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給你一個(gè)團(tuán)隊(duì)你如何管理
微管理—給你一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì),你該怎么管
管理的三層含義
活動(dòng)一開(kāi)場(chǎng)，楊立東首先先闡釋了對(duì)于技術(shù)團(tuán)隊(duì)的管理，他個(gè)人的一些積累和理解，這也是他貫穿在《微管理》一書(shū)中的核心思想。他將自己對(duì)管理的理解劃分為以下三層。
第一層是管理應(yīng)該盡量少的占項(xiàng)目的工作量。在 IT和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，大多數(shù)都是項(xiàng)目，管理的工作盡量越少越好。如果一個(gè)項(xiàng)目里管理占了大量的工作，又或者是人方面的問(wèn)題，比如人員溝通的問(wèn)題、技術(shù)方法選擇的問(wèn)題等，這樣的工作占得過(guò)多，管理好不到哪兒去，所以楊立東倡導(dǎo)的是——微管理；第二層含義也是楊立東特別倡導(dǎo)的，就是管理的實(shí)踐�！拔覀兘屑�(xì)致入微的管理，就不應(yīng)該是很粗的，細(xì)致入微的意思就是說(shuō)實(shí)踐要有效，要能用。”楊立東補(bǔ)充道。
第三層含義就是管理不是一定要特別復(fù)雜的層次結(jié)構(gòu)，用多年的技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理中的微案例方便讀者理解管理概念。“書(shū)中每節(jié)里層次結(jié)構(gòu)并不深。因?yàn)槲也惶矚g寫(xiě)那么縱深的書(shū)，看起來(lái)會(huì)很累，結(jié)構(gòu)也較復(fù)雜。而在每一節(jié)中，我都會(huì)插入微案例或者微客戶(hù)，這更易于理解。”楊立東認(rèn)為。
關(guān)于技術(shù)團(tuán)隊(duì)的留人問(wèn)題
在談到讓很多技術(shù)管理者十分頭疼的團(tuán)隊(duì)人員流失的問(wèn)題時(shí)，楊立東先舉了一個(gè)當(dāng)年還在暴風(fēng)時(shí)候的例子，是通過(guò)研發(fā)立項(xiàng)制來(lái)解決項(xiàng)目正規(guī)化的問(wèn)題。什么叫正規(guī)化？楊立東認(rèn)為所謂的正規(guī)化就是做事情是要結(jié)果的，很多時(shí)候一些做得不好的事情往往最終不了了之，做得好的事情也就沒(méi)有評(píng)價(jià)，這是技術(shù)研發(fā)人員最為反感的，做一件事情好和不好需要有合理的評(píng)價(jià)�！爱�(dāng)時(shí)在暴風(fēng)一開(kāi)始大家都是互相抱怨，研發(fā)人員抱怨產(chǎn)品人員，產(chǎn)品人員抱怨研發(fā)人員。當(dāng)時(shí)那一版暴風(fēng)影音已經(jīng)改得亂七八糟、一塌糊涂，不好往下改了，研發(fā)團(tuán)隊(duì)就特別想做一個(gè)新版的暴風(fēng)，說(shuō)實(shí)話(huà)，我認(rèn)為所有的研發(fā)人員都熱愛(ài)自己公司的產(chǎn)品，研發(fā)人員對(duì)我們所做的產(chǎn)品的認(rèn)同感，可能有的時(shí)候比產(chǎn)品經(jīng)理還要有過(guò)之而無(wú)不及。”楊立東說(shuō)。
立項(xiàng)，首先讓研發(fā)人員有個(gè)目標(biāo)目標(biāo)最終在結(jié)項(xiàng)時(shí)回顧一下，一般都是結(jié)項(xiàng)后的一周。楊立東說(shuō)實(shí)際性的很多實(shí)際是業(yè)務(wù)指標(biāo)，那就看數(shù)據(jù)，這也是激勵(lì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的一種方式。“就是研發(fā)人員對(duì)任何做得事情他要知道事做好了還是做敗了。比如我們一年下來(lái)，你做了很多項(xiàng)目，這個(gè)也成了，那個(gè)也成了，一直都成，咱們先不說(shuō)這個(gè)物質(zhì)激勵(lì)上給多少，那么從一個(gè)研發(fā)人員的心態(tài)上來(lái)講，覺(jué)得就過(guò)去的一年沒(méi)有白過(guò)，這是我從思想上，或者意識(shí)形態(tài)上影響研發(fā)人員，但是落地的這個(gè)工作，就是讓他覺(jué)得有個(gè)立項(xiàng)，立項(xiàng)的時(shí)候明確目標(biāo)，明確一些規(guī)則。”楊立東解釋道。
除了意識(shí)形態(tài)上的問(wèn)題，楊立東最早解決的還有另外一個(gè)矛盾點(diǎn)——需求變更�！耙�?yàn)楫a(chǎn)品人員是需求的提出者，我從骨子里不反對(duì)變更。比如一個(gè)項(xiàng)目周期，一開(kāi)始它是一個(gè)月，暴風(fēng)那段時(shí)間就是一個(gè)月一個(gè)版本，這個(gè)發(fā)版頻率我覺(jué)得還好，因?yàn)榘l(fā)得太頻用戶(hù)也受不了，骨子里的東西是什么？就是永遠(yuǎn)沒(méi)啥東西發(fā)，要么就解決幾個(gè)Bug好意思發(fā)版嗎？我認(rèn)為每個(gè)月要給用戶(hù)提供點(diǎn)有價(jià)值的服務(wù)，要不然產(chǎn)品就成死產(chǎn)品了。所以當(dāng)時(shí)我們從產(chǎn)品那邊開(kāi)始積極地想點(diǎn)子，我們研發(fā)幫他們把這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。所以這個(gè)研發(fā)和產(chǎn)品之間的由對(duì)立就變成合作了�！睏盍|說(shuō)。
任職資格
此外還有一方面問(wèn)題是所謂的任職資格，事有成有敗，敗在哪呢？“比如說(shuō)我們叫外部開(kāi)發(fā)工程師，一開(kāi)始就2人，怎么定？我們定個(gè)大概，說(shuō)評(píng)完了你是中級(jí)、還是高級(jí)，這樣就可以了。但比如到后來(lái)有20個(gè)Web開(kāi)發(fā)工程師，這就有樣本量了，這時(shí)候你可以定誰(shuí)是中高低，拿一個(gè)標(biāo)桿，比如說(shuō)滿(mǎn)足他這樣的條件的就是中級(jí)Web開(kāi)發(fā)工程師，比他低的那就是初級(jí)，這個(gè)就好定，我從傳統(tǒng)行業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)公司當(dāng)時(shí)自己犯了一個(gè)錯(cuò)誤，因?yàn)椴惶私饣ヂ?lián)網(wǎng)公司這種強(qiáng)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，不了解這種產(chǎn)品和開(kāi)發(fā)之間配合的規(guī)矩，只是按照以前的慣性，把它照抄照搬過(guò)來(lái)了�！睏盍|舉例說(shuō)。
不過(guò)楊立東認(rèn)為失敗的例子好在通過(guò)它起到了正面作用，也就是他想達(dá)到效果達(dá)到了——研發(fā)人員知道自己通過(guò)什么樣的努力能再上一個(gè)臺(tái)階、相應(yīng)的待遇能提升，而不是說(shuō)等著到一個(gè)季度或半年、年底時(shí)，跟老板去談加工資。
“我?guī)н@么多年的團(tuán)隊(duì)，我不喜歡研發(fā)人員過(guò)來(lái)跟我談加薪。我的行為都是，會(huì)找他們談，我覺(jué)得這段時(shí)間他的表現(xiàn)不錯(cuò)，我來(lái)給他加薪，這樣才能更留住人員，如果他們來(lái)找我談，我給他們加多少他們可能都不滿(mǎn)意。比如原來(lái)員工是一萬(wàn)五的收入，然后他跟領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)期望能拿到一萬(wàn)八，或者直接跟我說(shuō)外面拿了一個(gè)Offer是兩萬(wàn)，這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)就很為難，給他多少？?jī)扇f(wàn)嗎？給兩萬(wàn)可能有一個(gè)不公平的問(wèn)題，就是他如果值兩萬(wàn)了，跟他一樣的其他人你是加還是不加呢？”楊立東在現(xiàn)場(chǎng)提出了思考，讓大家設(shè)身處地想想這種實(shí)際的情況該如何處理。
楊立東認(rèn)為，技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理者特別忌諱的就是一個(gè)人來(lái)找你，給他擺平了，那么其實(shí)這對(duì)其他人就不公平了�！叭绻沁@個(gè)情況，那我寧可讓這個(gè)人走算了，我跟你談?wù)�，說(shuō)我覺(jué)得你外面拿那個(gè)Offer也挺好，從你職業(yè)發(fā)展的角度，你只要想清楚了，你在暴風(fēng)想要什么，你在另外一家公司想要什么，如果你真的想清楚了，那我是鼓勵(lì)你去那家公司的，那只能是這樣，我個(gè)人這么多年，一直是這種處理問(wèn)題的方式，就是不太喜歡說(shuō)，你跟我來(lái)談，你這個(gè)人很重要，你別走了，我給你留下，留下來(lái)就是對(duì)其他人不公平，所以有些人我寧肯放掉他走，不是所有的，我指的是一個(gè)普通的工程師，特別重要的一些人另當(dāng)別論�！睏盍|補(bǔ)充道。
注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)楊立東說(shuō)之前待過(guò)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有凝聚力，也沒(méi)有團(tuán)隊(duì)建設(shè)，大家在一起就是散的，互相之間也沒(méi)有合作。為了改變這種情況，他成立了一個(gè)虛擬的組織叫做PMO。這里面大家都是虛擬的，沒(méi)有一個(gè)人是這個(gè)實(shí)打?qū)嵉娜殎?lái)做這件事。PMO干什么的？首先是大家立項(xiàng)一起來(lái)評(píng)審，對(duì)任職資格的標(biāo)準(zhǔn)大家一起來(lái)制訂，還有就是大家共同來(lái)確定哪些產(chǎn)品做了可能投入時(shí)間更短，給公司帶來(lái)的收益更高，這個(gè)從研發(fā)的角度也幫著產(chǎn)品去討論�！爸辽僬f(shuō)產(chǎn)品有些東西我們覺(jué)得從邏輯的角度就不靠譜，我們覺(jué)得抵觸先不做，你立項(xiàng)我是不通過(guò)的，因?yàn)槟阕鐾炅酥螅l(shuí)承擔(dān)這個(gè)結(jié)果呢？產(chǎn)品可能一甩說(shuō)你們研發(fā)沒(méi)做好，又是回到抱怨了，所以我們一開(kāi)始就把所有的產(chǎn)品清單都分析，我們來(lái)排優(yōu)先級(jí)，這個(gè)效率馬上就上去了，那產(chǎn)品也不來(lái)抱怨了。”楊立東舉例說(shuō)。
在暴風(fēng)的前三個(gè)月，楊立東實(shí)打?qū)嵉匕焉鲜鋈露悸涞亓恕！把邪l(fā)也沒(méi)什么人離職了，我說(shuō)了該離職的，要真能拿到那么高的Offer，要走就走，這是我的個(gè)人觀(guān)點(diǎn)。一棵大樹(shù)上面有很多葉子，晃一晃，反正它也是一個(gè)枯葉，該掉就掉吧，但是如果是那個(gè)嫩葉，我認(rèn)為它是個(gè)嫩葉，我一定把它留在樹(shù)上�！睏盍|解釋道。
就是這三件事情把暴風(fēng)的團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定住。楊立東說(shuō)其實(shí)暴風(fēng)之后這幾年人員流失率都很低，測(cè)算過(guò)從2015年~2012年人員流失率，一年從年初到年底，可能10%都不到，這對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)已經(jīng)相當(dāng)?shù)土恕?/p>
給你一個(gè)團(tuán)隊(duì)你怎么管理
要管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，首先要管理好自己，要成為一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是團(tuán)隊(duì)的榜樣，把自己優(yōu)良的工作作風(fēng)帶到團(tuán)隊(duì)中，影響到每一位團(tuán)隊(duì)中的成員，要有海闊天空的胸襟，用真誠(chéng)去打動(dòng)每一位成員。
第二，要在團(tuán)隊(duì)中建立好培訓(xùn)工作，把公司的文化和工作技能自己的特長(zhǎng)的工作技能在實(shí)際工作中，傳授給團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員，要知道，要想刀鋒利，首先要把刀磨快，而豐富的企業(yè)文化和知識(shí)技能培訓(xùn)，也是留住團(tuán)隊(duì)成員的最好方法。
第三，在團(tuán)隊(duì)中培養(yǎng)良好嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，要每一個(gè)成員明白，來(lái)公司是工作的，不是來(lái)玩的，
第四，人性化的管理，工作是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)�，但是管理者和成員之間是要有人性化的，管理者要切身站在成員的立場(chǎng)上思考問(wèn)題，如何協(xié)調(diào)好成員的工作情緒，以及建立好上下層之間的人際關(guān)系，讓成員感到這個(gè)團(tuán)隊(duì)是溫暖的。
第五，要讓每個(gè)成員明白團(tuán)隊(duì)工作的目標(biāo)，掌握好如何高效率的完成工作目標(biāo)的方法。
第六，做好團(tuán)隊(duì)的幕后總指揮，成員在工作中肯定會(huì)遇到各種自己無(wú)法應(yīng)付的問(wèn)題，作為管理者，其最重要的職責(zé)就是做好指揮工作，要和成員形成良好的溝通，要培養(yǎng)好成員工作中出現(xiàn)什么問(wèn)題及時(shí)匯報(bào)溝通的工作習(xí)慣，管理者通過(guò)個(gè)人的工作經(jīng)驗(yàn)和閱歷以及和上級(jí)的溝通，給出現(xiàn)問(wèn)題的員工一個(gè)最好的解決問(wèn)題的方法，直到處理好工作問(wèn)題。
第七，協(xié)調(diào)好上層關(guān)系，把上層的任務(wù)和思想傳達(dá)好給每一位自己的成員，讓團(tuán)隊(duì)至上而下達(dá)到良好的協(xié)調(diào)，目標(biāo)以至，圓滿(mǎn)完成公司的目標(biāo)。
以上只是管理工作中很少的一部分，更多的要在實(shí)踐中體現(xiàn)。
熟悉的過(guò)程
在這之前，人員一般由你來(lái)申請(qǐng)或者上級(jí)指派，那么你肯定已經(jīng)了解了他來(lái)自于哪個(gè)部門(mén)，第一次見(jiàn)面的時(shí)候，需要進(jìn)行熟悉，這個(gè)熟悉的過(guò)程是一個(gè)互相認(rèn)識(shí)的過(guò)程，你作為項(xiàng)目經(jīng)理要了解每個(gè)人的脾氣稟性、特長(zhǎng)和工作方式，并且還要注意大家之間有無(wú)個(gè)性沖突的問(wèn)題，防患于未然。
人員確定并且熟悉之后，作為項(xiàng)目經(jīng)理你要告訴各位從今以后都在這個(gè)項(xiàng)目組里工作，希望大家能夠同心協(xié)力，精誠(chéng)合作，大家要保持一個(gè)團(tuán)結(jié)的心態(tài)，要讓每一個(gè)人明白，項(xiàng)目成敗和每一個(gè)人都有關(guān)系，責(zé)任是大家的，榮譽(yù)也是大家的，所以適當(dāng)?shù)墓膭?dòng)還是需要的。
2、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行討論
大家互相熟悉之后，就需要把項(xiàng)目的內(nèi)容拿出來(lái)討論，包括項(xiàng)目的背景，目標(biāo)，難度，目前可用的資源等等，要求大家統(tǒng)統(tǒng)發(fā)言，根據(jù)每個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和觀(guān)點(diǎn)的不同對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分析，要讓每個(gè)人對(duì)這個(gè)項(xiàng)目有一個(gè)比較全面的了解，而不要直接到了第三步驟工作分配，一般的項(xiàng)目經(jīng)理容易犯的錯(cuò)誤就在這里，根據(jù)自己對(duì)項(xiàng)目情況的了解給項(xiàng)目成員安排工作，而且要求他對(duì)工作的認(rèn)識(shí)和你對(duì)工作的認(rèn)識(shí)是一致的，但是這是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)轫?xiàng)目組成員和你之間對(duì)醒目信息的了解是不對(duì)稱(chēng)的，所以只有項(xiàng)目組成員對(duì)項(xiàng)目了解的越清楚，越能夠全面的去看待自己的工作，看到自己的工作對(duì)于上游和下游的影響，才能更好的處理自己的工作任務(wù)。
3、工作和責(zé)任分配的問(wèn)題
在項(xiàng)目的基本情況和意義明確以后，需要進(jìn)行項(xiàng)目工作分配的分解和分配，以及責(zé)任分配的問(wèn)題，這些將會(huì)在以后的文章中進(jìn)行詳細(xì)的描述。這個(gè)步驟要根據(jù)前面了解到的每個(gè)人的特長(zhǎng)以及項(xiàng)目工作本身的情況進(jìn)行分配，盡量能夠量力分配，并且大家最好不要有異議，如果有的話(huà)也要提前說(shuō)出來(lái)。
4、溝通方式和沖突處理方式的確定
在項(xiàng)目正式開(kāi)始實(shí)施之前，需要把溝通的方式和沖突處理的方式規(guī)定下來(lái)，而且如果定下來(lái)后就是團(tuán)隊(duì)的章程，大家都要按照這個(gè)去執(zhí)行。
因?yàn)槿绻?xiàng)目周期比較長(zhǎng)，并且人員都是臨時(shí)抽調(diào)組成的，在這個(gè)過(guò)程中，可能由于工作的不順利或者個(gè)性的沖突或者其他的原因，造成成員間沖突，所以要根據(jù)不同的問(wèn)題事先規(guī)定一些處理方式，分別對(duì)待。
對(duì)于工作問(wèn)題要公開(kāi)討論，不要私下里表示不滿(mǎn)，即使有不滿(mǎn)，也不要壓抑著，因?yàn)槟汶m然很生氣，但是別人不知道為什么，你只能自己生悶氣，這種工作狀態(tài)是非常不好的，作為項(xiàng)目經(jīng)理你要及時(shí)把握這些心態(tài)。
對(duì)于私人問(wèn)題可以通過(guò)郵件等相對(duì)比較含蓄的方式處理，我在工作過(guò)程中要求大家如果發(fā)現(xiàn)對(duì)誰(shuí)非常不滿(mǎn)，想吵架的時(shí)候就寫(xiě)郵件，把所有的不滿(mǎn)都發(fā)泄出來(lái)，然后發(fā)給自己，第二天再看，如果覺(jué)得不需要修改的話(huà)就繼續(xù)發(fā)給對(duì)方，結(jié)果真正第二天發(fā)給對(duì)方的并不多，所以說(shuō)憤怒之的決定一般都是錯(cuò)誤的，要避免在生氣的時(shí)候做出不正確的決定。
5、工作檢查和考核激勵(lì)的問(wèn)題
作為項(xiàng)目經(jīng)理，你應(yīng)該具有人事和獎(jiǎng)金分配的權(quán)利，如果沒(méi)有的話(huà)你就不要做，只有具有這兩項(xiàng)權(quán)利，你能夠理直氣壯的對(duì)大家進(jìn)行考核和激勵(lì)。
首先看一下工作檢查，工作任務(wù)分配之后，你作為項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)項(xiàng)目的工作負(fù)責(zé)，你要對(duì)每個(gè)人的工作進(jìn)行檢查和考核，結(jié)果要及時(shí)通知到每個(gè)人，可能每個(gè)人做項(xiàng)目的時(shí)候的方式不同，但是進(jìn)度報(bào)告，問(wèn)題匯總，會(huì)議記錄，備忘錄，需求變更，驗(yàn)收?qǐng)?bào)告等還是必須的，這些文檔需要及時(shí)整理和檢查，檢查點(diǎn)要細(xì)致，不要太粗，如果你這樣去問(wèn)項(xiàng)目組成員：‘工作做的怎么樣了’，你就不是一個(gè)合格的項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)樗麄兛梢曰卮稹�可以吧’，這樣空對(duì)空有什么意義？所以檢查一定要細(xì)致，并且檢查完畢后，對(duì)于出現(xiàn)的問(wèn)題要及時(shí)處理，處理意見(jiàn)反饋給相關(guān)各方。
再看一下激勵(lì)，激勵(lì)的方式有很多，獎(jiǎng)金是一方面，另外及時(shí)的結(jié)果通知到個(gè)人也是一種方式，還有就是把考核結(jié)果當(dāng)然最好是比較好的通知到相應(yīng)部門(mén)的負(fù)責(zé)人，也是一種好的激勵(lì)方式；還有就是可以在娛樂(lè)中進(jìn)行激勵(lì)，可以選擇他們最擅長(zhǎng)的某項(xiàng)活動(dòng)邀請(qǐng)他們?nèi)⒓�，這些都有助于改善做項(xiàng)目過(guò)程中的疲憊，給予他們以激勵(lì)。作為我自己來(lái)講，對(duì)于臺(tái)球比較愛(ài)好，所以經(jīng)常在項(xiàng)目過(guò)程中邀請(qǐng)大家一起去玩，費(fèi)用也不見(jiàn)得項(xiàng)目經(jīng)理出，如果他們能夠勝過(guò)你，對(duì)于他們也是一種很高興的事情。
6、項(xiàng)目完成后，如何進(jìn)行評(píng)價(jià)的問(wèn)題
對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，很多項(xiàng)目經(jīng)理都沒(méi)有做到，項(xiàng)目做完了，大家做鳥(niǎo)獸散，連告別的時(shí)間都沒(méi)有，更別說(shuō)對(duì)他們的評(píng)價(jià)，但是這個(gè)評(píng)價(jià)一定要做的，既是對(duì)他們的負(fù)責(zé)，也是對(duì)公司的負(fù)責(zé)，更是對(duì)你自己的負(fù)責(zé)。 通過(guò)對(duì)他們的工作情況的考核，給予正確的評(píng)價(jià)，對(duì)于工作中的一些建議可以發(fā)給本人，對(duì)于書(shū)面的評(píng)價(jià)發(fā)給相應(yīng)部門(mén)負(fù)責(zé)人，同時(shí)自己對(duì)于項(xiàng)目組成員要有一個(gè)明確的評(píng)價(jià)，因?yàn)檎f(shuō)不定什么時(shí)候還要一起工作呢。
上面只是自己的一些感想，因?yàn)橄氲奶嗵s，寫(xiě)的時(shí)候刪節(jié)不少，可能不是很連貫，大家將就看，有些問(wèn)題大家可以討論，以后我會(huì)把項(xiàng)目過(guò)程中的其他部分陸續(xù)寫(xiě)一些東西，以做拋磚引玉。
良好的學(xué)習(xí)討論的氛圍
團(tuán)隊(duì)工作的核心是協(xié)同合作，協(xié)同合作的重點(diǎn)在于資源共享，只有達(dá)到了真正的資源共享，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才是真正意義上的團(tuán)結(jié)合作的組織。
資源共享舉措：
圖書(shū)館
知識(shí)庫(kù)管理系統(tǒng)，搜集整理各種知識(shí)
項(xiàng)目產(chǎn)品事后分析報(bào)告，揭露存在的問(wèn)題
休假會(huì)
定期過(guò)程審計(jì)，是技術(shù)交換的過(guò)程，是發(fā)現(xiàn)先進(jìn)典型的過(guò)程，是學(xué)習(xí)的過(guò)程。
產(chǎn)品質(zhì)量信息公布
通過(guò)學(xué)習(xí)交流實(shí)現(xiàn)資源共享
不同部門(mén)不同場(chǎng)合的多種交流
成功地將員工們的自身技能、智慧和頭腦風(fēng)暴納入公司資源，使每一位團(tuán)隊(duì)成員都享受到了充分的資源支持，使他們可以沒(méi)有后顧之憂(yōu)地彼此切磋、彼此學(xué)習(xí)，從而獲得不斷提高，獲得和提供友善幫助的機(jī)會(huì)。
資源共享是成功釋放團(tuán)隊(duì)成員潛能的良好機(jī)制。了解更多的信息，掌握更多的資源，實(shí)際上使得員工不得不或者說(shuō)是主動(dòng)承擔(dān)起應(yīng)負(fù)的，甚至更大的責(zé)任。
正是團(tuán)隊(duì)資源共享的成功實(shí)踐，它跨越了時(shí)間和空間的障礙，讓每一位團(tuán)隊(duì)成員都可以隨時(shí)隨地的接觸和管理自己與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的資源，從而在團(tuán)隊(duì)成員之間構(gòu)筑起資源共享的渠道，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的辦公空間被無(wú)限擴(kuò)大，使團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)得更緊密。
一位理智的團(tuán)隊(duì)成員會(huì)做到資源共享，這樣可以讓自己更清楚團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況，有利于認(rèn)清團(tuán)隊(duì)工作的目標(biāo)，從而促進(jìn)自己工作的積極性，并開(kāi)創(chuàng)出一片新氣象。
明確周、月、年目標(biāo)計(jì)劃
共同的目標(biāo)能夠引導(dǎo)大家共同去追求，去努力，從而明確了企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)相成團(tuán)隊(duì)精神的核心動(dòng)力。
要想建立一個(gè)真正意義上的團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，就必須使團(tuán)隊(duì)成員之間達(dá)成和-諧的共識(shí)。團(tuán)隊(duì)中每一位成員都必須非常清楚團(tuán)隊(duì)要做什么，成品會(huì)是什么模樣，基本的產(chǎn)品策略是什么，什么時(shí)候必須完成等。
在任何項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中，都會(huì)有一些“關(guān)鍵時(shí)刻”，要求團(tuán)隊(duì)成員在心理和情緒上必須凝聚對(duì)目標(biāo)的共識(shí)，對(duì)共同的目標(biāo)產(chǎn)生共鳴，對(duì)事情的優(yōu)先級(jí)形成清楚的認(rèn)識(shí)。惟有如此，團(tuán)隊(duì)才能團(tuán)結(jié)共進(jìn)，共創(chuàng)輝煌。
上情下達(dá)，下情上達(dá)，雙向而不拘形式——溝通
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)之內(nèi)，溝通絕不是單向的，必須是一種雙向互動(dòng)的形式。因?yàn)�，只有團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)高層之間保有無(wú)障礙的通話(huà)渠道，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才是健全的，才能夠真正地?cái)y手共進(jìn)。
如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的溝通和互動(dòng)是正確的、健康而有效的，那么就能夠使這一群人的力量完全結(jié)合，從而產(chǎn)生相加、相乘的效果，迅速推進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作。
最迅速、最方便、最直接、最尊重人性的團(tuán)隊(duì)溝通方式，就是利用電子郵件系統(tǒng)。電子郵件系統(tǒng)為內(nèi)部員工和上下級(jí)的交流提供了最大的方便，確保了相互間意見(jiàn)的及時(shí)交流，對(duì)消除相互間的隔閡十分有利，能夠最大限度的統(tǒng)一整個(gè)團(tuán)隊(duì)的步調(diào)，共同前進(jìn)。
如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)陷入溝通不良的困境時(shí)，應(yīng)該采取不同以往的溝通方式進(jìn)行改善。比如溝通效率過(guò)低，就應(yīng)考慮設(shè)立針對(duì)溝通的部門(mén)；如溝通欠缺建設(shè)性，就應(yīng)該反省團(tuán)隊(duì)內(nèi)部教育是否滯后不前。
一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)必須是充分溝通的團(tuán)隊(duì)。在上下級(jí)之間，如果只有命令，沒(méi)有交流，必然導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)裁和團(tuán)隊(duì)成員積極性的喪失；在同事之間，如果彼此鼓勵(lì)隔閡，也只能導(dǎo)致人際關(guān)系的僵硬和冷漠。
糟糕的團(tuán)隊(duì)溝通就象宇宙的“黑洞”一樣，會(huì)將團(tuán)隊(duì)成員的能量和熱情吞噬殆盡。與之相反，順暢的團(tuán)隊(duì)溝通則有如溫暖人心的艷陽(yáng)，為團(tuán)隊(duì)成員提供源源不斷的能量，幫助他們高效地完成工作。
敢于放權(quán)，善于授權(quán)——任務(wù)分配 善于放權(quán)
充分授權(quán)不僅是讓團(tuán)隊(duì)成員能夠全力發(fā)揮才能，無(wú)所阻礙地工作，也是為他們清除各種不同的障礙，讓他們以自己的力量達(dá)到某種成就的好方法。自主是充分授權(quán)的基石，讓他們自主判斷和實(shí)施計(jì)劃，自由地思考和表達(dá)他們認(rèn)為應(yīng)該思考和表達(dá)的事情，自由地去冒險(xiǎn)嘗試，使他們不必怕受到額外的懲罰。
充分授權(quán)是充分管理的結(jié)果，而不是忽視屬下，讓他們放任自流。當(dāng)管理者對(duì)屬下說(shuō)“這是你的決定”時(shí)，他必須已經(jīng)提供了完善的支持——訓(xùn)練、信息、資源——讓屬下能夠作出正確的決定，這樣才算充分授權(quán)。否則的話(huà)，讓屬下做決定等于棄他于不顧。
在充分授權(quán)的環(huán)境中，不是無(wú)政府的混亂，而是用事實(shí)和才能領(lǐng)導(dǎo)一切，因而會(huì)放棄因?yàn)轵湴了斐傻挠薮�，去除自我的狹隘心理，給整個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一種和-諧統(tǒng)一的合作氣氛。
精于授權(quán)，敢于擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)是管理者不能忘懷的素質(zhì)。作為一個(gè)好的管理者，要學(xué)會(huì)放權(quán)，不能把權(quán)力一人獨(dú)攬，要充分發(fā)揮下屬的積極性，不然就會(huì)出現(xiàn)只有管理者忙忙碌碌，其他人卻無(wú)所事事的局面，要學(xué)會(huì)大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散，要學(xué)會(huì)抓大事，放小事，從而調(diào)動(dòng)整個(gè)管理機(jī)構(gòu)有機(jī)高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。
學(xué)會(huì)適當(dāng)放權(quán)的最后一部是分清楚什么是可以控制的，什么是不可以控制的，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)發(fā)現(xiàn)，想控制下屬如何運(yùn)作項(xiàng)目，如何決定以及他們提什么樣的建議是不可能的，因而領(lǐng)導(dǎo)者需要放棄對(duì)下屬行為的控制，轉(zhuǎn)而讓他們以任務(wù)為核心，專(zhuān)心致力于自己承擔(dān)的任務(wù)。這樣才能更加恰當(dāng)?shù)匕褌�(gè)人的力量轉(zhuǎn)化為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量。
同等對(duì)待，就是抹殺杰出者的貢獻(xiàn)——因人而定
我們最不可忽視的是團(tuán)隊(duì)高效率的培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)精神的形成，其基礎(chǔ)是尊重個(gè)人的興趣和成就，設(shè)置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養(yǎng)和肯定，讓每一個(gè)成員都擁有特長(zhǎng)，都表現(xiàn)特長(zhǎng)，并且這樣的氛圍越濃厚越好。
世界因不同而豐富多彩，人類(lèi)因差異而個(gè)性紛呈，區(qū)別對(duì)待表明了團(tuán)隊(duì)對(duì)個(gè)性的尊重。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的組成并非是一些完全相同的個(gè)體，而是各有不同的個(gè)體組合在一起才能為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)各種不同的能力。也就是說(shuō)團(tuán)隊(duì)需要的不是每個(gè)成員的共同點(diǎn)，恰恰相反，每個(gè)成員的不同點(diǎn)的集中才會(huì)使團(tuán)隊(duì)力量壯大。
經(jīng)典的團(tuán)隊(duì)，是每個(gè)成員都經(jīng)過(guò)選拔組合，特別配備的，每個(gè)成員都做著與其他人不同的事情，最重要的是團(tuán)隊(duì)的管理者區(qū)別對(duì)待每一個(gè)成員，通過(guò)精心設(shè)計(jì)的相應(yīng)的培訓(xùn)，使每一位成員的個(gè)性，特長(zhǎng)能夠不斷的得到發(fā)展并發(fā)揮出來(lái)，這才識(shí)名副其實(shí)的團(tuán)隊(duì)。
所謂的公平對(duì)待恰恰是極其不公平的，是對(duì)優(yōu)秀人才的忽視，甚至?xí)仁箖?yōu)秀人才慢慢走向流失，趨于平庸化，因?yàn)樗麄儧](méi)有得到應(yīng)有的肯定而變得不再努力和突出。
制定規(guī)則的人，就是第一個(gè)執(zhí)行的人——以身作責(zé)
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，各級(jí)管理者都起著至關(guān)重要的作用，所以，在任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，每一級(jí)的負(fù)責(zé)人在提出工作要求、頒布管理規(guī)則的時(shí)候，要求每一個(gè)下屬做到的，管理者自己必須首先要做到，每一個(gè)下屬能做到的，管理者必須要做得更好。
管理者以身作則的力量和作用，無(wú)論在任何時(shí)候都是不能丟棄的，一個(gè)人沒(méi)有規(guī)則意識(shí)會(huì)被認(rèn)為素質(zhì)低，一個(gè)管理者沒(méi)有規(guī)則意識(shí)也絕不是一個(gè)優(yōu)秀的管理者。
管理者決不能忽略自身對(duì)下屬可能產(chǎn)生的影響，更需要知道自己會(huì)對(duì)下屬產(chǎn)生深刻的影響，自己的樂(lè)觀(guān)和悲觀(guān)情緒會(huì)同樣富有感染力，而且自己一舉一動(dòng)、一言一行的表現(xiàn)都會(huì)影響到周?chē)腥说那榫w、語(yǔ)言和行為。管理者發(fā)出的信號(hào)是非常重要的。所以說(shuō)，管理者的每一個(gè)決定和每一個(gè)行動(dòng)都是對(duì)下屬的一次絕好的培訓(xùn)機(jī)會(huì).
發(fā)號(hào)施令并不能幫助管理者實(shí)現(xiàn)自己的意圖。真正的領(lǐng)導(dǎo)是通過(guò)以身作則來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而不是簡(jiǎn)單的行政命令。無(wú)論管理者喜歡與否，他的做法都會(huì)成為組織其他成員的榜樣。管理者對(duì)他們有著巨大的影響，他們事事都會(huì)從他的身上尋找原型。
規(guī)則就是規(guī)則，確定下來(lái)的規(guī)則就要堅(jiān)決執(zhí)行。我們不缺乏規(guī)則，缺乏的是不折不扣的貫徹規(guī)則的決心和行動(dòng)。
管理者應(yīng)該樹(shù)立起“規(guī)則意識(shí)”。否則，規(guī)則就難以維持下去，只有真正做到這一點(diǎn)，并且把這些意識(shí)貫徹到團(tuán)隊(duì)的每一位成員的每一天的工作中去，才能夠建設(shè)出一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)。
授人以魚(yú)與授人以漁——培訓(xùn)大家
一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，要做的不僅僅是幫助團(tuán)隊(duì)成員完成工作，更重要的是要教會(huì)團(tuán)隊(duì)成員如何獨(dú)立完成工作。
有時(shí)結(jié)果并不能反映出成功與失敗，團(tuán)隊(duì)的成員們更注重的是一個(gè)過(guò)程，注重他們?cè)谶@個(gè)過(guò)程中學(xué)會(huì)了什么，得到了什么、做出了什么。只有在工作過(guò)程中達(dá)到完美的配合和協(xié)作才是團(tuán)隊(duì)工作的真正意義所在。
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)肩負(fù)著讓隊(duì)員得到學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的重任�！笆谌艘贼~(yú)”只是解決了他一時(shí)的低層次的需求，卻不可能幫助他從根本上擺脫被動(dòng)，他難免要等待外界的饋贈(zèng)或者施舍；“授人以漁”則使成員有了求知的能力，這樣才能在今后的工作中掌握主動(dòng)權(quán)，作為一個(gè)平等、獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)成員立足于團(tuán)隊(duì)之中。
幫助手下完成任務(wù)，不如教會(huì)手下如何去完成任務(wù)。
團(tuán)隊(duì)合作需要學(xué)習(xí)，而學(xué)習(xí)更需要團(tuán)隊(duì)合作，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，為了發(fā)展而形成一種激烈競(jìng)爭(zhēng)的局面，不但不會(huì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的大力學(xué)習(xí)，還會(huì)阻礙學(xué)習(xí)的進(jìn)程，使成員之間互相明爭(zhēng)暗斗而各自為政。這樣就難以發(fā)展成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，要成為學(xué)習(xí)型組織，先決條件是必須有和-諧的內(nèi)部氣憤，組織內(nèi)的成員才能共享知識(shí)。
利用內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力——激活團(tuán)隊(duì)
一個(gè)團(tuán)隊(duì)中不能缺少團(tuán)結(jié)，但是更不能缺少競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的團(tuán)隊(duì)就象沒(méi)有波瀾的死水一樣，會(huì)喪失活力的，既然我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，那么就要把團(tuán)隊(duì)的意識(shí)放在競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)之前，處處從大局考慮就可以了.
利用不同的群體，開(kāi)展集體間的競(jìng)爭(zhēng)，要在競(jìng)爭(zhēng)中培養(yǎng)企業(yè)員工的團(tuán)隊(duì)精神，首先要鞏固他們心中的集體觀(guān)念。比如說(shuō)盡量讓員工參與集體管理，而在這一過(guò)程中，應(yīng)注意分工明確、互相監(jiān)督，力求讓集體中的所有員工都找到自己在集體中的位置。
在處理和平衡合作與競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系時(shí)，一定要強(qiáng)調(diào)合作高于競(jìng)爭(zhēng)。從總體上說(shuō)，團(tuán)隊(duì)通向成功的途徑是內(nèi)部合作，而不是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)，勝利必須建立在“我們一起干”的意識(shí)的基礎(chǔ)上，而不是“我超過(guò)了同伙”的意識(shí)基礎(chǔ)上。
不想被狼吃掉，就要學(xué)會(huì)與狼共舞，要與狼共舞，先要學(xué)會(huì)變成狼。
細(xì)節(jié)，體現(xiàn)凝聚力——體察
團(tuán)隊(duì)的凝聚力，表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)烈的歸屬感和一體性——每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都強(qiáng)烈感受到自己是團(tuán)隊(duì)中的一分子，真正把個(gè)人工作和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)聯(lián)系在一起，對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出一種忠誠(chéng)，對(duì)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)出一種榮譽(yù)感，對(duì)團(tuán)隊(duì)的成功表現(xiàn)出一種驕傲，對(duì)團(tuán)隊(duì)的困境表現(xiàn)出一種憂(yōu)慮。
一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)管理者，必須使團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都能強(qiáng)烈的感受到自己是雄偉城墻中的一塊磚，是不可缺少的一分子。而磚與磚之間的緊密結(jié)合則是建立城墻的基礎(chǔ)，這種緊密結(jié)合就是團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大凝聚力。
團(tuán)隊(duì)凝聚力，是指團(tuán)隊(duì)對(duì)其成員的吸引力和成員之間的相互吸引力。它包括“向心力”和“內(nèi)部團(tuán)結(jié)”兩層涵義。
旁觀(guān)、還是投入？
作為旁觀(guān)者，當(dāng)局者的迷茫和困惑你可能會(huì)看得一清二楚，但當(dāng)你主動(dòng)伸出援手時(shí)，反而可能會(huì)得到一張冷臉，當(dāng)局者有當(dāng)局者的驕傲和自負(fù)，這種實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)需要高度的技巧與智能，但卻是建立團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)之一。
給予忠告的最佳媒介是情感，單純的溝通效果可能只會(huì)曇花一現(xiàn)，你必須真的以彼此的情誼為賭注，甚至冒著失去工作的危險(xiǎn)來(lái)講出實(shí)話(huà)，如果不是這樣，你可能很難突破對(duì)方的心理防線(xiàn)，讓他打心底里接受你的建議。所以，請(qǐng)付出你那用之不竭的關(guān)懷和好意，讓你講述的事實(shí)被正面地接受。
總之，學(xué)會(huì)接受事實(shí)和學(xué)會(huì)傳達(dá)真實(shí)的信息，雖然是兩個(gè)方向的溝通，但卻是團(tuán)隊(duì)合作精神的一體兩面。
單純，而不是世故，簡(jiǎn)單而無(wú)須復(fù)雜
一個(gè)團(tuán)隊(duì)是由眾多的不同動(dòng)機(jī)、需求與特性的人組成的，如果無(wú)法建立起一個(gè)簡(jiǎn)單而透明的規(guī)范，就會(huì)產(chǎn)生很多矛盾，形成大量的內(nèi)耗，即使花很大的力氣，也產(chǎn)生不了相應(yīng)的成果。
要建立一個(gè)團(tuán)結(jié)向上的團(tuán)隊(duì)，要想成為一個(gè)團(tuán)結(jié)向上的團(tuán)隊(duì)中最具發(fā)展性的力量，我們必須養(yǎng)成一種“簡(jiǎn)單”和公開(kāi)的工作方式。
信任，但不放任
一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)里都會(huì)有明星員工，就象一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖一樣，其他人對(duì)這個(gè)人的某方面的能力一般都特別津津樂(lè)道。而作為一名團(tuán)隊(duì)管理者，應(yīng)該善于利用明星員工的這種效應(yīng)，使他成為最支持這個(gè)團(tuán)隊(duì)的人，從而借助他的行為去影響其他人。
一個(gè)成熟的團(tuán)隊(duì)之中，絕不應(yīng)該任由明星員工主導(dǎo)一切。如果出現(xiàn)了這樣的管理方式。那么一定會(huì)損害團(tuán)隊(duì)自身。如果明星員工特別自傲，表現(xiàn)得難以合作，而溝通也不能解決問(wèn)題，最好的辦法也許是請(qǐng)他走人。
明星員工的存在價(jià)值，在于為團(tuán)隊(duì)其他成員起到表率作用，引領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步，而不是個(gè)人的曇花一現(xiàn)的榮耀。應(yīng)讓他學(xué)會(huì)主動(dòng)的追求完美的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)。
放眼世界，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)是由于一個(gè)人或者是明星員工的成功而具有持久生命力的，團(tuán)隊(duì)的共同表現(xiàn)對(duì)公司的穩(wěn)定、繁榮、業(yè)績(jī)卓著才是至關(guān)重要的。
個(gè)人形象的張力是有限的，真正力挽狂瀾的還是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的合作實(shí)力。所以，必須正視明星員工在團(tuán)隊(duì)中的雙面作用，真正化不利為有利，促有利為更有利。
提升團(tuán)隊(duì)士氣
若想有效而持久地提升團(tuán)隊(duì)士氣，就必須雙管齊下，一面要進(jìn)行激勵(lì)，以圖營(yíng)造團(tuán)隊(duì)奮進(jìn)的氛圍；一面著手進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)建設(shè)，力求從最根本之處提高團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。
員工發(fā)展規(guī)劃，把人才推薦到合適的位置
團(tuán)隊(duì)管理者的工作，是導(dǎo)引團(tuán)隊(duì)成員將個(gè)人的志向融入團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，輔導(dǎo)他們懂得配合自己的能力定出合宜的計(jì)劃，從而為整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)切實(shí)的利益。
企業(yè)對(duì)員工職業(yè)計(jì)劃的管理過(guò)程成為職業(yè)管理，它應(yīng)該為員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展和職業(yè)援助計(jì)劃，通過(guò)員工在職業(yè)目標(biāo)上的努力，謀求企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。它幫助員工完成自我定位，幫助員工克服在完成職業(yè)目標(biāo)過(guò)程中遇到的挫折，鼓勵(lì)員工將個(gè)人職業(yè)目標(biāo)同團(tuán)隊(duì)目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。
因此，管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)的重要職責(zé)之一就是，把人才推舉到適合的位置上去，而惟有此，企業(yè)才能形成真正的團(tuán)隊(duì)凝聚力，才能真正留住人才，共創(chuàng)大業(yè)。
有效的職業(yè)管理應(yīng)該處理以下問(wèn)題：
員工在達(dá)成自己的職業(yè)目標(biāo)時(shí)會(huì)遇到那些問(wèn)題？
怎樣解決這些問(wèn)題？
員工的職業(yè)生涯是否可以分為若干階段？
這些階段的主要矛盾是什么？
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者只有掌握了這些問(wèn)題，才能制定相應(yīng)的政策與措施，幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，為員工提供暢通的職業(yè)發(fā)展道路
在全面質(zhì)量管理理念（TQM）盛行的制造型環(huán)境下，產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)比較容易評(píng)估。諸如返工率、廢品率、以每一千個(gè)產(chǎn)品為單位的缺陷率、生產(chǎn)超時(shí)等硬性成本都可以計(jì)算出來(lái)。
然而，質(zhì)量理念尚未扎根于非制造型的環(huán)境下，因?yàn)樵谶@種情況下，輸入、流程及輸出等式是無(wú)形的，尚難評(píng)估。正如一家消費(fèi)品公司的人力資源副總裁所說(shuō)的那樣："關(guān)注后臺(tái)辦公室或者行政部門(mén)的質(zhì)量雖然同樣可以帶來(lái)巨大的回報(bào)，但是未必能量化出回報(bào)有多大。如何量化員工工作效率的提高、團(tuán)隊(duì)精神的加強(qiáng)以及在做決策時(shí)的深思熟慮？但是，這些方面的改進(jìn)會(huì)推動(dòng)進(jìn)一步的改進(jìn)，從而形成一個(gè)良性循環(huán)。"
公司對(duì)白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量要求必須與它們對(duì)制造環(huán)境下的產(chǎn)品質(zhì)量要求同樣嚴(yán)格。誠(chéng)然，你不一定能通過(guò)定量分析來(lái)確定一個(gè)正確決策的價(jià)值所在，然而，質(zhì)量等式依然適用。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)出品等于優(yōu)質(zhì)的原材料（在白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，這指的是員工的智力與技能）加上優(yōu)質(zhì)的流程（指員工之間的互動(dòng)）。
你要明白，團(tuán)隊(duì)已成為公司的一個(gè)新的組織成分，它們是權(quán)力與責(zé)任的核心。因此作為一個(gè)實(shí)體，公司任一層級(jí)的團(tuán)隊(duì)都必須打造出色的績(jī)效，不斷交付優(yōu)質(zhì)的工作成果。
Sara Lee集團(tuán)旗下襪業(yè)公司的CEO兼總裁博塔齊（Gabriel Bottazzi）說(shuō)："在工廠(chǎng)里實(shí)施質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)是為了減少變數(shù)，希望生產(chǎn)出來(lái)的所有產(chǎn)品都符合規(guī)格�，F(xiàn)在，我們需要白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)也保持這樣穩(wěn)定的工作質(zhì)量，希望他們可以始終如一地做到明智決策、高效作業(yè)與創(chuàng)意無(wú)限。"
促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的互動(dòng)與協(xié)作
要保證白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效始終如一地出色，公司必須認(rèn)真審視質(zhì)量等式中的第二個(gè)要素——流程，也就是員工互動(dòng)的方式，尤其指他們應(yīng)對(duì)多重壓力與沖突的方式。
在目前的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)要保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須始終做到?jīng)Q策迅速而且明智。有一位人力資源副總裁是這樣解釋的："如果某臺(tái)機(jī)器出現(xiàn)了問(wèn)題，而你又沒(méi)有相應(yīng)的工具去修理它，那么這臺(tái)機(jī)器就會(huì)不斷生產(chǎn)出廢品。功能失常型的沖突便是白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)中的問(wèn)題。如果團(tuán)隊(duì)陷入沖突當(dāng)中，而其成員在面對(duì)沖突時(shí)又束手無(wú)策，那么在這種情況下他們就無(wú)法做出決策。同樣，他們也會(huì)不斷制造出廢品."
判斷團(tuán)隊(duì)有沒(méi)有出現(xiàn)問(wèn)題主要是看它的成員團(tuán)結(jié)程度如何。進(jìn)行白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)質(zhì)量管理的專(zhuān)業(yè)人士，會(huì)明智地將他們的注意力放在確保組織各個(gè)層級(jí)的團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致意見(jiàn)，或者說(shuō)確保它們圍繞以下四個(gè)領(lǐng)域團(tuán)結(jié)協(xié)作：
組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，以及團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與這些目標(biāo)的關(guān)系。
團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人或作為一個(gè)整體應(yīng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任，獲得了哪些授權(quán)。
團(tuán)隊(duì)針對(duì)如何處理沖突而訂立的規(guī)則或者基本準(zhǔn)則。
團(tuán)隊(duì)成員之間的人際關(guān)系，指他們?cè)诨?dòng)過(guò)程中采取的個(gè)人風(fēng)格。
輝瑞公司（Pfizer）某事業(yè)部門(mén)負(fù)責(zé)組織有效性的全球總裁佩克（Andrew Pek）評(píng)論說(shuō)："如果你沒(méi)有檢查好生產(chǎn)流程中的每一個(gè)步驟，那么你的產(chǎn)品質(zhì)量就有可能打折扣。同樣的道理，如果你忽略了督促團(tuán)隊(duì)在上述四個(gè)領(lǐng)域中的協(xié)作，同樣也可能削弱團(tuán)隊(duì)完成期望的工作結(jié)果的能力。"
鑒于團(tuán)隊(duì)協(xié)作對(duì)于質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)的重要性（尤其是對(duì)白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)而言），你必須仔細(xì)檢察團(tuán)隊(duì)在以上各領(lǐng)域的協(xié)作性如何，以確�；�(dòng)流程的高效，這樣，團(tuán)隊(duì)便可以交付出色的工作成果。
統(tǒng)一公司上下的戰(zhàn)略方向
作為一個(gè)多元化的組織，強(qiáng)生（Johnson & Johnson）旗下有兩百多家公司或業(yè)務(wù)單元，它們組成了大概20家特許經(jīng)營(yíng)集團(tuán)。在這樣復(fù)雜的組織環(huán)境下，強(qiáng)生是如何管理各種外力因素的？
在強(qiáng)生的人力資源副總裁凱里（Michael Carey）看來(lái)，公司的特許經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略因?yàn)閾碛蟹浅Ｇ逦墓餐繕?biāo)和價(jià)值觀(guān)而緊密聯(lián)系在一起，這使得產(chǎn)生誤解及偏差的可能性也降至最低。
這些目標(biāo)會(huì)在兩個(gè)地方闡述出來(lái)。一是母公司的戰(zhàn)略方向宣言，宣言稱(chēng)強(qiáng)生將堅(jiān)守公司信條中的道德準(zhǔn)則，利用分權(quán)管理的形式，以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光進(jìn)行管理。二是由強(qiáng)生的執(zhí)行委員會(huì)確定的四大要求：持續(xù)創(chuàng)新、優(yōu)化流程、發(fā)展電子商務(wù)、實(shí)現(xiàn)完美執(zhí)行。強(qiáng)生希望旗下的每個(gè)公司都能?chē)@以上主題去制定各自的戰(zhàn)略。
每個(gè)特許經(jīng)營(yíng)集團(tuán)在制定自身的戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，都必須將母公司的戰(zhàn)略方向宣言以及四大要求牢記于心；同樣，隸屬于特許經(jīng)營(yíng)集團(tuán)的各個(gè)業(yè)務(wù)單位在制定它們的戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，也要這樣做。凱里同時(shí)也舉了個(gè)例子："愛(ài)惜康公司（Ethicon）是我們創(chuàng)傷護(hù)理特許經(jīng)營(yíng)集團(tuán)的支柱之一，它的基本業(yè)務(wù)是針對(duì)傷口縫合而展開(kāi)的，產(chǎn)品包括縫合線(xiàn)、U形釘以及傷口敷料。創(chuàng)傷護(hù)理事業(yè)部已宣布它的目標(biāo)是成為業(yè)界的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，為保證該特許經(jīng)營(yíng)集團(tuán)的戰(zhàn)略成功，愛(ài)惜康也必須致力于相同的目標(biāo)。
"例如，研發(fā)部可能建議公司像業(yè)界其他公司那樣將人造皮膚用于傷口縫合中，而營(yíng)銷(xiāo)部可能會(huì)回應(yīng)：那怎么行？我們得比他們更有創(chuàng)新！我們必須研發(fā)出對(duì)皮膚刺激更小的縫合線(xiàn)和U形釘，以減少傷口腫脹的程度并加快愈合，同時(shí)減少感染機(jī)會(huì)與醫(yī)生查看次數(shù)。如果愛(ài)惜康團(tuán)隊(duì)真正團(tuán)結(jié)于成為創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者這一目標(biāo)的周?chē)麄兙湍茌p易地做出抉擇。可見(jiàn)，當(dāng)公司從上至下都對(duì)組織的目標(biāo)非常明確時(shí)，各部門(mén)之間的暗斗和競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)大大減少。"
明確團(tuán)隊(duì)成員的角色與責(zé)任當(dāng)會(huì)議結(jié)束的時(shí)候，每個(gè)人都聲稱(chēng)他們對(duì)下一步工作應(yīng)該怎么做已經(jīng)達(dá)成了共識(shí)，但是在與會(huì)者回到各自的部門(mén)之前，心里已開(kāi)始盤(pán)算將他們的工作任務(wù)轉(zhuǎn)交他人。這種場(chǎng)景非常典型，它表明團(tuán)隊(duì)急需召開(kāi)一次協(xié)調(diào)會(huì)議。
以下兩個(gè)問(wèn)題可以作為啟動(dòng)協(xié)調(diào)會(huì)議的議題：
你清楚自己在團(tuán)隊(duì)中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧c承擔(dān)的責(zé)任嗎？
你清楚其他成員在團(tuán)隊(duì)中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧c承擔(dān)的責(zé)任嗎？
然后，要求他們每個(gè)人都向在座的其他人詳細(xì)描述自己的工作，包括他所執(zhí)行的任務(wù)，為之負(fù)責(zé)的結(jié)果，同時(shí)表明他相信其他成員對(duì)他的工作已有所認(rèn)知，并確認(rèn)他的這種想法與其他團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)知之間存在多大的缺口。
然后，當(dāng)著整個(gè)團(tuán)隊(duì)的面，用矩陣圖記錄下各個(gè)成員的答復(fù)內(nèi)容。隨著數(shù)據(jù)的增加，你會(huì)發(fā)現(xiàn)成員之間的互動(dòng)存在"脫節(jié)"現(xiàn)象。接下來(lái)的討論通常會(huì)以團(tuán)隊(duì)確立一個(gè)全新的協(xié)作模式而結(jié)束，與此同時(shí)所有的人都對(duì)新的協(xié)作點(diǎn)達(dá)成共識(shí)。
制定處理沖突的行為規(guī)則
要打造健康的團(tuán)隊(duì)氛圍，僅明確目標(biāo)與角色還不夠，團(tuán)隊(duì)必須制定處理沖突的規(guī)則，以此作為成員的行為準(zhǔn)則，這是第三個(gè)關(guān)鍵要素。
在金寶湯（Campbell Soup）、Coach公司、強(qiáng)生、Masterfoods集團(tuán)美國(guó)分公司、Sara Lee集團(tuán)以及許許多多其他的公司，以下規(guī)則都已得到了證實(shí)。這些公司的團(tuán)隊(duì)就是借助這些規(guī)則來(lái)有效管理沖突的。
避免形成"三角"關(guān)系。如果產(chǎn)生沖突的雙方不是自行解決問(wèn)題，而是向第三方尋求解決辦法，就會(huì)造成三角拉鋸的態(tài)勢(shì)。要杜絕這種情況。
不得拉人支持自己的觀(guān)點(diǎn)。向第三方尋求支持是與有效管理沖突唱反調(diào)的一種做法，這樣做不利于坦誠(chéng)、公正的討論，也不會(huì)促進(jìn)積極的行為轉(zhuǎn)變。
要么立即解決沖突，要么不去管它。沖突懸而未決的時(shí)間越長(zhǎng)，它在團(tuán)隊(duì)內(nèi)外擴(kuò)散的機(jī)會(huì)就越大。如果到解決沖突的時(shí)限時(shí)涉及沖突的各方仍然沒(méi)辦法解決問(wèn)題，他們就得把它拋至腦后，繼續(xù)前進(jìn)。
不要背后指責(zé)人。如果在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上，某人提出一個(gè)涉及會(huì)議缺席人員的問(wèn)題，那就把你們的討論暫停下來(lái)，直到缺席的人到場(chǎng)時(shí)，再重新開(kāi)始。
客觀(guān)地處理團(tuán)隊(duì)中的各種事務(wù)。所有的事情都應(yīng)該放在公事的層面去處理。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)平心靜氣地接受批評(píng)，平心靜氣地回應(yīng)詰難性的問(wèn)題。
制止"游說(shuō)"之類(lèi)的行為。有些人在團(tuán)隊(duì)做出的某一決策與他們的想法不符時(shí)，就會(huì)不斷為自己心儀的方案游說(shuō)他人，即使其已被停止執(zhí)行。不要允許這種行為的存在。
要使這些規(guī)則真正發(fā)揮用處，企業(yè)必須將它們與組織的行事方式融為一體。把它們寫(xiě)下來(lái)，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)傳閱，確保所有成員都同意并且遵守這些基本的行為準(zhǔn)則。
改進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的溝通風(fēng)格
團(tuán)隊(duì)成員對(duì)目標(biāo)、角色以及各種行為準(zhǔn)則所達(dá)成的共識(shí)，對(duì)他們之間關(guān)系的建立有很大的影響。在機(jī)能不良的團(tuán)隊(duì)和組織，從團(tuán)隊(duì)成員之間的人際關(guān)系上就可以看出他們各自想法不同，且存在相互欺騙的行為。
要了解這種人際關(guān)系，我們必須從以下三種類(lèi)型的人的角度出發(fā)。
悶葫蘆型的人是這樣的，"我們各有各的需求，但是我不會(huì)告訴你我的需求是什么。如果你對(duì)我的需求不理不睬的話(huà)，我會(huì)生氣的。"悶葫蘆型的人就像即將爆發(fā)的火山一樣。
處于另一個(gè)極端的，是進(jìn)攻型的人。"我有這些需求，當(dāng)然你可能也有些需求，不過(guò)我的需求更重要。"這是在商業(yè)上所使用的威逼方式。
位于兩者之間的是直白型的人。通常這類(lèi)人能夠理解沖突雙方各有各的需求，并且樂(lè)于以協(xié)商的方式解決問(wèn)題。他們是高效的沖突管理者。
處于兩個(gè)極端的人們能否改變風(fēng)格，變成中間的那類(lèi)人呢？當(dāng)然可以，不過(guò)很困難。讓你的團(tuán)隊(duì)做這樣一個(gè)測(cè)試：首先要求每個(gè)人確認(rèn)自己的溝通風(fēng)格，是悶葫蘆型、直白型還是進(jìn)攻型。然后，讓其他成員（一次讓一個(gè)人發(fā)表意見(jiàn)）解釋為什么他們認(rèn)同或者不認(rèn)同其他同事的自我感覺(jué)。
若團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)下定決心要提高績(jī)效，他們就應(yīng)該借此來(lái)消除對(duì)自我的認(rèn)知盲點(diǎn)，特別是那些與自我溝通風(fēng)格相關(guān)的盲點(diǎn)。
質(zhì)量管理專(zhuān)業(yè)人士都必須要明白，雖然團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題及決策的速度、項(xiàng)目管理的效率、在產(chǎn)品及服務(wù)上的創(chuàng)新以及其他成就都不太容易去量化，但是同樣是你可以借以評(píng)估團(tuán)隊(duì)工作質(zhì)量的有力指標(biāo)。要打造穩(wěn)定的、一流的團(tuán)隊(duì)工作質(zhì)量，所有團(tuán)隊(duì)成員必須對(duì)目標(biāo)、角色、行為準(zhǔn)則及相處之道達(dá)成一致認(rèn)知，并團(tuán)結(jié)協(xié)作。同樣，公司要取得穩(wěn)定且優(yōu)秀的組織績(jī)效，也需要所有團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)協(xié)作。
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