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管理者培訓(xùn)的方法有
歐洲管理者培訓(xùn)的方法與技術(shù)
歐洲企業(yè)普遍重視管理人員的開(kāi)發(fā)（Management Development），由于歐洲一體化的推進(jìn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正發(fā)生著本質(zhì)性的轉(zhuǎn)變，一些大公司的下屬部門(mén)正發(fā)展成為以整個(gè)歐洲為活動(dòng)范圍的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)者，這種轉(zhuǎn)變自然要求經(jīng)理人員由原來(lái)僅擁有專(zhuān)業(yè)知識(shí)的專(zhuān)家發(fā)展成為更全面的管理人才。參加國(guó)際著名商學(xué)院舉辦的經(jīng)理人員研修班成為管理開(kāi)發(fā)的重要方式。
前不久，筆者在瑞士一商學(xué)院作訪問(wèn)學(xué)者期間應(yīng)邀參加了名為“歐洲企業(yè)家（Europreneur）的經(jīng)理人員研修班。整個(gè)學(xué)習(xí)持續(xù)8個(gè)月，每隔一兩個(gè)月集中授課1天半到4天為1個(gè)單元，根據(jù)師資和內(nèi)容安排在瑞士、法國(guó)授課�？偣�5個(gè)單元的主題如下：“整體性的歐洲企業(yè)家管理”、“跨文化歐洲企業(yè)家管理”、“全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的歐洲企業(yè)家”、“歐洲企業(yè)家的創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)：開(kāi)發(fā)情商”及“總結(jié)評(píng)估；頒發(fā)歐洲企業(yè)家證書(shū)”。這樣的內(nèi)容安排源自以下的四項(xiàng)核心能力模型：跨文化能力——管理能力——領(lǐng)導(dǎo)能力——企業(yè)家能力。筆者參加了第一單元的課程學(xué)習(xí)。
本單元課程由該校領(lǐng)導(dǎo)與人力資源研究所所長(zhǎng)希爾伯教授主講，內(nèi)容為他所獨(dú)創(chuàng)的“整體性人力資源管理”體系與方法。其他課程還有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)所所長(zhǎng)魯?shù)婪蚪淌陂_(kāi)發(fā)的“市場(chǎng)定位的輪廓圖模式”、研發(fā)管理研究所所長(zhǎng)布特里埃教授的“跨國(guó)企業(yè)創(chuàng)新管理”及未來(lái)研究中心主任格瓦夫教授的“跨國(guó)經(jīng)濟(jì)背景下的虛擬歐洲”。課程內(nèi)容是教授們?cè)谄髽I(yè)多年研究的成果。對(duì)于來(lái)自業(yè)界的經(jīng)理人員不啻是一次難得的充電。這里僅就授課中富有啟發(fā)的培訓(xùn)方法和技術(shù)作一介紹。
1、破冰活動(dòng)：
培訓(xùn)伊始，為了讓行業(yè)、背景不同的學(xué)員盡快結(jié)識(shí)并融入新的情境，需要開(kāi)展活動(dòng)“打破堅(jiān)冰”。希爾伯教授首先用一個(gè)詼諧的模型將企業(yè)中的員工按是否具備遠(yuǎn)景（Vision）和行動(dòng)（Action）分為三類(lèi)：“漂亮鳥(niǎo)兒”——有遠(yuǎn)景而無(wú)行動(dòng)、“灰老鼠”——有行動(dòng)而無(wú)遠(yuǎn)景、“隱性辭職者”——既無(wú)遠(yuǎn)景也無(wú)行動(dòng)，人力資源管理的理想目標(biāo)是使全體員工都成為有人道精神的“企業(yè)主人翁”——也就是既有遠(yuǎn)景也有行動(dòng)。他要求學(xué)員分為三人一組討論提煉出“歐洲企業(yè)家”培訓(xùn)項(xiàng)目的遠(yuǎn)景應(yīng)該是什么？我和一位英國(guó)經(jīng)理、一位德國(guó)經(jīng)理坐在休息廳里就著濃濃的咖啡冥思苦想，一刻鐘后每組在全班公布出自己頗感得意的“錦句”。沒(méi)想到第二天早上，教授就發(fā)給每人一份計(jì)算機(jī)繪制的遠(yuǎn)景制定示意圖：“歐洲企業(yè)家”遠(yuǎn)景由四個(gè)相互交疊的圖形構(gòu)成，每個(gè)圓形四周是該組成員的姓名、國(guó)籍，各圓中是各組的“錦句”，捧著我們這些總共來(lái)自5個(gè)國(guó)家的學(xué)員不經(jīng)意創(chuàng)造的成果，伴著自豪的歸屬感不自覺(jué)地從每個(gè)人心底油然而生。
2、民-意調(diào)查：
為使性格內(nèi)向和存在語(yǔ)言障礙的學(xué)員擁有同等的機(jī)會(huì)發(fā)表意見(jiàn)，希爾伯教授在課堂使用Post－it（3M公司發(fā)明的隨撕隨貼的小紙片）搜集來(lái)自學(xué)員的反饋。他讓每人在黃紙片上回答“在你的公司總體而言，員工的聰明才智在目前的崗位上發(fā)揮出百分之幾？”他將學(xué)員填好的紙片有意打亂后按百分?jǐn)?shù)高低在白板上垂直粘貼，頻度分布與集中趨勢(shì)由紙片所在的位置和數(shù)量直觀而迅速地呈現(xiàn)出來(lái)，由于眾人回答的平均值為50%左右，這個(gè)讓人頗感意外的結(jié)果很自然地引發(fā)了人們對(duì)改進(jìn)當(dāng)前企業(yè)人力資源管理的欲求。在一些定性問(wèn)題上，如“你認(rèn)為在自己公司中，員工是由于哪些原因提出辭職的？”，他將意見(jiàn)相似的紙片分組貼在白板相應(yīng)的位置，然后只添一兩根代表維度的線條就把它們納入到自己即將介紹的理論模型里了。這樣拉近了與學(xué)員的心理距離，激發(fā)了他們的參與感。
3、角色扮演：
角色扮演不僅為學(xué)員提供了新行為方式的演練機(jī)會(huì)，更重要的是使人能設(shè)身處地從交往對(duì)方角度思考，提高人際交往技能。針對(duì)甄選面試常常因主持人所提問(wèn)題不夠?qū)I(yè)，導(dǎo)致所收集的信息不夠有效的情況，希爾伯教授開(kāi)發(fā)出“行為三角形提問(wèn)技術(shù)”，即通過(guò)對(duì)Why（以往行為發(fā)生的情境）、How（采取何種措施）與what（帶來(lái)什么后果）提問(wèn)，以期達(dá)到對(duì)行為人未來(lái)績(jī)效有效預(yù)測(cè)的目的。他分配給各組三名成員以主持人、被面試者和觀察員的不同角色，把主持人帶離教室面授機(jī)宜，主持人返回后即用行為三角形技術(shù)提問(wèn)，如為了解被面試者的風(fēng)險(xiǎn)承受度，有這樣的一套問(wèn)題：“在過(guò)去一年里，您經(jīng)歷過(guò)的最大挑戰(zhàn)是什么？”、“您采取了哪些行動(dòng)？”、“這些行動(dòng)產(chǎn)生了什么影響？”，如此經(jīng)過(guò)扮演和評(píng)議，三人交換角色不斷實(shí)踐和改進(jìn)面試技巧。
4、形體游戲：
魯?shù)婪蚪淌陂_(kāi)發(fā)的“市場(chǎng)定位的輪廓圖模式”，是他在歐洲實(shí)地采訪、記錄、分析了近百家商業(yè)零售企業(yè)的多種銷(xiāo)售模式后，提出的一種兼具理論性和實(shí)用價(jià)值的體系。在按部就班地介紹模式前，教授變魔術(shù)似地摸出一架紙飛機(jī)，仔細(xì)地捋展翅膀后請(qǐng)大家用它玩一種叫“Looping”的游戲，也就是使擲出去的飛機(jī)自己飛回投擲者手中。大家的努力屢屢失敗后，他以一種出人意料的動(dòng)作擲出飛機(jī)，滑行中飛機(jī)準(zhǔn)確地繞圈回來(lái)。他總結(jié)說(shuō)：商戰(zhàn)中平庸者眾多而成功者寥寥，只是因?yàn)楹笳弑惹罢邚?qiáng)在掌握了打破常規(guī)的“方法”。形體游戲使學(xué)習(xí)過(guò)程不再囿于思維領(lǐng)域，而且擴(kuò)展到行為領(lǐng)域；交替運(yùn)用了左右腦，可以消除疲勞，激發(fā)興趣；其隱喻獨(dú)辟蹊徑，使人印象持久。
5、知覺(jué)實(shí)驗(yàn)：
知覺(jué)雖然在很大程度上依賴于知覺(jué)對(duì)象本身的特性，但也受到認(rèn)識(shí)主體（即主觀因素）的強(qiáng)烈影響，是否認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，是人們能否在社會(huì)知覺(jué)過(guò)程中自覺(jué)排除知覺(jué)誤區(qū)的先決條件。希爾伯教授在論及企業(yè)溝通障礙時(shí)用投影儀投在幕布上一句不長(zhǎng)的話，讓大家判斷句中共有幾個(gè)“t”字母，第一遍展示（約10秒）后，大家都確信自己已經(jīng)數(shù)清了t字母的個(gè)數(shù)，豈料有人說(shuō)有3個(gè)，有人說(shuō)有4個(gè)，還有人說(shuō)有7個(gè)；教授再次打開(kāi)投影儀展示（又約10秒），各人的觀察基本如故；三遍過(guò)后還是如此。當(dāng)迷底揭開(kāi)時(shí)，竟然句中8個(gè)t赫然在目！這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的知覺(jué)事例展現(xiàn)出人們是多么易于固執(zhí)已見(jiàn)！經(jīng)理們?cè)诠ぷ髦羞M(jìn)行大量的社會(huì)知覺(jué)（錄用決策、績(jī)效評(píng)估等）時(shí)還會(huì)像以往那樣覺(jué)得易如反掌么？好的知覺(jué)實(shí)驗(yàn)，不僅使人們感受到情感沖擊，更重要的是能夠改變培訓(xùn)主體的態(tài)度。
6、任務(wù)主導(dǎo)法：
為將學(xué)到的知識(shí)、技能轉(zhuǎn)化到實(shí)際工作中，同時(shí)提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作，早在整個(gè)“歐洲企業(yè)家項(xiàng)目”的第一單元，教師就布置學(xué)員思考結(jié)業(yè)課題。經(jīng)過(guò)學(xué)員提議、歸并集中，最后確定了4個(gè)課題，其中有一位德國(guó)經(jīng)理想研究“如何才能使自己的產(chǎn)品成功打入法國(guó)市場(chǎng)？”。通過(guò)自由組合，3－4個(gè)人負(fù)責(zé)在結(jié)業(yè)時(shí)完成該項(xiàng)目，當(dāng)然法國(guó)經(jīng)理的加盟無(wú)疑使那位德國(guó)經(jīng)理信心倍增。任務(wù)主導(dǎo)法使學(xué)員在整個(gè)學(xué)習(xí)階段目標(biāo)明確，任務(wù)具體：在另一方面，不同的經(jīng)驗(yàn)和技能相互補(bǔ)充與分享的共同經(jīng)歷，常常會(huì)使這種學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)維系很長(zhǎng)時(shí)間，成為他們經(jīng)營(yíng)生涯中一種不可多得的寶貴資源。
其它方法還有問(wèn)卷測(cè)試和案例分析，這里就不一一贅述了。
通過(guò)以上對(duì)歐洲經(jīng)理人員管理開(kāi)發(fā)活動(dòng)的參與和思考，管中窺豹，追根溯源，頭腦中以往讀到的西方成人教育哲學(xué)思想演變的歷程忽然變得清晰起來(lái)：
自由主義成人教育（與傳統(tǒng)教育相近）：目的：開(kāi)發(fā)智力 學(xué)習(xí)者：被動(dòng)地尋求知識(shí)教師：專(zhuān)家 基本概念：為學(xué)習(xí)而學(xué)習(xí)；理性的；智力教育教學(xué)方法：講座，學(xué)習(xí)小組；閱讀
行為主義成人教育：目的：促進(jìn)行為改變學(xué)習(xí)者：成為學(xué)習(xí)過(guò)程中的積極角色 教師：管理與控制者基本概念：行為目標(biāo)；試錯(cuò)；技能培訓(xùn)；強(qiáng)化教學(xué)方法：結(jié)構(gòu)化指導(dǎo)；計(jì)算機(jī)輔導(dǎo)；嘗試與強(qiáng)化
改良主義成人教育：目的：賦予學(xué)習(xí)者實(shí)用知識(shí)和解決問(wèn)題的技能學(xué)習(xí)者：人們擁有在教育中需要開(kāi)發(fā)的無(wú)盡潛能 教師：組織者；激勵(lì)者基本概念：終身學(xué)習(xí)；需求評(píng)估；基于經(jīng)驗(yàn)的教育教學(xué)方法：活動(dòng)方法；項(xiàng)目方法；實(shí)驗(yàn)方法
人道主義成人教育：目的：促進(jìn)個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展，協(xié)助達(dá)成“個(gè)人實(shí)現(xiàn)” 學(xué)習(xí)者：樂(lè)于承擔(dān)責(zé)任 教師：催化者；伙伴基本概念：互動(dòng)；開(kāi)放；協(xié)作；個(gè)性教學(xué)方法：自主學(xué)習(xí)；小組作業(yè)；個(gè)性化學(xué)習(xí) 概括而言，我們不難發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人員培訓(xùn)與傳統(tǒng)教育的區(qū)別在于：傳統(tǒng)教育教學(xué)為目的，經(jīng)理人員培訓(xùn)以改進(jìn)績(jī)效為目的；傳統(tǒng)教育以書(shū)本知識(shí)為中心，經(jīng)理人員培訓(xùn)以經(jīng)驗(yàn)分享為中心；傳統(tǒng)教育以教師為主體，經(jīng)理人員培訓(xùn)以被培訓(xùn)者為主體。愿本文介紹的歐洲經(jīng)理人員管理開(kāi)發(fā)的培訓(xùn)方法和技術(shù)，能對(duì)我國(guó)企業(yè)及行政部門(mén)改進(jìn)管理人員和干部培訓(xùn)工作起到積極作用。
淺談管理者培訓(xùn)模式
在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代業(yè)已到來(lái)的今天，人被認(rèn)為是第一資源，人力資源管理的優(yōu)劣直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。而作為人力資源管理的重點(diǎn)內(nèi)容和人力資源投入的主要形式，人員培訓(xùn)的成功與否又直接決定了人力資源的管理效果。不同的企業(yè)單位會(huì)選擇不同的培訓(xùn)方式不同的培訓(xùn)方法，所以對(duì)培訓(xùn)模式的研究就非常有必要了。
通常情況下，企業(yè)所應(yīng)用的模式有如下幾種：
一、 職業(yè)模擬培訓(xùn)模式
職業(yè)模擬就是假設(shè)一種特定的工作情景，由若干個(gè)受訓(xùn)者組織或小組，代表不同的組織或個(gè)人，扮演各種特定的角色，例如總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、秘書(shū)、會(huì)計(jì)、管理人員等等。他們要針對(duì)特定的條件、環(huán)境及工作任務(wù)進(jìn)行分析、決策和運(yùn)作。這種職業(yè)模擬培訓(xùn)旨在讓受訓(xùn)者身臨其境，以提高自身的適應(yīng)能力、處理工作的能力和實(shí)際工作能力。
第一，職業(yè)模擬運(yùn)作仿真。近年來(lái)，在國(guó)際上出現(xiàn)了一種職業(yè)模擬公司。例如荷蘭家"國(guó)際植物貿(mào)易"公司，經(jīng)營(yíng)各種花卉，公司業(yè)務(wù)十分繁忙，但是一株植物也沒(méi)有賣(mài)出去，該公司專(zhuān)為受訓(xùn)者提供相應(yīng)的職位模擬工作。在這家公司里，客戶由秘書(shū)介紹并引進(jìn)銷(xiāo)售部，雙方激烈地討價(jià)還價(jià)并簽訂合同。假若存貨過(guò)多，公司立即設(shè)計(jì)出特價(jià)優(yōu)惠廣告，供促銷(xiāo)員外出推銷(xiāo)。然后管理者發(fā)"紅包"，發(fā)出工資單，公司也對(duì)失職員工"炒魷魚(yú)"等等。但是，這些運(yùn)作只是模擬，公司并未賣(mài)出一盆花，資金流動(dòng)只停留在紙面上，工資．獎(jiǎng)金全是"空頭支票"。它只是讓受訓(xùn)售貨員置身其中，讓其在公司運(yùn)作氛圍中提高實(shí)際工作能力。
第二，職業(yè)模擬生動(dòng)有效。職業(yè)模擬的優(yōu)點(diǎn)十分明顯。一是盡可能地壓縮學(xué)用轉(zhuǎn)化過(guò)程；二是即向受訓(xùn)者提供一個(gè)類(lèi)似于崗位培訓(xùn)的最佳學(xué)習(xí)環(huán)境，又沒(méi)有打亂正常生產(chǎn)進(jìn)程的后顧之憂；三是培養(yǎng)受訓(xùn)人的應(yīng)變能力。比如說(shuō)，生產(chǎn)流水線完全停電，假如你是當(dāng)班車(chē)間主任，你該怎么辦？這種即興角色，可以檢驗(yàn)和培訓(xùn)人們的各種應(yīng)變能力。
第三，職業(yè)模擬社會(huì)亟需。從我國(guó)目前的人才市場(chǎng)現(xiàn)狀來(lái)看，一方面，失業(yè)人員、企業(yè)冗員人滿為患，供過(guò)于求；另一方面，企業(yè)亟需的人才，能適應(yīng)工作并產(chǎn)生效益的緊缺人才短缺，而應(yīng)聘人員由于素質(zhì)低下，不適宜企業(yè)需要。因此，單位、企業(yè)急需上崗后在較短時(shí)間內(nèi)能盡快表現(xiàn)出在現(xiàn)代公司運(yùn)作中所需要的各種實(shí)際知識(shí)和動(dòng)手操作管理能力的人才。所以，可以預(yù)見(jiàn)職業(yè)模擬培訓(xùn)將在我國(guó)大有用武之地。
二、分級(jí)選拔培訓(xùn)模式
據(jù)《哈佛人才管理學(xué)》（中國(guó)三峽出版社，2000年第10版）一書(shū)介紹，美國(guó)有一家規(guī)模很大的柏克德公司，是從事基本工程建設(shè)的大公司，該公司的員工多達(dá)3萬(wàn)余人，其管理人員的培訓(xùn)選拔具有與眾不同的特色。其程序表現(xiàn)在以下三個(gè)步驟：其一，公司從2萬(wàn)多名管理人員和工程師中，根據(jù)其表現(xiàn)及綜合素質(zhì)首先選拔出5千人作為基層領(lǐng)導(dǎo)的候選人，隨后要求他們自學(xué)管理知識(shí)，并且分期分批組織他們參加40小時(shí)的特定訓(xùn)練，再?gòu)倪@5千候選人中選拔出3千左右公司需要的基層領(lǐng)導(dǎo)人；其二，從這些基層管理人員中選拔出1100人參加“管理工作基礎(chǔ)”的培訓(xùn)與考核，再?gòu)闹羞x拔出600人并分別進(jìn)行特定的崗位專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練，讓其擔(dān)任各專(zhuān)業(yè)經(jīng)理的職務(wù)；其三，再?gòu)倪@些專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人員中挑選出300人，經(jīng)過(guò)十分嚴(yán)格的考核訓(xùn)練，以補(bǔ)充高層經(jīng)理的需要（包括各公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等）。
這一分級(jí)選拔管理人員的培訓(xùn)模式有著突出的現(xiàn)實(shí)意義。第一，在分級(jí)選拔過(guò)程中，工作能力強(qiáng)、有效率的員工都有獲得提升、加薪的同等機(jī)會(huì)，而能力差的員工被淘汰，這種選拔方式充分調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性，使員工永遠(yuǎn)有一種新鮮感、價(jià)值感、壓力感、挑戰(zhàn)性，并創(chuàng)造性地為企業(yè)工作。第二，層層選拔中，貫穿了層層培訓(xùn)，把管理人員的選拔與培訓(xùn)以及工作實(shí)踐有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。這種培訓(xùn)既選拔了公司有用的人才，又提高了管理人員的知識(shí)和技能，這是一種有效的激勵(lì)培訓(xùn)。第三，分級(jí)選拔中，公司特意安排了每一級(jí)別的管理人員進(jìn)行管理知識(shí)的特定訓(xùn)練與考核，培訓(xùn)對(duì)癥下藥，這樣，既提高了高層次管理者的判斷決策能力、統(tǒng)帥能力以及經(jīng)營(yíng)管理能力，又提高了中層管理人員的經(jīng)濟(jì)管理知識(shí)和本職工作崗位的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技術(shù)能力，還提高了基層管理人員生產(chǎn)第一線的指揮能力和處理生產(chǎn)技術(shù)問(wèn)題的能力。培訓(xùn)循序漸進(jìn)，符合人類(lèi)的認(rèn)識(shí)規(guī)律。
三、職務(wù)輪換培訓(xùn)模式
職務(wù)輪換的主要目的旨在拓寬管理人員或潛在管理人員的知識(shí)面。通過(guò)各種不同崗位的職務(wù)輪換，使受訓(xùn)者全面掌握企業(yè)各種職能的管理知識(shí)和藝術(shù)。職務(wù)輪換的表現(xiàn)形式比較多。如各種主管人員之間、副職與副職之間、正職與副職之間、各種不同的管理職位之間等都可進(jìn)行不定期的職務(wù)輪換。日本豐田公司每五年對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行一次職務(wù)輪換，調(diào)換幅度為5%左右，調(diào)換的工作目標(biāo)通常是本單位相關(guān)部門(mén)。
職務(wù)輪換這種在職培訓(xùn)有著十分重要的實(shí)踐作用。
第一，管理決策層的職務(wù)輪換有利于培養(yǎng)全面的管理人才和業(yè)務(wù)多面手。管理決策層是企業(yè)的核心群體，對(duì)他們的職務(wù)（副職之間）輪崗培訓(xùn)一般是由上級(jí)部門(mén)統(tǒng)一安排。輪崗后可強(qiáng)化所必需的高級(jí)管理知識(shí)，也可根據(jù)企業(yè)需要聘請(qǐng)專(zhuān)家為他們?cè)诼殕为?dú)咨詢和講解管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、金融財(cái)務(wù)等高層次的知識(shí)。讓其熟悉多方面的知識(shí)和技能，以便在決策中施展才能。
第二，中間管理層的職務(wù)輪換有利于培養(yǎng)受訓(xùn)人員成為復(fù)合型管理人員。因?yàn)橹虚g管理層是一個(gè)十分關(guān)鍵的管理層次，公司的決策要通過(guò)他們?nèi)ヮI(lǐng)導(dǎo)、去執(zhí)行；此外，他們對(duì)本部門(mén)的重大問(wèn)題要做出有效決策。這樣，他們不僅要有所在崗位的深厚知識(shí)和技能，而且技能層次要求比較高。所以，通過(guò)輪崗訓(xùn)練，一方面，使受訓(xùn)人熟悉各管理職位的工作；另一方面，又能讓其在新的崗位發(fā)揮潛能，提高管理技巧。
第三，管理執(zhí)行層職務(wù)輪換有利于潛在管理人員的選擇和替補(bǔ)。對(duì)管理執(zhí)行層受訓(xùn)人的培訓(xùn)，首要的是通過(guò)在職崗位輪換，給予短時(shí)期的新崗位知識(shí)培訓(xùn)，進(jìn)行提高性的業(yè)務(wù)進(jìn)修，提高管理技能、專(zhuān)業(yè)工作技能，從而既提高基層管理工作的效率，又為中層擴(kuò)大后備人才隊(duì)伍。
四 、領(lǐng)導(dǎo)匹配培訓(xùn)模式
領(lǐng)導(dǎo)匹配培訓(xùn)，是指訓(xùn)練管理人員如何確定自己的管理風(fēng)格，如何與特定環(huán)境相適應(yīng)，如何達(dá)成目標(biāo)。它屬于管理者有意識(shí)地在工作中訓(xùn)練自身的一種方式。加拿大多倫多大學(xué)教授豪斯于1971年提出的“通路--目標(biāo)”模式（目標(biāo)導(dǎo)向模式）就是這種訓(xùn)練方式。
在實(shí)踐中，有些管理者的管理風(fēng)格是只注意抓生產(chǎn)，抓任務(wù)，不注重人的因素。這是集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致職工奉命行事，不肯用創(chuàng)造的方式去解決問(wèn)題；而有些領(lǐng)導(dǎo)者則只注意抓人際關(guān)系，抓關(guān)心人，不太注重抓生產(chǎn)。這是一團(tuán)和氣的管理，這種管理風(fēng)格的后果是，一旦和-諧的人際關(guān)系遭到破壞，生產(chǎn)則是顯著下降。
豪斯認(rèn)為，一方面，領(lǐng)導(dǎo)者使員工明確任務(wù)、工作內(nèi)容、方向和意義以及完成任務(wù)的方法，幫助員工掃除通向目標(biāo)過(guò)程中的障礙而達(dá)成目標(biāo)；另一方面，針對(duì)員工的需要，給予各種滿足，鼓勵(lì)員工接近目標(biāo)而不是發(fā)號(hào)施令。
“目標(biāo)導(dǎo)向模式”的貢獻(xiàn)在于：一是將員工與組織聯(lián)系在一起作為情境因素來(lái)研究，以達(dá)成組織目標(biāo)；二是這一理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)高高在上，而應(yīng)幫助員工確定目標(biāo)，創(chuàng)造條件，掃除障礙，達(dá)到目標(biāo)而提高效率；三是領(lǐng)導(dǎo)者的成效決定于他們對(duì)員工的心態(tài)的把握，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。
總之，“目標(biāo)導(dǎo)向模式”要求管理人員自覺(jué)訓(xùn)練自己的管理風(fēng)格與員工的情境相匹配，與關(guān)心任務(wù)的完成相匹配，與關(guān)心員工相匹配，并使三者統(tǒng)一起來(lái)，達(dá)到管理工作的高效率。
五、 案例評(píng)點(diǎn)培訓(xùn)模式
企業(yè)管理人員培訓(xùn)最為關(guān)鍵的是決策能力的培訓(xùn)，而案例評(píng)點(diǎn)培訓(xùn)正是提高管理人員決策藝術(shù)及其分析和解決問(wèn)題的能力的有效培訓(xùn)模式。案例評(píng)點(diǎn)培訓(xùn)的程序主要表現(xiàn)在以下方面。
第一，注重案例的遴選。培訓(xùn)師選擇案例要注意三個(gè)條件，一是案例要有真實(shí)性，是社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中確實(shí)存在的事例，切忌嘩眾取寵而虛構(gòu)案例；二是案例要有結(jié)合性，培訓(xùn)師應(yīng)結(jié)合教學(xué)內(nèi)容和培養(yǎng)目標(biāo)選用案例；三是案例要有啟迪性。啟迪管理人員闡述自己的看法，分析問(wèn)題并提出解決問(wèn)題的手段。
第二，實(shí)際角色分析案例。培訓(xùn)師將案例發(fā)給學(xué)員并提出問(wèn)題讓學(xué)員預(yù)習(xí)案例；在粗略提示中引而不發(fā)，含而不露；然后要求學(xué)員進(jìn)入角色，在獨(dú)立分析思考問(wèn)題的基礎(chǔ)上拿出解決問(wèn)題的方案和辦法；隨后進(jìn)行課堂發(fā)言，在交流中培訓(xùn)師引導(dǎo)發(fā)言，鼓勵(lì)交鋒，提倡創(chuàng)新，控制課堂局面。這樣，既貫穿了學(xué)員的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，又體現(xiàn)了學(xué)員思想理論水平，還能碰撞出新的智慧的火花。
第三，進(jìn)行案例的點(diǎn)評(píng)和升華。同一案例，由于學(xué)員能力、經(jīng)歷和水平不同，可能解決案例中問(wèn)題的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解決問(wèn)題的方法可能多達(dá)幾十種。實(shí)際上現(xiàn)實(shí)社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的許多問(wèn)題多半沒(méi)有一種精確的答案，也沒(méi)有一種凝固不變的結(jié)論。因此，培訓(xùn)師在進(jìn)行案例評(píng)點(diǎn)時(shí)要注意激發(fā)學(xué)員去思考，去探索，去創(chuàng)新。這樣，在評(píng)點(diǎn)中，要結(jié)合學(xué)員的實(shí)踐；要注意每一方案的閃光點(diǎn)；要啟發(fā)學(xué)員去聯(lián)想、對(duì)比、創(chuàng)新；不要把結(jié)論約束在某一方案的窄巷里�？傊�，讓學(xué)員從多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問(wèn)題，使點(diǎn)評(píng)升華。使學(xué)員有顯著提高。
六、論辯教學(xué)培訓(xùn)模式
企業(yè)管理人員培訓(xùn)采用課堂教學(xué)是必要的，但必須是論辯式課堂教學(xué)模式。其基本程式體現(xiàn)在：培訓(xùn)師首先講清某課程的基本原理和內(nèi)容，然后結(jié)合學(xué)員的實(shí)際采用設(shè)疑法提問(wèn)，學(xué)員再根據(jù)若干提問(wèn)預(yù)習(xí)教材和有關(guān)資料進(jìn)行發(fā)言準(zhǔn)備，隨后學(xué)員可采用圓桌會(huì)議形式，也可采用講臺(tái)上演講形式，各抒已見(jiàn)，爭(zhēng)雄斗智，深化認(rèn)識(shí)。最后，培訓(xùn)師進(jìn)行總結(jié)和升華。這種培訓(xùn)模式有著諸多實(shí)踐意義。
第一，這種培訓(xùn)模式可以變"一言堂"為"群言堂"。傳統(tǒng)的教法是"滿堂灌"，從書(shū)本到書(shū)本，其理論空對(duì)空。而論辯教學(xué)，可以出現(xiàn)"群言堂"，師生之間、學(xué)員之間可以交流管理經(jīng)驗(yàn)、方法、信息和思想，學(xué)員也可以吸納培訓(xùn)師講解的系統(tǒng)知識(shí)和內(nèi)容，充分調(diào)動(dòng)學(xué)員學(xué)習(xí)的主動(dòng)性和積極性。
第二，這種培訓(xùn)模式可以提高管理人員解決實(shí)際問(wèn)題的能力。學(xué)員為了參與辯論，就得進(jìn)行充分準(zhǔn)備，以防止別人攻其不備；學(xué)員為了爭(zhēng)得辯論機(jī)會(huì)，就得有經(jīng)過(guò)獨(dú)立思考得出結(jié)論和方案；學(xué)員為了駁斥對(duì)方觀點(diǎn)，就得旁征博引。這樣的橫向溝通，可以使管理人員的能力升華。
第三，培訓(xùn)模式可以培養(yǎng)管理人員的邏輯思辯力。辯與論是否在理，很重要的是辯與論的邏輯性，是辯與論的精彩展開(kāi)過(guò)程。辯論的勝與負(fù)不在于結(jié)論是否正確，且有些主題的辯論本身就沒(méi)有正確的答案，因此，辯論是邏輯力的訓(xùn)練，是推理訓(xùn)練。辯論培養(yǎng)管理人員嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃嫁q力和判斷力。
綜上所述，企業(yè)管理人員的培訓(xùn)方法與模式還有很多，如產(chǎn)學(xué)互聯(lián)培訓(xùn)模式、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)模式、對(duì)策方法培訓(xùn)模式、交往互動(dòng)培訓(xùn)模式、企業(yè)自辦大學(xué)模式等等，不再贅述�？傊�，管理人員的培訓(xùn)要以時(shí)間、條件、地點(diǎn)、員工特點(diǎn)為轉(zhuǎn)移，以達(dá)到提高培訓(xùn)效益的目的培訓(xùn)需求分析在培訓(xùn)流程中是所有工作開(kāi)展的基礎(chǔ)，從培訓(xùn)的目的看，企業(yè)培訓(xùn)是以滿足企業(yè)現(xiàn)階段的需求或未來(lái)潛在需求為最終目的，培訓(xùn)需求調(diào)查就是為了明確這些需求，即找對(duì)目標(biāo)。從培訓(xùn)資源的有限性看，培訓(xùn)的成本包括參加人員的雇用成本、場(chǎng)地、器材、課程訓(xùn)練效果的風(fēng)險(xiǎn)性成本等等，這些資源的有限性決定了培訓(xùn)并不能顧及所有方面所有人，因此，培訓(xùn)就必須做到有的放矢，也就是“好鋼用到刀刃上”。
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