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管理者的主要業(yè)績職責(zé)
【摘 要】如何對公司管理者的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行合理評價是確保公司目標(biāo)實現(xiàn)的現(xiàn)實問題。本文從會計角度、經(jīng)濟(jì)角度對比分析評價管理者的經(jīng)營業(yè)績，闡述了EVA財務(wù)評價方法的合理性。
公司管理者是公司所有者的經(jīng)營代理人，但經(jīng)驗表明，管理者并不能總是從所有者的利益出發(fā)去追求企業(yè)價值的最大化。因為對管理者缺乏公司價值增量的測評，也就不可能給予管理者合理的獎酬，而管理者只有得到恰當(dāng)?shù)陌�，他們才能盡力為公司所有者的利益服務(wù)。因此公司的所有者（股東及其他資本提供人）要對管理者的經(jīng)營行為進(jìn)行監(jiān)督，對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行合理評價。管理者經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾�，取決于對管理者經(jīng)營業(yè)績的財務(wù)評價結(jié)果，所以公司管理者經(jīng)營業(yè)績的財務(wù)評價是激勵公司管理者確保實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的重要手段。
成功的管理者在做決策時，也需要依據(jù)公司的財務(wù)信息來評價自己或公司其他人所做的決策所可能產(chǎn)生的財務(wù)結(jié)果，以便高效地計劃和控制公司的經(jīng)營活動。
一、公司管理者的職責(zé)
公司管理的成功標(biāo)志就是公司價值的保值增值，財務(wù)關(guān)心的是資金與市場，但也決不忽視人的力量，成功的公司經(jīng)營需要方方面面的共同努力，需要一致的奮斗目標(biāo)。公司管理者置身于經(jīng)營與金融市場（或資本市場）之間，會不斷遇到財務(wù)決策問題。下圖是現(xiàn)金從投資者流向公司并最終返回投資者的過程：
（1）公司向投資者出售證券募集資金；（2）現(xiàn)金被用于公司經(jīng)營、購買實物資產(chǎn)；（3）企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生現(xiàn)金；（4）現(xiàn)金被再投資；（5）現(xiàn)金被返給投資者。管理者的職責(zé)如箭頭描述，要對管理者在上述職責(zé)過程中作出的決策所產(chǎn)生的收益進(jìn)行評價。面對不同的信息、不同的目標(biāo)，如何評價經(jīng)營業(yè)績，是需要大家認(rèn)真思考的問題。
二、從會計角度與經(jīng)濟(jì)角度對經(jīng)營業(yè)績的財務(wù)評價
管理者和投資者經(jīng)常使用兩個重要財務(wù)報表（資產(chǎn)負(fù)債表和損益表）對企業(yè)的盈利能力、籌資結(jié)構(gòu)、利潤分配進(jìn)行分析，以評價企業(yè)過去的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，預(yù)測未來的發(fā)展趨勢。通常用的財務(wù)比率是評估公司財務(wù)狀況的一種常用的方法，但它不能評價公司資產(chǎn)為股東創(chuàng)造的價值。經(jīng)濟(jì)增長的微觀基礎(chǔ)在于企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，但單純考慮凈資產(chǎn)收益率等盈利指標(biāo)也無法客觀地評價企業(yè)的經(jīng)營績效。當(dāng)今，投資者越來越關(guān)注管理層是否為股東投入的資本創(chuàng)造了價值，并將這一結(jié)果與管理層的激勵相聯(lián)系。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是用于評價公司為股東創(chuàng)造價值的方法之一，目的是衡量一個公司的經(jīng)濟(jì)利潤而不是會計利潤。
（一）會計利潤與經(jīng)濟(jì)利潤
1.會計收入與經(jīng)濟(jì)收入的確認(rèn)
會計收入是會計師計量的、體現(xiàn)在會計賬面上（損益表）的收入；經(jīng)濟(jì)收入是經(jīng)濟(jì)學(xué)家計量的、體現(xiàn)在價值增量上的收入。例如某人年初凈資產(chǎn)價值10萬元，年末升值為15萬元，一年內(nèi)他又得到5萬元工資收入。會計師確認(rèn)的收入只有5萬元，而經(jīng)濟(jì)學(xué)家則認(rèn)為他的年收入應(yīng)為10萬元。由于資產(chǎn)升值的5萬元還沒有通過資產(chǎn)出售而實現(xiàn)，所以會計師不予計量。但如果此人以15萬元出售其資產(chǎn)，并迅速以同樣的價格購回，5萬元的增值收入會計師就確認(rèn)了。
2.會計利潤與經(jīng)濟(jì)利潤的確認(rèn)
會計利潤（accountingincome）是根據(jù)會計準(zhǔn)則計算的結(jié)果。計算的基本方法是，按照實現(xiàn)原則確認(rèn)企業(yè)在一定會計期內(nèi)的收入，按照配比原則確定在同一期間內(nèi)的費(fèi)用成本，將收入與相關(guān)的費(fèi)用成本相減，即為企業(yè)在這一會計期間的利潤；經(jīng)濟(jì)利潤（economic profit）又叫經(jīng)濟(jì)增加值（economic value added，EVA），它等于企業(yè)稅后營業(yè)利潤減去所運(yùn)用資本的機(jī)會成本（資本成本）。
即：EVA＝企業(yè)的利潤－投資者要求的利潤＝企業(yè)的利潤－資本成本×投資額
＝稅后營業(yè)凈利潤－產(chǎn)生利潤的資本成本＝EBIT（1－T）－WACC×K
＝（ROIC－WACC）×K
式中：
EBIT：稅前利潤（也叫營業(yè)利潤）；
T：公司所得稅稅率；
WACC：公司加權(quán)平均資本成本；
K：投資資本（生息債務(wù)與權(quán)益賬面值之和）；
ROIC：資產(chǎn)收益率。
例1.公司總資產(chǎn)為1000萬元，40%通過債務(wù)融資，60%權(quán)益融資，負(fù)債利率為10%，機(jī)會成本15%，總資產(chǎn)收益率為16%。從會計利潤角度分析：利息費(fèi)40萬元（1000×40%×10%）計入損益表，權(quán)益資本90萬元（1000×60%×15%）損益表不反映。而計算經(jīng)濟(jì)利潤時，40萬元的利息成本和90萬元權(quán)益資本都要考慮。只有會計利潤超過130萬元時，公司才有經(jīng)濟(jì)利潤。即：公司管理層為了滿足投資者要求的回報率，必須實現(xiàn)13%（130/1000）的總資產(chǎn)收益率，所以EVA為30萬元＝（16%－13%）×1000。因此，管理層創(chuàng)造的價值由總資產(chǎn)的收益率、資本（包括債務(wù)和權(quán)益）的成本以及總資本的投資額確定。
以某公司為例，資本總額為2871萬元（生息負(fù)債和權(quán)益），如果加權(quán)平均資本成本為10%，則會計利潤與經(jīng)濟(jì)利潤如表1所示。計算經(jīng)濟(jì)利潤時既要考慮利息成本，也要考慮權(quán)益資本的機(jī)會成本，而計算會計利潤只需將利息費(fèi)用計入財務(wù)成本。
例2. 表2為某公司一張簡化的損益表和資產(chǎn)負(fù)債表，如何利用兩種方法來判斷這家工廠是否增加了投資者的財富？
投資凈收益兩種計算方法的差異由表2可知：對某工廠投入的1000萬元，若資本成本為12%，工廠的凈利潤為134萬元，從會計角度計算出投資凈收益率＝134/1000＝13.4%；從經(jīng)濟(jì)角度計算的EVA＝134－1000×12%＝14萬元。投資的凈收益和EVA關(guān)注的是同一問題，當(dāng)投資的收益等于資本成本時，凈收益或EVA都將為0.
（二）兩種評價指標(biāo)的現(xiàn)實應(yīng)用
已有越來越多的公司用EVA來評價公司的經(jīng)營業(yè)績，并將管理者的薪酬與之掛鉤，這些公司相信對EVA的關(guān)注可以幫助管理者集中精力，增加股東的財富。在現(xiàn)實中，進(jìn)行財務(wù)評價時要注意兩個財務(wù)管理的基本原則：一是價值的衡量要考慮的是現(xiàn)金而不是利潤；二是管理者與所有者的利益不一致。在計算EVA時，需要從會計角度轉(zhuǎn)換成經(jīng)濟(jì)角度來分析公司的財務(wù)報表，即將會計價值轉(zhuǎn)換成經(jīng)濟(jì)價值，要強(qiáng)調(diào)管理層應(yīng)該為股東創(chuàng)造價值，而且管理者的經(jīng)營業(yè)績評價應(yīng)與這一目標(biāo)相聯(lián)系。運(yùn)用財務(wù)比率可以衡量公司的財務(wù)狀況，但財務(wù)比率本身不能實現(xiàn)這一重要的管理目的，所以評價管理者經(jīng)營業(yè)績時要恰當(dāng)?shù)厥褂秘攧?wù)評價方法。
三、對兩種評價角度的客觀認(rèn)識
從會計的角度來分析公司的財務(wù)狀況，主要是對基本財務(wù)報表（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表）進(jìn)行分析，通常采用的財務(wù)比率主要有：流動比率、盈利比率、融資結(jié)構(gòu)比率和權(quán)益報酬比率。其特點(diǎn)是：這種指標(biāo)評價的根據(jù)是絕對業(yè)績，而不是與投資者的預(yù)期相關(guān)的相對業(yè)績；低級管理者的職責(zé)僅限于某個部分或某個工廠，用這種方法來評價經(jīng)營業(yè)績的操作性強(qiáng)；其不足是：會計利潤和收益率可能嚴(yán)重偏離真實的盈利水平，利潤的增長未必意味著股東得到了好處。評價管理者的經(jīng)營業(yè)績，應(yīng)當(dāng)著眼于價值的增加，也就是超過資本成本的收益率。僅僅利用公司的財務(wù)報表評價公司的經(jīng)營狀況經(jīng)常會使人誤解，不是因為公司管理人員或會計人員的失實所為，而是因為會計人員在編制公司財務(wù)報表時所遵循的公認(rèn)會計準(zhǔn)則本身的局限性、復(fù)雜性造成的，所以，對企圖采用公司財務(wù)報表來評價公司經(jīng)營狀況的分析者來說，必須真正透視公司財務(wù)報表中的數(shù)字，理解會計實踐的微妙差異及其對報告收入所產(chǎn)生的影響，利用會計報表分析公司經(jīng)營狀況并不是機(jī)械的過程，它要求分析者不僅僅要堆砌數(shù)據(jù)，而是要真正明白數(shù)據(jù)的由來。
從經(jīng)濟(jì)的角度用EVA對經(jīng)營業(yè)績評價的優(yōu)點(diǎn)：一是利用EVA來進(jìn)行業(yè)績評價顯然較利潤或利潤增長更為恰當(dāng)。工廠或部門產(chǎn)生了大量EVA，不僅管理者應(yīng)該得到獎勵，股東也會贏得價值。二是EVA也可以令企業(yè)中業(yè)績未達(dá)標(biāo)的部門暴露出來，如果某個部門未贏得正值EVA，其管理者就有可能面臨這樣的尖銳問題：該部門的資產(chǎn)另作他用是否更有價值。三是EVA向經(jīng)理傳達(dá)了這樣的信息：只有收益的增加足以彌補(bǔ)資本，才能進(jìn)行投資。利用EVA，高層管理則無須告訴下屬工廠或部門經(jīng)理不要浪費(fèi)資本，進(jìn)而努力調(diào)查他們是否遵照執(zhí)行，如果將高層管理者的薪酬也與其經(jīng)濟(jì)增加值聯(lián)系起來，同時賦予他們能夠影響EVA的決策權(quán)，則EVA的應(yīng)用將意味著決策權(quán)的授權(quán)。四是EVA使資本成本在管理者面前變得有形，管理者可以通過增加利潤或降低資本消耗來提高EVA.這樣，不能充分利用的資產(chǎn)就會被淘汰處理，就會降低營運(yùn)資本。五是引入EVA的考評往往會使資產(chǎn)利用量驚人地減少，因為EVA使管理者們認(rèn)識到資產(chǎn)同樣有成本；但EVA也有局限性：其一，EVA不去進(jìn)行現(xiàn)金流的預(yù)測，它不去度量現(xiàn)值，而是依賴于當(dāng)前的利潤水平。因此，運(yùn)用EVA可能會褒獎選取快速回收項目的管理者，而去懲罰投資需要經(jīng)長期醞釀項目的管理者。其二，EVA的使用矛盾更多的并不在于利潤的評估，因為公認(rèn)的會計準(zhǔn)則要求研發(fā)費(fèi)用必須記錄為當(dāng)前支出，而在于EVA從經(jīng)濟(jì)意義上來看，這樣的費(fèi)用是投資而不是支出。
EVA最重要的應(yīng)用在于評價和獎勵公司內(nèi)部的經(jīng)營業(yè)績，但它可以用于整個公司的管理。EVA的量度指標(biāo)都依賴于經(jīng)濟(jì)利潤及投資額度的準(zhǔn)確把握。要使EVA的應(yīng)用成功有效，就必須對損益表和資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行重大調(diào)整，此舉受到財務(wù)制度的限制，所以目前財務(wù)比率仍然是評價公司經(jīng)營狀況和經(jīng)營業(yè)績的主要工具。
戰(zhàn)略績效管理的責(zé)任承擔(dān)
成功的咨詢經(jīng)驗表明：無論是設(shè)計戰(zhàn)略績效體系，還是實施戰(zhàn)略績效 體系，公司的高層管理者、中層管理者、人力資源部、員工自己，都要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任�？梢哉f：對任何一家公司來說應(yīng)該是“全民參與、各司其職”。當(dāng)然，對于不同行業(yè)不同發(fā)展階段的公司來說，承擔(dān)的責(zé)任不盡相同，但是大多數(shù)的公司都應(yīng)該明確高層管理者、中層管理者、人力資源部、員工自己的責(zé)任，分別是：
公司高層管理者在戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)中承擔(dān)的責(zé)任
1、傳達(dá)并解釋公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營重點(diǎn)和衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)；
2、組織制定公司的年度經(jīng)營目標(biāo)，提供各種資源和政策支持；
3、經(jīng)營績效計劃循環(huán)啟動之前組織各級干部進(jìn)行正式的溝通；
4、積極通過戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)充分展示承諾；
5、定期組織主要干部進(jìn)行戰(zhàn)略回顧研討，討論存在的問題，深入理解產(chǎn)生現(xiàn)有問題的根本原因；
6、與部門簽訂績效合約；
7、組織開展中高層管理人員的績效述職報告。
公司中層管理者（主要是指部門負(fù)責(zé)人）在戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)中承擔(dān)的責(zé)任
1、同員工進(jìn)行一對一的面談，討論制定績效計劃和個人發(fā)展計劃；
2、為下屬員工提供持續(xù)的績效指導(dǎo)和反饋；
3、定期對下屬員工進(jìn)行公平的績效評估，并進(jìn)行即時激勵，向員工反饋績效評估的結(jié)果；
4、參加公司組織的中高層管理人員的績效述職報告會議；
5、組織部門內(nèi)部員工績效合約的簽訂工作；
6、與下屬員工溝通確定績效目標(biāo)改進(jìn)與個人發(fā)展的計劃。
員工在戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)中承擔(dān)的責(zé)任
1、在上級主管的幫助下制定自己的年度目標(biāo)責(zé)任計劃，在實施過程中分解到月度（或者季度、半年度）；
2、根據(jù)個人績效計劃檢查自己的工作進(jìn)度，并主動向上級尋求反饋；
3、按照事先確定的個人績效計劃，對自己月度（季度、半年度、年度）工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估；
4、對自己的個人績效和個人職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)，尋求更高的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；
公司人力資源部在戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)中承擔(dān)的責(zé)任
1、負(fù)責(zé)戰(zhàn)略績效管理的組織、實施、調(diào)整、監(jiān)控和培訓(xùn)工作；
2、負(fù)責(zé)為戰(zhàn)略績效管理提供專業(yè)技術(shù)支持。
上述管理實踐表明：那些想通過戰(zhàn)略績效管理來提升組織業(yè)績的公司，通常需要公司的中高層主管來主導(dǎo)整個戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)，而人力資源部僅僅提供專業(yè)技術(shù)支持！
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