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管理者角色錯(cuò)位的案例
管理者的角色錯(cuò)位是指某個(gè)管理層級(jí)的管理者沒(méi)有，至少是沒(méi)有全部在做自己所在的管理層級(jí)或崗位應(yīng)該做的工作。至于管理者角色錯(cuò)位的案例有哪些呢?下面就隨愛(ài)匯網(wǎng)小編一起來(lái)了解下吧!
管理者角色錯(cuò)位的案例分析
有的員工會(huì)說(shuō)，按照自己所在的管理層級(jí)的要求做自己的工作還不簡(jiǎn)單，自己每天不都是在做自己應(yīng)該做的事嗎?看起來(lái)這是個(gè)簡(jiǎn)單的事，其實(shí)不然，在企業(yè)管理實(shí)踐中，有很多管理者并沒(méi)有找準(zhǔn)自己的角色定位。
管理者的角色錯(cuò)位有兩種情況。
一是向上錯(cuò)位，就是某個(gè)層級(jí)的管理者總是在他的上級(jí)管理者已經(jīng)作出了決策，并發(fā)出了指令之后，再替他的上級(jí)管理者考慮決策的正確性、周密性和是否需要執(zhí)行的問(wèn)題，幫助上級(jí)管理者再做一遍決策前的工作。出現(xiàn)管理者角色向上錯(cuò)位，企業(yè)中就會(huì)出現(xiàn)人人都是決策者，決策和指令難以貫徹，實(shí)際工作無(wú)法落實(shí)的問(wèn)題。
二是向下錯(cuò)位，就是某個(gè)層級(jí)的管理者總在思考下級(jí)應(yīng)該思考的問(wèn)題，做本該是下級(jí)應(yīng)該做的工作，表現(xiàn)為管理者決策或策劃工作做得太少，執(zhí)行工作做得太多。管理者的角色向下錯(cuò)位，企業(yè)中會(huì)出現(xiàn)管理者的管理幅度加寬、工作效率降低、管理者成長(zhǎng)緩慢的問(wèn)題。
如果在企業(yè)中所有的管理者身上都發(fā)生角色錯(cuò)位，則意味著企業(yè)所有的管理者都在不務(wù)正業(yè)。企業(yè)中有一群不務(wù)正業(yè)的人，企業(yè)管理的情況就可想而知了。
那么為什么會(huì)出現(xiàn)管理者的角色錯(cuò)位呢?我認(rèn)為有以下幾個(gè)方面的原因。 一、管理者的角色轉(zhuǎn)換不及時(shí)
某個(gè)層級(jí)的管理者在從事該層級(jí)的管理工作之前，大多數(shù)情況下是在從事較低層級(jí)的管理工作，當(dāng)然也有少數(shù)情況是從事較高層級(jí)的管理工作，但總之是角色發(fā)生了變化。角色變化之后，管理者的工作心態(tài)和工作方法往往會(huì)有慣性，如果沒(méi)有盡快調(diào)整，就會(huì)停留在過(guò)去的角色當(dāng)中。雖然管理者的身份發(fā)生了變化，可心態(tài)還是過(guò)去的心態(tài)，方法還是過(guò)去的方法，自然不能達(dá)到現(xiàn)在的層級(jí)和崗位的要求而出現(xiàn)角色錯(cuò)位。
二、管理者的能力達(dá)不到要求
管理者在企業(yè)允許的時(shí)間內(nèi)不能適應(yīng)新的層級(jí)和崗位，可以認(rèn)為是管理者角色轉(zhuǎn)換不及時(shí)的原因，但如果管理者長(zhǎng)期不能適應(yīng)新的層級(jí)和崗位，那就是管理者的能力問(wèn)題了。
管理者來(lái)到一個(gè)新的管理層級(jí)之初，能夠勝任新的崗位，通常是企業(yè)決策者的一種假設(shè)，假設(shè)的前提就是他在原來(lái)的層級(jí)上是優(yōu)秀的。但假設(shè)終究是假設(shè)，管理者能否真的勝任，要看管理者能否迅速適應(yīng)新的環(huán)境，進(jìn)入新的角色并做出業(yè)績(jī)。如果能則說(shuō)明管理者有能力勝任新的工作，否則就說(shuō)明管理者的能力還達(dá)不到新崗位的要求。能力不足往往表現(xiàn)為管理者長(zhǎng)期按照過(guò)去崗位的工作習(xí)慣去工作，出現(xiàn)角色向下錯(cuò)位。
三、管理者對(duì)上下級(jí)不信任
管理者對(duì)上下級(jí)不信任也是造成角色錯(cuò)位的重要原因，有些管理者總認(rèn)為自己的上級(jí)不如自己聰明能干，當(dāng)上級(jí)管理者作出一個(gè)決策，自己總要提出幾點(diǎn)不同意見(jiàn)，和上級(jí)討價(jià)還價(jià);或者是在執(zhí)行上級(jí)決策的時(shí)候總要加上自己的主觀意志，不或者是不完全按照上級(jí)的決策辦事，表現(xiàn)為對(duì)上級(jí)的指令總是有借口，這是管理者角色向上錯(cuò)位。
還有些管理者總是對(duì)自己的下級(jí)管理者不放心，認(rèn)為下級(jí)能力不夠，辦事不牢，什么事都要親歷親為。有的管理者第一次安排下級(jí)去完成一項(xiàng)工作，下級(jí)沒(méi)有完成好，出現(xiàn)了一些問(wèn)題，就從此再不給這個(gè)下級(jí)機(jī)會(huì)了，認(rèn)為與其把工作交給下級(jí)做不好而添亂，還不如自己干;造成管理者的角色向下錯(cuò)位。
管理者角色錯(cuò)位是企業(yè)管理的大患，會(huì)對(duì)企業(yè)管理造成諸多危害，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
一、管理者角色錯(cuò)位的“多米諾”骨牌效應(yīng)
管理者的角色錯(cuò)位會(huì)在企業(yè)中產(chǎn)生“多米諾”骨牌效應(yīng)，也就是說(shuō)，如果企業(yè)中某一個(gè)層級(jí)的管理者出現(xiàn)角色錯(cuò)位，必然會(huì)引起相鄰的管理層級(jí)的管理者隨之出現(xiàn)角色錯(cuò)位。
打個(gè)比方來(lái)說(shuō)，假設(shè)一個(gè)公司的副總經(jīng)理給某個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理安排了一項(xiàng)工作，該項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在接到這項(xiàng)工作任務(wù)后，先制訂工作計(jì)劃，然后對(duì)下屬主管進(jìn)行合理分工，主管再對(duì)下級(jí)員工進(jìn)行分工，借助團(tuán)隊(duì)的力量來(lái)完成這項(xiàng)工作。而在角色錯(cuò)位的情況下，該項(xiàng)目經(jīng)理可能沒(méi)有給下級(jí)主管進(jìn)行分工，而是自己去執(zhí)行了，或者是直接給主管的下級(jí)分配任務(wù)了，相當(dāng)于項(xiàng)目經(jīng)理做了主管的工作。既然主管的工作被項(xiàng)目經(jīng)理做了，主管就只好去做一般員工的工作了，一般員工就會(huì)因?yàn)橹鞴茏隽怂墓ぷ鞫兊脽o(wú)所事事。再來(lái)看該項(xiàng)目經(jīng)理的上級(jí)管理者，因?yàn)樵擁?xiàng)目經(jīng)理角色向下錯(cuò)位去做了主管的工作，項(xiàng)目經(jīng)理的上級(jí)分管副總就不得不去做項(xiàng)目經(jīng)理的工作，因?yàn)楦笨傋隽隧?xiàng)目經(jīng)理的工作，總經(jīng)理就要分出部分精力來(lái)做副總?cè)蔽缓罅粝碌墓ぷ�，這樣一來(lái)，企業(yè)中各個(gè)層級(jí)的管理者都出現(xiàn)角色錯(cuò)位，這是典型的管理者角色向下錯(cuò)位引起的連鎖反應(yīng)。
二、管理者角色錯(cuò)位使團(tuán)隊(duì)效率低下
管理者角色錯(cuò)位會(huì)使團(tuán)隊(duì)的工作效率降低。還借上文中的例子來(lái)分析，當(dāng)一個(gè)公司的
項(xiàng)目經(jīng)理出現(xiàn)了角色向下錯(cuò)位，他做了主管的工作，一般情況下一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的下屬主管不止一名，最少也有幾名。也就是說(shuō)，該項(xiàng)目經(jīng)理角色錯(cuò)位以后，不但要同時(shí)承擔(dān)幾名主管的工作，還要直接管理本來(lái)屬于主管的多名下屬，這意味著工作量會(huì)加大，管理幅度會(huì)加寬。該項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)變得非常繁忙，時(shí)間和精力都不夠用。盡管這樣，上級(jí)對(duì)他的工作業(yè)績(jī)還是不滿意。這是因?yàn)楣芾碚呓巧e(cuò)位以后，改變了企業(yè)已經(jīng)設(shè)計(jì)好的組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置，一個(gè)人的時(shí)間和精力總是有限的，幾個(gè)主管的工作，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理是無(wú)法有效完成的，一群一般員工的工作，幾個(gè)主管也是無(wú)法有效完成的。還有，一般員工都無(wú)所事事了，對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作效率也一定會(huì)有影響，最終就會(huì)造成團(tuán)隊(duì)的效率大打折扣。
三、管理者角色錯(cuò)位不利于管理者的個(gè)人發(fā)展
如果某個(gè)管理者角色錯(cuò)位了，尤其是角色向下錯(cuò)位，意味著管理者實(shí)際在做低一級(jí)的管理者應(yīng)該做的工作，那么管理者就不會(huì)得到自己所在層級(jí)和崗位應(yīng)有的鍛煉，也不會(huì)獲得應(yīng)有的經(jīng)歷，其管理能力就很難提高，無(wú)論工作的時(shí)間有多長(zhǎng)，最后其管理能力充其量也只能是低一層級(jí)管理者中的皎皎者，而不能做到在同級(jí)的管理者中出類拔萃，在這種情況下，管理者要想獲得發(fā)展是非常困難的。并且因?yàn)楣芾碚呓巧e(cuò)位的“多米諾”效應(yīng)，該管理者管理的團(tuán)隊(duì)中的其它管理者也一定會(huì)出現(xiàn)角色錯(cuò)位，其它管理者的個(gè)人發(fā)展也一樣會(huì)因之受影響。
四、管理者角色錯(cuò)位會(huì)使管理者的心態(tài)失衡。
從上文中的案例分析可以看出，管理者角色錯(cuò)位會(huì)使管理者的工作量加大，同時(shí)還會(huì)使團(tuán)隊(duì)的效率降低。當(dāng)管理者自身意識(shí)不到這是自身角色錯(cuò)位造成的時(shí)候，管理者的心態(tài)就會(huì)失衡。在這種情況下管理者會(huì)覺(jué)得，我每天做這么多的工作，辛辛苦苦，任勞任怨，到頭來(lái)上級(jí)還不滿意，同事還不理解，委屈得不得了。管理者受了委屈之后，就會(huì)帶著情緒工作，要么灰心懈怠，心想既然這么辛苦也得不到認(rèn)可，還不如不干。要么就和上級(jí)談條件，申訴自己受到的“不公正待遇”。如果管理者不及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的問(wèn)題，及時(shí)調(diào)整自己的管理角色定位，結(jié)果當(dāng)然是情緒進(jìn)一步失控，心態(tài)進(jìn)一步失衡，直到影響到自己的職業(yè)生涯。
中層管理者角色錯(cuò)位的四種表現(xiàn)
第一，從公司運(yùn)營(yíng)的機(jī)制方面來(lái)解決。從機(jī)制上強(qiáng)調(diào)面對(duì)面的溝通和交流。增加會(huì)議的時(shí)間，不一定非要是正式會(huì)議，非正式會(huì)議也可以。增加面對(duì)面的交流，避免完全靠電子郵件，因?yàn)樗袀�(gè)最大的問(wèn)題就是減少了人與人之間見(jiàn)面的機(jī)會(huì)。只有溝通才有理解，而這種溝通面對(duì)面最有效。面對(duì)面不僅僅是語(yǔ)言的交流，而是一種全方位的交流，有時(shí)見(jiàn)了面不說(shuō)話，也是一種交流。
第二，在營(yíng)造文化上下功夫。我在日本看到有些日本企業(yè)的做法對(duì)我啟發(fā)很大。在日本有些企業(yè)，即使是當(dāng)?shù)厝艘驳米≡谝黄穑小昂纤蕖�，集中學(xué)習(xí)生活。這對(duì)未來(lái)部門經(jīng)理的合作產(chǎn)生很大影響。這些人在三五年后，可能會(huì)在不同部門作經(jīng)理，合宿過(guò)會(huì)有一種親近感。我們現(xiàn)在沒(méi)有實(shí)行這種制度，但是比較重視去人為地建立一些非正式組織，人為地創(chuàng)造一些人際關(guān)系。良好的合作與溝通除了靠組織機(jī)制，也要靠文化的營(yíng)造、關(guān)系的營(yíng)造。
第三，適當(dāng)?shù)妮啀�，讓人更易換位思考。一旦有了換位思考，就更容易相互理解，也因此才會(huì)有良好的合作。
某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)老板：中層管理者角色錯(cuò)位的四種表現(xiàn)第一，民意代表。一些中層經(jīng)理，特別是一些國(guó)有企業(yè)的中層經(jīng)理，常把自己看作是民意代表，反映基層員工的呼聲，反映下面的意見(jiàn)，代表部門員工的意愿。顯然，這是一種錯(cuò)誤的角色定位。當(dāng)公司的老板說(shuō)，董事會(huì)確定了下階段的新的發(fā)展目標(biāo)，或者說(shuō)有一個(gè)制度要推出的時(shí)候，很多中層，尤其是有些資深的中層經(jīng)理，會(huì)發(fā)表一些意見(jiàn)：“我們部門的人，普遍反映今年的指標(biāo)定高了，老板制度太嚴(yán)了�！钡鹊龋瑢�(shí)際上這是不對(duì)的，為什么呢?你不是民意代表，你代表不了群眾意見(jiàn)，因?yàn)槟悴皇侨罕娺x出來(lái)的，你不是群眾領(lǐng)袖，你實(shí)際上是上級(jí)任命的。既然你是上級(jí)任命的，你就應(yīng)該和公司的意志保持一致，特別是當(dāng)公司的上層已經(jīng)決定了的時(shí)候。中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)代表公司維護(hù)員工的利益，而不是代表員工維護(hù)員工的利益。
第二，同情者。有時(shí)，我們會(huì)看到企業(yè)里有這樣的場(chǎng)景，在公司里的某個(gè)場(chǎng)合，幾個(gè)員工在抱怨公司的考勤辦法嚴(yán)厲。某經(jīng)理也跟著說(shuō)：“是有些不近人情，其實(shí)根本用不著這么嚴(yán)厲，大家都會(huì)比較自覺(jué)……”在部門里或在私下里，當(dāng)下屬抱怨公司的高層或公司的制度、措施、計(jì)劃時(shí)，有些中層卻跟著一塊罵，表示同情。這種角色錯(cuò)位表面上看下屬會(huì)覺(jué)得經(jīng)理不錯(cuò)，挺向著我們的，但實(shí)際上往往容易造成員工思想上的混亂，而且不利于樹(shù)立中層經(jīng)理在部門里的權(quán)威。
第三，代表個(gè)人。在公司里，經(jīng)常會(huì)看到或聽(tīng)到有的中層經(jīng)理說(shuō)：“剛才我說(shuō)的這些，只代表個(gè)人意見(jiàn)。”這也是中層經(jīng)理的角色誤區(qū)之一。對(duì)上司而言，你可以代表整個(gè)部門的意見(jiàn)，也可以是你個(gè)人的意見(jiàn)。值得注意的是，部門意見(jiàn)一定是部門內(nèi)部討論后形成的意見(jiàn)，而不是根據(jù)部門私下議論而形成的意見(jiàn)。但對(duì)同級(jí)或下屬說(shuō)只代表個(gè)人意見(jiàn)是不對(duì)的。這時(shí)候，只能有職務(wù)意見(jiàn)，而不能是個(gè)人意見(jiàn)。對(duì)客戶和供應(yīng)商，更沒(méi)有什么“個(gè)人意見(jiàn)”，只有“職務(wù)意見(jiàn)”。
第四，領(lǐng)主意識(shí)。還有一種情況就是，我是這個(gè)部門的經(jīng)理，那這個(gè)一畝三分地就是我的了，你老總要批評(píng)，其他部門要說(shuō)我這個(gè)部門的事、說(shuō)我部門的人，不行，我就不答應(yīng)。怎么這事都沒(méi)通過(guò)我啊!特別是對(duì)于一些老的國(guó)有企業(yè)或一些資深的經(jīng)理，他就有這種意識(shí)，他就把這個(gè)部門看成是自己的一畝三分地，他就把這個(gè)委托代理關(guān)系給扭曲了。企業(yè)從上到下是一個(gè)委托代理關(guān)系，很多中層經(jīng)理正是對(duì)他自身作為經(jīng)營(yíng)者替身的角色認(rèn)識(shí)不清，導(dǎo)致了這樣一些問(wèn)題。著名管理專家周欣：卓越老板的溝通良言當(dāng)你發(fā)覺(jué)與下屬的關(guān)系逐漸疏離的時(shí)候，不要將責(zé)任推到他們身上，也不要期望他們主動(dòng)打破隔閡，因?yàn)槟闶恰耙患抑鳌�，唯有你才能�?fù)起帶動(dòng)的作用。
與有問(wèn)題的下屬在溝通與相處方面都會(huì)有困難，但你既然身為老板或主管，便應(yīng)在力所能及的范圍內(nèi)，嘗試了解他們的性格，并以一視同仁的態(tài)度來(lái)對(duì)待。必須強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，所謂“江山易改，本性難移”，切不可奢望能在一天兩天內(nèi)能改變他們的行為。
一般人的麻煩和苦處通常不是一次的商量就可以解決的那么簡(jiǎn)單，尤其是內(nèi)心深處問(wèn)題的協(xié)調(diào)更是如此。碰到此類情況，上司要以同情的心態(tài)，不厭其煩地聆聽(tīng)部屬傾吐，并且還可以提出自己類似的體驗(yàn)、實(shí)例等告訴他，不是只有他，誰(shuí)都有這種情況發(fā)生。
上司不要常常將“我的下屬都不成才，所以，工作也會(huì)沒(méi)有成效。”掛在嘴邊。利用一顆胡蘿卜做出多種不同的料理，正是上司的責(zé)任所在，也是上司的本事。
著名管理專家王道之：部門主管的良好工作習(xí)慣一個(gè)優(yōu)秀的主管，必須養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，習(xí)慣的力量可以推導(dǎo)出成功的方程，也可以描畫出失敗的函數(shù)。
時(shí)常清理文案。每天上班后，除了打掃衛(wèi)生外，第一件事情就是打開(kāi)抽屜或文件柜，看一看有沒(méi)有當(dāng)天要處理的公文。每天下班前，看一看辦公桌上還有沒(méi)有沒(méi)處理完的公文。每周清理一次辦公桌、公文柜，不僅可以使物品擺放有序，也可以檢查出拖壓在辦公桌、抽屜內(nèi)的文件，避免發(fā)生公文拖壓現(xiàn)象。
經(jīng)常提醒自己。一是文字提醒。過(guò)幾天或過(guò)一段時(shí)間要辦的事情可以寫在本子上，也可以寫在紙上壓在玻板下，還可以記在臺(tái)歷上，到時(shí)間一看就不會(huì)忘記。二是實(shí)物提醒。把一個(gè)與要辦的事情相關(guān)聯(lián)的物體擺在最顯眼最容易看見(jiàn)的地方，以便一看見(jiàn)就會(huì)馬上提醒自己。三是關(guān)聯(lián)提醒。有時(shí)在辦一件事情時(shí)突然想起另一件要辦的事情，這時(shí)要么趕緊把它記下來(lái)，要么就馬上去辦了。四是委托提醒。將某件要辦事的時(shí)間、地點(diǎn)告訴給同事，請(qǐng)別人到時(shí)提醒你。
隨時(shí)記錄備忘。人的精力是有限的，單憑腦子是不行的，必須借助工具，最便捷和方便的就是隨身攜帶一個(gè)小本子，把事情記錄下來(lái)，一事一記;需要辦的事辦完后就馬上劃掉。
工作程序嚴(yán)謹(jǐn)。按程序辦事，一般是不會(huì)把其中某個(gè)環(huán)節(jié)落下的，即使落下也會(huì)馬上發(fā)現(xiàn)，及時(shí)糾正。而這個(gè)程序，有的是統(tǒng)一模式，有的是主管自己編制的。在程序中，可分為“硬件”和“軟件”。所謂“硬件”，就是負(fù)責(zé)經(jīng)手的東西、物品等，應(yīng)該有次序地存放，需要時(shí)一取即出，不至于因?yàn)橥舜娣诺胤蕉教幷也恢�。所謂“軟件”，就是負(fù)責(zé)辦理的事情、呈送和傳閱的文件等，設(shè)計(jì)一個(gè)程序后，按路線進(jìn)行，這樣就不會(huì)落下某一項(xiàng)事。
案例一：一個(gè)學(xué)校教學(xué)主管總覺(jué)得他在團(tuán)隊(duì)中樹(shù)立威性，讓團(tuán)隊(duì)挺他的辦法就是隔三岔五地給團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取利益。上班是否可以晚一點(diǎn)，下班是否可以提前點(diǎn)，課時(shí)是否可以漲一點(diǎn)，搞得你都不清楚她到底是誰(shuí)任命的管理者？
案例二：另外一個(gè)學(xué)校的主管，是個(gè)老好人，員工給他表達(dá)訴求時(shí)他都會(huì)說(shuō)：好的，我來(lái)跟學(xué)校反映一下。接著就跑到你辦公室說(shuō)張三老師想把1天半的假期調(diào)整成2天，校長(zhǎng)你看怎么辦？你給他布置工作要求晚上加班，他告訴你：我跟團(tuán)隊(duì)商量一下，看看大家的意思。
案例三：還有一個(gè)學(xué)校主管工作任勞任怨，其他伙伴干不了的他都接過(guò)來(lái)干，每天加班到九十點(diǎn)才回家，結(jié)果呢？一月下來(lái)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)大幅下滑。
這樣類似的案例還有很多很多，造成這樣問(wèn)題的原因是什么呢？是我們的中層管理者沒(méi)有清晰定位自己的管理角色！
案例一的管理者把自己的管理角色定位成民意代表。他犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤：他不清楚她應(yīng)該代表的是誰(shuí)的利益？是學(xué)校的利益還是老師的利益？是學(xué)校任命她成為管理者，是學(xué)校賦予了他這個(gè)職能，他正確的管理角色應(yīng)該是：組織整體利益的代表者。
案例二的管理者把自己的管理角色定位成一個(gè)中立者。他把學(xué)校的指令和團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)做一個(gè)簡(jiǎn)單的傳達(dá)。導(dǎo)致的結(jié)果是員工根本不會(huì)執(zhí)行他的命令，因?yàn)閱T工會(huì)認(rèn)為這不是針對(duì)他，而只是針對(duì)學(xué)校。他正確的管理角色應(yīng)該是：學(xué)校管理職能的行使者，在他的職責(zé)范圍內(nèi)就代表著學(xué)校。所以，當(dāng)有事情反饋到她這里時(shí)，他應(yīng)該第一時(shí)間以學(xué)校的身份做處理和解答，而不僅僅是一個(gè)傳達(dá)者。
案例三的主管把自己的管理角色定位成一個(gè)基層勞模，沒(méi)日沒(méi)夜，但沒(méi)有結(jié)果。管理崗和教師，咨詢師，教務(wù)一樣，也是一個(gè)工種。管理者的價(jià)值是因?yàn)槟愕拇嬖�，讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)10個(gè)人，產(chǎn)生12個(gè)人，甚至事15個(gè)人的價(jià)值。也就是因?yàn)槟惝a(chǎn)生的價(jià)值，你才可以拿走整個(gè)團(tuán)隊(duì)小伙伴的部分收益。
而這位案例三中的主管他拿了兩個(gè)人的工資，卻讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)的10個(gè)人，只發(fā)揮了6個(gè)人的價(jià)值。即使是他累倒在工作崗位上，也是不稱職的。他正確的管理角色應(yīng)該是：團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)持續(xù)提升的推動(dòng)者。
要做一個(gè)優(yōu)秀中層管理者，你不僅要清晰定位和認(rèn)知你自己和你的管理角色。同時(shí)還要把你自己和管理角色做適度抽離。你要記住，在一個(gè)場(chǎng)景中你只有一個(gè)角色，你也只能扮演好一個(gè)角色。別在家人面前扮演領(lǐng)導(dǎo)，也別在下屬面前扮演朋友！這樣，注定你的人生很擰巴！當(dāng)你能拎得清的時(shí)候，你就不會(huì)因?yàn)橐闳ソ馄敢粋�(gè)不適合的員工而感到不知如何處理。因?yàn)檫@不是你要這么做，這是你的管理角色要你這么做！
你可以有朋友情誼，但是在工作中，你的管理角色是要求你對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)對(duì)全體伙伴負(fù)責(zé)的一個(gè)角色！工作之外，回到朋友角色，你依然可以請(qǐng)他吃飯，跟他做朋友。
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管理者的角色和定位04-11
中班角色教案03-22
角色游戲教案01-02
角色大班教案11-20
小班角色教案06-18
大班角色教案12-05
案例教學(xué)教案02-09
溝通技巧經(jīng)典案例11-16
小班角色活動(dòng)教案03-19
中班角色游戲教案01-04