié)的干涉。產(chǎn)品創(chuàng)新的專家首先是那些敢于對產(chǎn)品創(chuàng)新負責任的人，其次才是擁有豐 富產(chǎn)品創(chuàng)新經(jīng)驗的人。 在企業(yè)里經(jīng)常發(fā)生沒有人敢于對產(chǎn)品開發(fā)負責的現(xiàn)象， 決策“議而不決”， 然后由總經(jīng)理判斷而“定于一尊”。 企業(yè)家不是神，不能洞悉一切風險，這種決策方式從一開始就孕育很大的風險。總經(jīng)理需要明確責任，鼓勵負責任的勇氣，才 可能在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出“專家”。 (3)打破技術部門的壁壘，重視專業(yè)的橫向交流。技術部門在中國企業(yè)中一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到 里面發(fā)生了什么。但技術過程對產(chǎn)品方方面面的影響極大。總經(jīng)理應該鼓勵技術部門走出“黑箱”，與市場、采購、財務乃至銷 售部門建立交流的機制，使技術部門看到他們的工作對企業(yè)其他部門產(chǎn)生了怎樣的影響，而技術部門也會看到產(chǎn)品創(chuàng)新的廣闊 機遇。
(4)給開發(fā)人員開闊視野的見習機會。創(chuàng)新經(jīng)常來自于換一個角度來看問題，來自于找到正確的基準。一年到頭埋頭于 實驗室的開發(fā)人員創(chuàng)新精神一定是不活躍的。給開發(fā)人員參觀、學習、研討的機會，回過頭來審視自己的產(chǎn)品，就會產(chǎn)生新的 認識，產(chǎn)品創(chuàng)意就蘊含在這些新的認識當中了。
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