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團(tuán)隊(duì)沖突管理技巧
上學(xué)期間，相信大家一定都接觸過(guò)知識(shí)點(diǎn)吧！知識(shí)點(diǎn)也可以理解為考試時(shí)會(huì)涉及到的知識(shí)，也就是大綱的分支。為了幫助大家掌握重要知識(shí)點(diǎn)，以下是小編為大家整理的團(tuán)隊(duì)沖突管理技巧，希望對(duì)大家有所幫助。
在中國(guó)的習(xí)慣性思維當(dāng)中，人們往往將沖突與相互爭(zhēng)論、各執(zhí)己見(jiàn)、內(nèi)部分裂等聯(lián)系起來(lái)，甚至將沖突看作是企業(yè) 管理 失敗或即將崩潰的征兆。所以管理 者盡量消滅沖突，強(qiáng)調(diào)“以和為貴”，主張“中庸之道”，“穩(wěn)定壓倒一切”，“和諧”。
在一個(gè)貌似團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子中尤其注意，班子中至少要有一到兩個(gè)敢于發(fā)表不同意見(jiàn)者，要看到"一團(tuán)和氣"決不是真正的團(tuán)結(jié)。
一般來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的沖突往往會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成巨大的影響，很多企業(yè)就是由于對(duì)這方面沖突的解決不利，導(dǎo)致各自為戰(zhàn)，最后分道揚(yáng)鑣。那么團(tuán)隊(duì)沖突一定是有害的嗎?辯證的看，肯定不是，那么，首先，我們應(yīng)該找出沖突的優(yōu)點(diǎn)在哪里。
譚老師同時(shí)表示，在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，團(tuán)隊(duì)成員之間由于經(jīng)歷、性格等方面的差異，不可避免地導(dǎo)致利益或者是觀點(diǎn)等方面出現(xiàn)分歧，這種分歧就可能會(huì)引發(fā)沖突。差異導(dǎo)致分歧，分歧導(dǎo)致沖突。
一般而言，沖突的發(fā)展要經(jīng)歷五個(gè)階段，它們是潛伏階段、被認(rèn)識(shí)階段、被感覺(jué)階段、處理階段和結(jié)局階段。
1、潛伏階段
潛伏階段是沖突的萌芽期，這時(shí)候沖突還屬于次要矛盾，對(duì)沖突的存在還沒(méi)有覺(jué)醒。在這個(gè)階段，沖突產(chǎn)生的溫床已經(jīng)存在，隨著環(huán)境的變化，潛伏的沖突可能會(huì)消失，也可以被激化。
2、被認(rèn)識(shí)階段
在這個(gè)階段，已經(jīng)感覺(jué)到了沖突的存在，但是這時(shí)還沒(méi)有意識(shí)到?jīng)_突的重要性，沖突還沒(méi)有對(duì)員工造成實(shí)際的危害。如果這時(shí)及時(shí)采取措施，可以將未來(lái)可能爆發(fā)的沖突緩和下去。
3、被感覺(jué)階段
在這個(gè)階段，沖突已經(jīng)造成了情緒上的影響�？赡軙�(huì)對(duì)不公的待遇感到氣憤，也可能對(duì)需要進(jìn)行的選擇感到困惑。不同的個(gè)人對(duì)沖突的感覺(jué)是不同的，這與當(dāng)事人的個(gè)性、價(jià)值觀等因素有關(guān)。
4、處理階段
需要對(duì)沖突做出處理，處理的方式是多種多樣的。比如逃避、妥協(xié)、合作等等。對(duì)于不同的沖突有不同的處理方式，即便是同樣的沖突，不同的個(gè)人采取的措施也不盡相同。對(duì)沖突的處理，集中體現(xiàn)了個(gè)人的處世方式和處世能力，也體現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值體系和對(duì)自己的認(rèn)識(shí)。
5、結(jié)局階段
沖突的處理總會(huì)有結(jié)果。不同的處理方式會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。結(jié)果有可能是有利于當(dāng)事人的，也可能不利于當(dāng)事人。當(dāng)沖突被徹底解決時(shí)，該結(jié)果的作用將會(huì)持續(xù)下去。但很多情況下，沖突并沒(méi)有被徹底解決，該結(jié)果只是階段性的結(jié)果。有時(shí)甚至處理了一個(gè)沖突，又會(huì)帶來(lái)其他幾個(gè)沖突。
比如，在通用電氣，韋爾奇經(jīng)常參與員工面對(duì)面的溝通，與員工進(jìn)行辯論，通過(guò)真誠(chéng)的溝通直接誘發(fā)同員工的良性沖突，從而不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，改進(jìn)管理 ，從而使通用電氣成為市場(chǎng)價(jià)值最高的企業(yè)，也是他自己成為最有號(hào)召力的企業(yè)家 。
譚小芳老師從以上和以往的案例、經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，沖突可分為三大類：
(1)溝通問(wèn)題，即由雙方缺乏有效而正確的溝通引起。
(2)角色差異，即因組織中的角色要求、決策目標(biāo)、資源分配等不同而必然產(chǎn)生的立場(chǎng)和觀點(diǎn)的差異。這就是所謂的“屁股決定腦袋”。
(3)性格不同。人們受不同的背景、教育、經(jīng)歷而形成獨(dú)特的個(gè)性特點(diǎn)與價(jià)值觀，使有些人表現(xiàn)出尖刻、隔離、不可信任。
譚小芳老師認(rèn)為，沖突(conflict)實(shí)質(zhì)是指在既得利益或潛在利益方面擺不平。什么是既得利益呢?就是指目前所掌控的各種方便、好處、自由;而潛在利益則是指未來(lái)可以爭(zhēng)取到的方便、好處、自由。所以，沖突管理的重點(diǎn)，就是在于建立既得利益或潛在利益上之共識(shí)。
譚老師經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的管理 實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié) 出有效沖突管理 的技巧如下——有效的沖突管理 應(yīng)該是把對(duì)人的沖突轉(zhuǎn)化為對(duì)事的沖突。銷售回款不好，是能力問(wèn)題，需要銷售主管進(jìn)行輔導(dǎo)與培訓(xùn);不進(jìn)行終端檢查，屬于態(tài)度問(wèn)題，需要進(jìn)行溝通及激勵(lì)，而不是把沖突的苗頭指向人。
最后，譚老師建議團(tuán)隊(duì)成員管理 沖突之時(shí)——采取“接籃球法則”，先認(rèn)同，后表示不同的意見(jiàn)，巧妙地接受部分抱怨，從而使對(duì)方感到舒服。
拓展：有關(guān)初建團(tuán)隊(duì)的管理技巧
初建型團(tuán)隊(duì)，就是從無(wú)到有全新組建起來(lái)的隊(duì)伍，市場(chǎng)、項(xiàng)目剛剛啟動(dòng)，或舊的團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)大波動(dòng)或整體流失的情況下，企業(yè)管理者就需要面對(duì)這樣一支“初建型”團(tuán)隊(duì)。由于初建型團(tuán)隊(duì)往往通過(guò)短時(shí)間的集中招聘組建，人員背景不一，工作能力還有待考察，最關(guān)鍵的，團(tuán)隊(duì)人員的心態(tài)往往尚不穩(wěn)定，忠誠(chéng)度和凝聚力較低，嚴(yán)格意義上甚至還稱不上一支“團(tuán)隊(duì)”。管理這樣一支隊(duì)伍，對(duì)于企業(yè)和管理者來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一大挑戰(zhàn)。這里就由田大超談初建團(tuán)隊(duì)的管理技巧。
一、愿景掌控，細(xì)節(jié)打動(dòng)。
管理初建型團(tuán)隊(duì)的首要一點(diǎn)，是如何管住人員的“心”，團(tuán)隊(duì)初建，成員往往來(lái)自四面八方，懷著不同的動(dòng)機(jī)和目標(biāo)，在企業(yè)考察團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，每個(gè)人也都在觀察和體驗(yàn)企業(yè)。站在員工的角度，選擇一個(gè)企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)無(wú)非是獲得基礎(chǔ)的生存保障，并且渴望一個(gè)好的工作環(huán)境，進(jìn)而成為個(gè)人發(fā)展的廣闊平臺(tái)。所以團(tuán)隊(duì)的初建時(shí)期，同時(shí)也是勞資雙方的一個(gè)磨合期，僅僅靠制度、靠約束是難以真正收攏人心的，企業(yè)要想確保團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和快速融入，就必須從團(tuán)隊(duì)成員的需求角度加以滿足。
除了最基本的薪水保證外，企業(yè)有必要給每個(gè)員工構(gòu)劃一個(gè)值得期待的愿景，畢竟真正的人才，看中的不僅僅是眼前的生存問(wèn)題，他們更渴望與企業(yè)一道成長(zhǎng)、一同發(fā)展，他們更需要的是一個(gè)寬廣的平臺(tái)，或者說(shuō)是一個(gè)值得為之付出的未來(lái)。愿景的力量是巨大的，能夠超越一切有形、從內(nèi)心深處激發(fā)人的潛能，一支擁有信仰的團(tuán)隊(duì)是無(wú)敵的。愿景的樹(shù)立，不是靠幾句口號(hào)，更不是靠管理者夸夸其談的煽動(dòng)，而是要告訴每一個(gè)員工，我們的企業(yè)要往哪里走、要怎么走、現(xiàn)在走到了哪里，甚至我們的困難和劣勢(shì)是什么，要讓員工看到我們已經(jīng)有了一個(gè)明確的計(jì)劃，正在腳踏實(shí)地的行動(dòng)，更要讓團(tuán)隊(duì)看到企業(yè)家的決心和魄力。
愿景的樹(shù)立，能夠讓團(tuán)隊(duì)的方向感更加明確，能夠樹(shù)立信心。除此之外，在員工初到企業(yè)時(shí)，還應(yīng)注意各種細(xì)節(jié)，在員工還缺乏基本的歸屬感的情況下，細(xì)節(jié)往往直接影響他們對(duì)于公司的感受。細(xì)節(jié)是企業(yè)管理水平、組織文化的直觀體現(xiàn)，從管理層的一言一行到每個(gè)基層員工的行為方式，從財(cái)務(wù)管理到食堂宿舍，一個(gè)細(xì)節(jié)往往能獲得顧客和員工的好感，一個(gè)細(xì)節(jié)也足以降低顧客和員工對(duì)企業(yè)的信任度，對(duì)于剛剛加入公司的新人來(lái)講，細(xì)節(jié)的管理尤為重要。
二、抓住骨干，上行下效。
我們說(shuō)初建型的團(tuán)隊(duì)往往稱其不了“團(tuán)隊(duì)”，因?yàn)槿鄙俜e淀，缺少凝聚，缺少團(tuán)隊(duì)文化。作為管理者來(lái)說(shuō)，為了能使團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)真正達(dá)成一致，為了使每個(gè)人盡快進(jìn)入角色，單依靠若干制度是很難奏效的，而是要通過(guò)潛移默化的灌輸，給團(tuán)隊(duì)注入一種精神、一種行為習(xí)慣。
通俗的說(shuō)，團(tuán)隊(duì)文化就是“老員工”文化，或者說(shuō)是模仿文化，一級(jí)看一級(jí)，一級(jí)模仿一級(jí)。對(duì)于沒(méi)有老員工的初建型團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，管理者—尤其是核心管理者—就應(yīng)當(dāng)身體力行，用自己的行動(dòng)告訴員工，企業(yè)的行事風(fēng)格是什么樣的�！读羷Α防镎f(shuō)，一支部隊(duì)的戰(zhàn)斗意志是由它的首任軍事長(zhǎng)官留存下來(lái)的，企業(yè)管理也是如此，老總的作風(fēng)，老總的性格，甚至老總的個(gè)人喜好，都會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)人員的日常舉動(dòng)。所以，初建型團(tuán)隊(duì)雖然缺少積淀，但同時(shí)也更利于管理者按照希望的方向去加以打造。
除了最高管理者的身體力行外，抓住團(tuán)隊(duì)骨干成員也是管理初建型團(tuán)隊(duì)的一大要點(diǎn)，任何一個(gè)組織里面都存在著若干影響力、輻射力強(qiáng)的骨干力量，他們往往是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的基石。二戰(zhàn)期間，前蘇聯(lián)能夠在極短的時(shí)間內(nèi)迅速集結(jié)兵力，源源不斷的輸往前線，其中一個(gè)秘訣就在于軍隊(duì)的編制，據(jù)說(shuō)蘇軍的每一個(gè)團(tuán)、營(yíng)等戰(zhàn)斗單位，都采取雙長(zhǎng)官制(大致是這個(gè)意思)，戰(zhàn)時(shí)部隊(duì)開(kāi)赴前線，就留下一半的長(zhǎng)官在后方迅速組建新隊(duì)伍，有了這些骨干后備軍官力量，招錄的新兵也能盡快被傳授作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，很快成長(zhǎng)為一支具備作戰(zhàn)能力的隊(duì)伍。這個(gè)例子正好說(shuō)明了骨干力量對(duì)于一直團(tuán)隊(duì)的意義，對(duì)企業(yè)來(lái)講，這些骨干團(tuán)隊(duì)成員往往就是公司的中層，起承上啟下的紐帶作用，一方面要領(lǐng)會(huì)高層的意圖和目標(biāo)，一方面要組織調(diào)動(dòng)基層人員去不折不扣的執(zhí)行。所以對(duì)于初建立的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，管理號(hào)中層就意味著抓住了團(tuán)隊(duì)的框架，就能夠保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和戰(zhàn)斗力。
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