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如何科學(xué)管理團(tuán)隊
團(tuán)隊管理：科學(xué)與藝術(shù)的有機(jī)統(tǒng)一
美國著名社會學(xué)家羅斯·韋伯曾說過：“沒有管理藝術(shù)的管理科學(xué)是危險而無用的，沒有管理科學(xué)的管理藝術(shù)則只是夢想�！惫芾硎且婚T科學(xué)，在于它的內(nèi)在機(jī)理及規(guī)律性，有一套分析問題、解決問題的科學(xué)的方法-論。管理是一門藝術(shù)，藝術(shù)沒有統(tǒng)一模式，沒有最佳模式，必須因人而異，因事而異。因此管理是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合。
管理的科學(xué)性決定了管理活動必須接受管理理論的指導(dǎo)，以管理的基本規(guī)律為行動指南。對一個團(tuán)隊管理 者而言，具備扎實的理論基礎(chǔ)是十分重要的，管理的專業(yè)訓(xùn)練不可能培訓(xùn)出“成品”的團(tuán)隊管理者，但卻是為通過實踐進(jìn)一步培訓(xùn)管理者創(chuàng)造了一個良好的開端，為培養(yǎng)出色的管理者在理論知識方面打下了堅實的基礎(chǔ)。管理的藝術(shù)性是指變化著的管理實踐中，利用系統(tǒng)化的知識和技術(shù)并根據(jù)實際情況激發(fā)靈感、發(fā)揮創(chuàng)造性的技巧和訣竅。一個成功的管理必須具備這兩方面的知識。那么如何在團(tuán)隊管理兩者有機(jī)統(tǒng)一呢？小編認(rèn)為，團(tuán)隊管理者可以在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上，并憑借著自身的修養(yǎng)和素質(zhì)實施藝術(shù)管理。以下小編就通過一個小例子展開論述。
李先生經(jīng)營著一家有 20多個員工的公司，公司效益不錯。為了獎勵員工，起初決定由公司出錢送所有員工去國外旅游，每個員工大概要花費十幾萬。消息公布后，員工對這次旅游的熱情不高，找各種理由推脫。 而后， 李先生 改變了方案，決定只給六個可以出國旅游的名額，并設(shè)置了一些競選指標(biāo)。這個方案公布后，所有的員工都熱情高漲，都積極報名參加競選，連那些起初不愿意去的員工也很積極地參加了競選。李先生由此十分納悶。
李先生 的困惑其實很好解釋，因為每一個員工都會追求一種普遍的平衡，即我們通常所說的“公平”。這種公平一般體現(xiàn)在三個層次上：自我公平、外部公平與內(nèi)部公平。在李先生 初次的獎勵方案中，旅游的激勵滿足了員工的“自我公平”——體現(xiàn)的是員工的物質(zhì)報酬與其業(yè)績相匹配。但是，不同的員工對于企業(yè)的貢獻(xiàn)有差異，因此存在對企業(yè)“內(nèi)部公平” 的要求 ——要求多勞多得。在這種情況下，李先生 “一視同仁 ”的獎勵措施顯然有失公平，也難怪員工提不起熱情。在旅游方案修改后，競爭性的名額很好地滿足了員工的內(nèi)部公平需求，從而得到了熱烈地響應(yīng)。從這個例子，我們可以看到管理的過程中，有一些客觀規(guī)律是企業(yè)管理者必須遵守的，因此我們說管理是一門科學(xué)。而同時又要根據(jù)具體的情況采取不同的管理策略，這就是管理的藝術(shù)性所在。
因此，團(tuán)隊管理必須要基于管理理論的基礎(chǔ)上，又不拘泥于法，將管理的科學(xué)性有機(jī)的結(jié)合在一起，在瞬息萬變的現(xiàn)實環(huán)境下，對管理理論加以靈活運用，不斷求新求變，才能打造出高績效的團(tuán)隊。
科學(xué)管理與輝煌團(tuán)隊的研究
一、科學(xué)管理之父泰勒
科學(xué)管理之父、美國著名管理學(xué)家弗雷德里克·溫斯洛·泰勒在他的主要著作《科學(xué)管理原理》(1911年)中提出了科學(xué)管理理論，他認(rèn)為只有用科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理替代傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理，才是實現(xiàn)最高工作效率的手段。20世紀(jì)以來，科學(xué)管理在美國和歐洲 大受歡迎。100多年來，科學(xué)管理思想仍然發(fā)揮著巨大的作用。
泰勒認(rèn)為，工人提高勞動生產(chǎn)率的潛力是非常大的，但是人的潛力不會自動跑出來，怎樣才能最大限度地挖掘這種潛力呢？方法就是把工人多年積累的經(jīng)驗知識和傳統(tǒng)的技巧歸納整理并結(jié)合起來，然后進(jìn)行分析比較，從中找出其具有共性和規(guī)律性的東西，這樣就形成了科學(xué)的方法。運用科學(xué)方法的一個重要措施就是實行工具標(biāo)準(zhǔn)化、操作標(biāo)準(zhǔn)化、勞動動作標(biāo)準(zhǔn)化、勞動環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，對工人的勞動和休息的時間進(jìn)行科學(xué)合理的搭配，同時對環(huán)境因素等進(jìn)行改進(jìn)，消除種種不合理的因素，使用更有效的工具，采用更有效的工作方法，把最好的因素結(jié)合起來，從而達(dá)到提高勞動生產(chǎn)率的目的。
泰勒不僅提出了實行標(biāo)準(zhǔn)化的主張，而且也為標(biāo)準(zhǔn)化的制定進(jìn)行了積極的試驗。在搬運生鐵的試驗中，泰勒得出一個適合做搬運工作的工人，正常情況下一天至少可搬47.5噸鐵塊的結(jié)論；在鏟具試驗中，他得出鐵鍬每次鏟物在重21磅時，勞動效率最高的結(jié)論；在鐵鍬試驗中，每個工人每天的平均搬運量從原來的16噸提高到59噸，工人每天的工資從1.15美元提高到1.88美元，而每噸的搬運費從7.5美分降到3.3美分。所以，泰勒認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)化對勞資雙方都是有利的，不僅每個工人的產(chǎn)量大大增加，工作質(zhì)量大為提高，得到更高的工資，而且使工人建立一種用科學(xué)的工作方法，使公司獲得更多的利潤。
泰勒的偉大貢獻(xiàn)在于他徹底改變了社會的階級結(jié)構(gòu)。在泰勒之前，由于工業(yè)革命的結(jié)果，造成了社會由資產(chǎn)階級與無產(chǎn)階級這兩大對峙的階級為主導(dǎo)。由于生產(chǎn)力的發(fā)展，無產(chǎn)階級變成了中產(chǎn)階級，并且占據(jù)社會的主導(dǎo)地位。前者的“啞鈴型社會”充滿了斗爭和仇恨，后者的“橄欖型社會”則相對穩(wěn)定與和-諧——體力工作者生產(chǎn)率的提升締造了我們所說的發(fā)達(dá)國家。
二、我們團(tuán)隊的研究
在過去從事餐飲行業(yè)的過程中，我主持研究了一套餐廳、廚房營運標(biāo)準(zhǔn)手冊，真正讓我潛下心來研究它的動力，是我內(nèi)心希望幫助體力勞動者提高生產(chǎn)效率。因為我希望讓員工獲得更高的勞動報酬，擁有更好的能力，擁有更多的休息時間去談戀愛、旅行，或者跟家人在一起。
根據(jù)公司的品牌定位，我著手研究這套標(biāo)準(zhǔn)手冊。在傳送菜品的試驗中，我得出現(xiàn)階段一個適合做傳菜員的員工，正常情況下每小時至少可步行6公里、單手托5kg物品6分鐘內(nèi)可保持不搖不晃；根據(jù)品牌的出品要求，結(jié)合傳菜員的聘用標(biāo)準(zhǔn)，公司重新選擇了餐具，定制了特殊重量、特殊尺寸的托盤，提高了傳菜速度；在服務(wù)技能的研究中，消除了許多錯誤動作、緩慢動作和無效動作，把員工必須掌握的技能從30個減少到7個，只保留與就餐密切相關(guān)的技能，使流動性大的餐飲從業(yè)人員，可以在短時間內(nèi)學(xué)會使用根據(jù)品牌定位挑選的7個技能，提高了該品牌的服務(wù)水平；通過測試，我發(fā)現(xiàn)縮短服務(wù)距離是一種科學(xué)方法，科學(xué)的備餐柜管理，讓員工服務(wù)的客人從2臺提高到5臺；把服務(wù)流程從16步減到5步，員工每人每天平均創(chuàng)造的營業(yè)額從300元提高到600元，按營業(yè)額的16%計算平均工資，員工平均工資從48元提高到96元，真正實現(xiàn)了按勞動價值加薪，沒有把加薪成本轉(zhuǎn)移到消費者或投資人身上。
但不是所有的餐飲品牌都可以使用同樣的標(biāo)準(zhǔn)和流程，這樣只會導(dǎo)致非常糟糕的結(jié)果。因為各個品牌之間的品牌定位、盈利模式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、員工結(jié)構(gòu)等等都不一樣，為了充分發(fā)揮品牌獨有的特色、滿足顧客需求、提高品牌核心競爭力、提高標(biāo)準(zhǔn)和流程的可執(zhí)行性，我認(rèn)為每個餐飲品牌都應(yīng)該有一套自己的標(biāo)準(zhǔn)和流程，才可以實現(xiàn)科學(xué)管理。
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