管理者自身存在的問題有哪些

　　企業(yè)管理者，通常都是侃侃而談，殊不知，從管理者自身而言，也是存在很多的問題!為此，下面就趕緊跟著小編一起來看看管理者自身存在的問題吧!

　　管理者自身存在的問題

　　1 、中層管理者普遍缺乏管理經驗;中層管理者的來源大多數(shù)都是企業(yè)的普通員工，由于這些員工在本部門的業(yè)務工作中常常是擔大梁、負重任、做主角的棟梁之材，加之他們在單位時間長、人頭熟、技術精，而倍受上下稱道、左右贊許，由技術骨干提拔起來，是單位最合適的中層管理者人選。但是，盡管他們是基層工作中的佼佼者，可由于缺乏管理者所必備的管理理論、技能、經驗、心理和管理素質，在擔任領導職責時往往顯得力不從心。

　　2 、中層管理者缺乏有效的執(zhí)行能力;由于中層管理者缺乏有效的執(zhí)行能力，在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中就會出現(xiàn)決策標準漸漸降低、工作壓力層層遞減、方案推進與原標準發(fā)生偏離的怪現(xiàn)象，或者不能在有效時間內完成必要的任務，或者造成企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行中產生變異，甚至造成許多工作虎頭蛇尾、事倍功半。中層管理者執(zhí)行能力的缺乏，使企業(yè)的發(fā)展成為海市蜃樓。

　　3 、沒能起到良好的溝通橋梁作用，使政策的制訂者和實施者之間缺乏良好的銜接;造成這一狀況的原因，一方面是由于企業(yè)高層領導缺乏對中層管理者這一作用的認識，在工作中存在“架空”中層管理者的問題;另一方面由于中層管理者溝通和領導能力的欠缺，從而使企業(yè)的溝通渠道不夠暢通，不能做到“上情下達或下情上報”，使企業(yè)的戰(zhàn)略制訂和具體實施這兩項工作發(fā)生脫節(jié)。

　　4 、中層的管理者的“自我績效”和“自我保護”意識較為嚴重，總認為自己是給老板打工的，企業(yè)的效益、單位的形象、企業(yè)發(fā)展與我沒有關系，再加上自身心態(tài)、素質、觀念等因素的影響，心態(tài)也比較復雜，見到好處時，積極踴躍，爭先恐后;發(fā)現(xiàn)問題時，或視而不見、裝聾作啞，或歸罪于上級、下屬、同僚、環(huán)境，或歸罪于變化、速度、政策、收益，根本談不上去思考問題與解決問題。這些歸罪于外的消極思想對中層管理者作用的發(fā)揮是非常有害。

　　5 、心胸狹窄，聽不進別人的反面意見，害怕別人功勞大會對自己構成威脅，便對成績突出的同事或下屬一味壓制，使得團隊無法建立起一種互相合作、互相信任的氣氛;更有甚者，當同事或下屬與他意見不合時，或者與他發(fā)生了工作上的爭執(zhí)時，這位主管馬上就把這個人打入另冊，盡說些什么別人“不支持他”“不服從他”之類的話，搞得同僚只能“敬而遠之”。做為領導要有開闊的胸懷，切不可有意去推過攬功。

　　6 、忽視企業(yè)利益，將工作重心偏移到部門利益和為人處事上;他們常常視部門職責而不顧，利用他們身居領導層的便利條件，動用一切可以行使的手段進行上下級關系的協(xié)調和部門利益的溝通，假公濟私，左右逢源，拉幫結派，對時間、要求、質量、責任全然不顧，得過且過，敷衍了事。更有甚者，個別好事者為博得所謂圈內人士的賞識，喜歡在高層領導和其他人面前搬弄是非，散布謠言。他們習慣于將自己的“職責范圍”視為“勢力范圍”，常常是口是心非、說的比唱的好聽，恰恰就是這種人，對領導決策執(zhí)行和任務落實大打折扣，影響到企業(yè)的有序發(fā)展。

　　知己知彼 求醫(yī)問藥 積極探尋中層管理者必須具備的能力

　　隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的溝通、協(xié)調和管理難度都會不斷的增加。因此，要求中層管理者要逐漸從日常具體事務中抽出身來，投入到計劃、實施、溝通、協(xié)調、監(jiān)督、落實、反饋等更多的管理性工作中，并在不斷提高和完善自身工作技能和管理水平、逐步調整工作方向和工作思路的基礎上，更多的掌握和運用先進的管理理念和管理手段，管理好自己的部門和下屬，不斷提升部門和下屬業(yè)績，從而提升整個企業(yè)的業(yè)績，以推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

　　一、領悟能力;做任何一件事以前，一定要先弄清楚領導的決策意圖，知道上司希望你怎么做、做到什么程度，然后以此為目標來把握做事的方向;千萬不要在一知半解的情況下就盲目的埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，其結果是事倍功半，甚至出現(xiàn)事與愿違的尷尬局面。要理性悟透一件事，勝過草率做十件事，且不能干“賠了夫人又折兵”的傻事。

　　二、計劃能力;管理講的是計劃、組織、實施和控制;因此，做任何事情都要先制定計劃，并按輕、重、緩、急一一分解，逐步推進。中層管理者要在領會領導決策的基礎上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃，要明白做好 20% 的重要工作，就等于創(chuàng)造 80% 的業(yè)績。作為中層管理人員，要經常問問自己，任務分解是否選配了最適合的人，是否成功引導、幫助、鼓勵和發(fā)展下屬去理解和實現(xiàn)組織的目標。

　　三、授權能力;普通員工對中層管理者在授權方面的要求比中層對于高層在授權方面的要求更為強烈。在進行授權時，我們可以借鑒目前風行全世界的項目管理( PM )模式，當然這種模式在我們行業(yè)已經有了非常成熟的實踐，“誰主管、誰負責”，在這種管理模式中，誰是實際執(zhí)行者誰就擁有最大的權力。當然作為中層管理者，授權能力與計劃控制能力的辨證統(tǒng)一是一個非常值得探討的課題。

　　四、激勵能力;每個人的需求不同，所表現(xiàn)出的動機也就各不相同，針對不同人的不同動機進行激勵更具針對性，更具效率和人性化。因此，中層管理者要有針對性地培養(yǎng)下屬的自我激勵意識，下屬的自我激勵本身就意味著管理者的成熟，意味著企業(yè)管理的完善和發(fā)展。下屬在良性的管理環(huán)境下，通過自我激勵、自我管理，不斷推動組織進步，促進企業(yè)整體素質的提高和競爭力的增強。

　　五、領導能力;中層管理者提高執(zhí)行力的過程，就是提高自身對部門員工領導力的過程;說到底，對上提高執(zhí)行力，對下就要提升領導力。要學會用老板眼光看企業(yè)，從被領導中學習領導，尤其要養(yǎng)成良好的工作習慣。如：遵規(guī)守紀、關注細節(jié)、講究原則、以身作則，說到做到、自動自發(fā)。同時，要牢固樹立領導就是服務的思想，勤勉奉公，廉政為民，不斷強化頭腦中的群眾觀念、公仆觀念、奉獻觀念，從而有效地以個人魅力、行為表率和示范作用來影響團結下屬。只有這樣，才能使他們心順氣平，產生共鳴，同心同德。共創(chuàng)大業(yè)。

　　六、創(chuàng)新能力;創(chuàng)新是衡量一個人或一個企業(yè)是否具有核心競爭能力的重要標志。因此，中層管理者必須時時、事事都要有強烈的創(chuàng)新意識，并把工作過程當作一個系統(tǒng)的學習過程。不斷從工作中發(fā)現(xiàn)問題、研究問題、解決問題。事實上，解決問題的過程，就是向創(chuàng)新邁進的過程。為此，我們做任何一件事都要認真想一想，有沒有創(chuàng)新的方法使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創(chuàng)新無極限，唯有創(chuàng)新，才能生存。

　　認真思考 大膽工作 切實強化對中層管理者的管理

　　中層管理者作為企業(yè)的中堅和脊梁，其重要性是不容質疑的。但是必須看到，現(xiàn)代企業(yè)制度條件下對中層管理者在觀念、素質、能力、作風、結構上的要求與計劃體制下的要求是截然不同的;適應現(xiàn)代企業(yè)管理，具有市場意識、競爭意識和責任意識的精干、高效、優(yōu)質的中層管理者是非常短缺。要想切實發(fā)揮中層管理者的作用，就必須認真的研究中層管理者獨特的個性，針對這類人群的個性特點，來切實有效的制訂相應的管理制度和激勵政策，

　　一、轉變思想觀念;企業(yè)領導者要使每個中層管理者明白，市場經濟是嚴酷的，不進則退。因此。在工作中要想方設法引導中層管理者提高認識，樹立“有市場就有競爭，有競爭就有淘汰”的新觀念。在管理中引入競爭機制，打破終身制，實行聘任制，做到“能者上、平者讓、庸者下”，激發(fā)廣大中層管理者的工作熱情，在企業(yè)內部形成積極進取、勇于創(chuàng)新、不斷向上的氛圍。

　　二、改革管理模式;積極探索煙草行業(yè)人事制度改革與國有資本運營體制改革相配套的新思路，逐步建立以黨管干部為原則、以產權關系為紐帶、管人與管資產相結合的新機制。建立“聘任上崗，責權統(tǒng)一，擇優(yōu)競爭，能上能下”的機制;通過逐步實施煙草行業(yè)職工持股試點和實行企業(yè)經營者年薪制，推行中層管理者入股，把個人利益與國家利益和集體利益緊密結合起來，做到風險同擔、利益共享，調動中層管理者的積極性。

　　三、強化管理措施;一是實行“一崗雙職”�！耙粛忞p職”就是同一崗位擔負兩種職責，即中層管理者既要做好管理工作，又要做好思想政治工作。二是實行動態(tài)管理。徹底拋棄論資排輩的傳統(tǒng)觀念，在分配上拉開差距，以崗定薪，易崗易薪，切實賦予他們經營管理的權力。三是實行崗位輪換。把年輕的中層管理者，特別是把經歷較為單一、工作接觸面較窄的，交流到不同的部門和不同崗位經受鍛煉。四是合理配置人才資源，保持合理的智力結構，使具有不同特點、不同專業(yè)的中層管理者，能夠在知識、能力、年齡、性格等方面互相補充，形成人才的互補效應，從而發(fā)揮中層管理者的整體作用。

　　四、重視培訓教育;加強對中層管理者培訓的力度，鼓勵中層管理者積極參加各種經營管理業(yè)務培訓班及認證考試，通過自學、脫產、深造等方式，優(yōu)化知識結構和管理技能，不斷提高中層管理者的思想道德水平和開拓創(chuàng)新能力，努力增強中層管理者的綜合素質競爭意識。

　　五、建立監(jiān)督機制;隨著中層管理者在企業(yè)管理中的作用日趨強大，強化內部監(jiān)控機制，保證監(jiān)督職能的發(fā)揮便成了企業(yè)管理不可忽視的重要環(huán)節(jié)。要制定和落實中層管理者任期目標責任制，做到責權明確，以責制權，避免出現(xiàn)職權不分的現(xiàn)象。企業(yè)內部從投資決策、經營銷售到財務管理、物資采購、倉儲、運輸、分配、福利以及廉政建設等方面，都要制訂嚴密的實施細則，建立健全規(guī)章制度，在促進企業(yè)內部協(xié)調運轉的同時，約束、規(guī)范企業(yè)中層管理者的職務行為和權力運作，做到權責相宜。

　　因地制宜 注重實效 努力探索調動中層管理者積極性的有效途徑

　　現(xiàn)代心理學的原理表明：在社會群體中每個群體成員都有歸屬感，都希望自己的工作績效得到公正的評價。如果評價公正，則起激勵作用，如果不公正，則會使人產生苦惱不安和緊張心理，影響工作積極性的發(fā)揮。要調動中層管理者的工作積極性，就必須建立科學合理的績效考核制度，堅持以工作績效公正評價中層管理者，并根據考核結果，正確地實施獎懲激勵，從而使中層管理者得到到公平的評價和回報，激發(fā)起積極性。

　　一、思想教育激勵法;通過思想教育，提高人的認識，樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，樹立遠大的理想和堅定的信念，從而指導人的正確行為，防止在行為上發(fā)生偏差。思想政治工作同時又是一項凝聚人心的工作�？梢允怪袑庸芾碚弑３炙枷虢y(tǒng)一，團結一心，步調一致，形成合力�？傊�，思想政治工作是一切工作的生命線，是靈魂，是統(tǒng)帥，是一切工作的動力和力量源泉。通過教育，使中層管理者最大限度地保證其工作積極性的發(fā)揮。

　　二、職務激勵法;一個懂經營、會管理、善用人、能夠開辟一個部門新局面的可造就之才，理應根據實際需要、揚長避短，及時地受到提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性。作為一個單位的主要領導就要有一雙識才的慧眼，千萬不能因領導者自身的私利，而對身邊的優(yōu)秀人才“視而不見”、“置之不理”。壓制和埋沒人才只能使企業(yè)蒙受損失。對于在實踐檢驗中確屬“真金”者，要及時地給任務、壓擔子，引入競爭和激勵機制，形成“優(yōu)秀干部有成就感，平庸干部有壓力感，不稱職干部有危機感”的良性循環(huán)。

　　三、情感激勵法;情感是影響人們行為最主要、最直接的因素，按照心理學上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感和享樂主義情感等類型，這就要求我們的領導者在說真話、動真情、辦實事的基礎上，多關心中層管理者們的精神生活和心理健康。營造出一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍;以切實培養(yǎng)人們的團隊意識和合作精神，增強對本單位的歸屬感、向心力。

　　四、目標激勵法;目標是組織對個體的一種心理引力。所謂目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕�，誘發(fā)人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷激發(fā)對高目標的追求，才能激發(fā)其奮發(fā)向上的內在動力。在目標激勵的過程中，要努力促進企業(yè)目標與個人目標的有機結合，正確處理大目標與小目標，個體目標與組織目標、群眾目標，理想與現(xiàn)實，原則性與靈活性的關系。在目標考核和評價上，要按照德、能、勤、績的標準對人才進行全面綜合考察，定性、定量、定級，做到獎罰分明。

　　五、榮譽激勵法;行為科學認為，人的行為是由動機決定的，而動機則產生于需要。也就是說，人的需要是產生行為的原動力。因此，滿足需要是調動人的積極性的重要途徑。而在各種需要中，人們對物質生活基本條件的需要，對被尊重、被關心、被愛護等人身基本權利的需要又顯得尤為迫切。人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出，具有代表性的先進人物，給予必要的精神獎勵，都是很好的精神激勵方法。對各級中層管理者來說激勵還要以精神激勵為主，因為這可以體現(xiàn)人對尊重的需要。在榮譽激勵中還要注重對集體的鼓勵，以培養(yǎng)大家的集體榮譽感和團隊精神。

　　六、領導者行為激勵法;“火車跑得快，全靠車頭帶”。領導者的帶頭示范是對中層管理者最實際、最有力的動員和教育，對中層管理者的思想有著潛移默化的影響，在調動中層管理者工作積極性的過程中有著不可替代的作用。領導者要在中層管理者中響亮地提出“向我看齊”、“對我監(jiān)督”的口號，凡是要求中層管理者做到的首先帶頭做到，凡是要求中層管理者遵守的首先帶頭遵守，并以實實在在的工作業(yè)績來鼓舞、鞭策中層管理者。只有通過領導者的率先垂范作用的發(fā)揮，才能進一步增強中層管理者的凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力，才能夠感召中層管理者，贏得中層管理者，以進一步促進和調動中層管理者的工作積極性。

　　企業(yè)中層管理者普遍存在的問題

　　一、業(yè)務能力強，交際能力差

　　企業(yè)中層是由基層員工提撥起來的，他們大多因為業(yè)績過人而脫穎而出。因此，他們業(yè)務能力都很強。提升到中層崗位之后，工作的主要方向發(fā)生了變化，由原基層崗位的親力親為，變成了帶領基層團隊做戰(zhàn)及與上級與平行部門溝通。這祥崗位對能力的需求發(fā)生了變化，這就要求中層管理人員能夠清醒的認識到這一點，盡快地調整，把自己的業(yè)務能力轉變?yōu)橹笇Ш凸芾砟芰�，同時加強溝通交際能力。這是迫切需要解決的問題。

　　二、角色轉換速度慢，管理能力差

　　中層管理人員從基層員工走向管理崗位，不但沒有管理經驗和管理技能，自身的崗位角色的轉換也需要一定的時間。如何能做到與時俱進，盡快地進入角色呢?首先要使他們在潛意識中實現(xiàn)從“我們”到“我們做”、再到“你們做”的轉化。其次，最重要的一點就是要多觀察身邊的管理人員，多觀察、多模仿，通過學習、感悟，最后再根據自己的實際情況，形成自己的管理風格和特色。其中先從心理上轉變崗位角色在先，提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕，短時間能夠達成的，而是需要不斷地學習、演練和總結積累才能練就。

　　三、危機意識淡薄，學習力不夠

　　中層管理崗位是從操行層邁向管理層的第一步，這一步能否邁好十分關鍵。邁得好，就會牢牢地樹立自信心，通過自身不斷地學習和努力，走向更高的管理崗位。一旦這第一步邁不好，就會產生自卑心理，認為自己不適合做管理工作，從此與管理崗位無緣。所以這個階段管理生涯中的危險期。因此企業(yè)領導對中層管理人員的關注和鼓勵必不可少。通過關注、鼓勵和幫扶，讓他們的腳步越來越踏實。同時要時刻加強他們的危機意識，讓他們意識到中層管理崗位如逆水行舟，不進則退。只有加強學習力，持續(xù)不斷地學習才能更進一步。

　　四、缺少主人翁意識，總覺得是為別人做事

　　中層管理者與企業(yè)最高領導有一定的距離，平時工作中接觸溝通的機會不多，所以總會產生一些失落感。覺得自己不過是企業(yè)中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意識，總覺得自己的工作是在為別人干。這種想法十分可怕。如果我們中層管理人員有這種意識，那基層的工作就很難做得到位。企業(yè)的執(zhí)行力也就會大大地下降。只有中層管理者具備了主人翁意識，才能把這積極的思想向下傳遞，才能使企業(yè)所有基層人員都這種思想。這祥企業(yè)才能做到上下同欲，萬眾一心。

　　管理者應該如何處理那些“問題”員工

　　雖然通過教練式領導或者其他方式的努力，你可以提高員工個人以及整個組織的績效。但是有時你可能會碰到這樣的情況：團隊中一個成員的糟糕表現(xiàn)使得所有人的努力前功盡棄，正所謂“一顆老鼠屎壞了一鍋粥”，那么這就是一名問題員工了�！皢栴}”可能表現(xiàn)在很多方面：工作質量低下，工作進度緩慢以至于連累了整個團隊，對工作沒興趣，在工作中無精打采，似乎一切與工作相關的東西都令他沮喪，還有習慣性的遲到早退現(xiàn)象。

　　一旦發(fā)現(xiàn)自己的團隊中有這樣的問題員工，管理者應該立即著手尋求解決辦法。處理此類問題的關鍵在于溝通，而溝通要開放、直接和誠懇。要全神貫注地聽，要探尋問題的根源，還要提出問題—當把這三種行為結合在一起的時候，就創(chuàng)造出了一個能使得問題員工開啟心扉的氛圍。

　　只有這樣你才可能了解到問題背后的原因是什么。由此，用不著可能進一步降低士氣的嚴厲批評，你就可以探尋到問題的真正癥結，這名員工到底在哪些方面需要提高，并制定出改進計劃來。

　　做這樣的顧問式溝通，管理者應當達到五個目標：第一，讓員工認同其業(yè)績表現(xiàn)的確需要改善;第二，找出問題的癥結所在;第三，在采取哪些行動來改善績效方面，雙方達成共識;第四，定期跟蹤了解員工的工作表現(xiàn)，以確保他正在朝雙方確定的目標邁進;第五，承認員工取得的成績，以強化正確的行為模式。

　　不論導致問題員工業(yè)績不良的原因在其自身還是另有他由，管理者在做顧問式溝通時，都要把這五個目標放在心上。有一點必須要牢記：也許作為團隊的領導你總是扮演教練的角色，但有時你還必須扮演咨詢顧問的角色。想一想這五個目標，把“員工”一詞換成“團隊”，你會發(fā)現(xiàn)給一個員工做心理咨詢與給一個團隊做咨詢是多么相似。

　　考慮一下團隊中各個成員的角色。高績效團隊中的每個成員都應該對團隊的使命全力以赴，對團隊行動方針嚴格恪守。他們應該按照工作進度表交付之前承諾的工作結果。

　　他們應該對其他成員的想法保持開放的心態(tài)，而不是別人一提出什么就忙著反對。他們應該能敏銳地覺察到職場同事的需求和感受，應對不同意見表現(xiàn)出寬容。他們可以爭論問題，但應該保持對對方的尊敬。他們可以質疑對方的想法，但不應質疑對方的專業(yè)水準和人格。最后，他們應該僅限于在會議室里唇槍舌劍，出了會議室的門就應該齊心協(xié)力。

　　只要團隊成員沒有做到上面所說的任何一項，他們就需要顧問式溝通的幫助。從哪里開始呢?還是想想那五個目標吧。

　　確認問題的存在

　　首先，你需要和問題員工把“問題”確定下來。為了讓他在談話開始的時候不那么緊張，有很多方式可供你選擇來開始這個談話，比如：“詹尼弗，近來我總是為一些問題感到擔憂，我想跟你談一談�！被蛘摺斑~克爾，有些問題總是困擾著我，我想看看是不是從你這里可以得到一些有益的幫助。”

　　談話開始后，你應向員工描述一下你希望他達到的業(yè)績，鑒于他現(xiàn)在沒有達到，你就可以把話題引向這個問題的實質所在。當然，對方可能并不同意你的判斷，你們雙方可能存在分歧。而且還有一種可能，那就是對方雖承認了你的判斷，但他把這或者歸咎于他人，或者歸咎于缺乏某種關鍵的資源�？傊�，這是他沒有辦法控制的，這不是他的責任。

　　中層管理者的常見問題有哪些

　　一是缺乏大局意識。

　　部門之間是劃分界線，工作之間不配合、不支持、不諒解，推諉扯皮，相互踢皮球，生怕干多了、負責任。有些管理者甚至不顧企業(yè)利益，將工作重心偏移到個人得失上。常常視部門職責而不顧，利用工作的便利條件，假公濟私，左右逢源;拉幫結派，搞小團體。習慣于將自己的“職責范圍”視為“勢力范圍”，恰恰就是這種人，影響到企業(yè)的有序發(fā)展，成為“絆腳石”。

　　這些問題的提出并不是夸大其詞、渲染造句，而是確確實實的存在于管理工作之中的。我們不能視而不見，試圖捂著、蓋著，耍些小伎倆、小把戲，群眾比我們看的清楚，會戳我們的脊梁骨。有些問題重復性的發(fā)生，這不是偶然現(xiàn)象，這是管理乏力的必然結果;有些問題沒有出現(xiàn)，并不意味著不會發(fā)生，是火山終究要爆發(fā)的，如果還不警醒，聽之任之，遲早會釀成大的問題。要靜下心來反思一下，該怎么做、怎么管，不要等到出問題了，挨批評、受處理了，才知道后悔。

　　二是缺乏執(zhí)行能力。

　　中層管理者缺乏有效的執(zhí)行力，往往使企業(yè)戰(zhàn)略目標和布置的工作在執(zhí)行過程中出現(xiàn)斷層或發(fā)生偏離，不能在有效時間內完成必要的任務，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效。

　　三是缺乏溝通能力。

　　由于中層管理者溝通和管理能力的欠缺，使企業(yè)的溝通渠道不夠暢通，使政策的制訂者和實施者之間缺乏良好的銜接。不能做到“上情下達、下情上報”，使企業(yè)的戰(zhàn)略制訂和具體實施這兩項工作發(fā)生脫節(jié)。有的是以會議落實會議、文件落實文件，滿足于一般號召，沒有結合自身實際提出落實工作的措施;有的甚至連個會都不開，公司的指令措施下邊不知道，形成“中梗阻”。

　　四是缺乏開拓創(chuàng)新精神。

　　“中國解決所有問題的關鍵是靠自己的發(fā)展�！笨茖W發(fā)展觀第一要務是發(fā)展，核心是以人為本，基本要求是全面協(xié)調可持續(xù)，基本方法是統(tǒng)籌兼顧，要在推進改革中解決問題，在解決問題中加快發(fā)展。對于企業(yè)來說，解決歷史問題靠發(fā)展，解決前進中問題靠發(fā)展，解決穩(wěn)定問題靠發(fā)展，解決認識問題靠發(fā)展。一些同志缺乏開拓創(chuàng)新精神，思想上不思進取，“小富即安”，不求有功，但求無過，缺乏做大、做強、成就事業(yè)的信心和招法。工作敷衍了事，辦事拖拉，效率低下;有的擺老資格，不服從管理，對領導交辦的任務，憑老方式、老辦法想問題、做工作，缺乏主動性和創(chuàng)造性。

　　五是缺乏管理的魄力。

　　個別人在管理和監(jiān)督上“失之于寬、偏之于軟”，有的人認為人緣好比干什么工作都重要，平時是“多栽花，少栽刺”，事事留余地，會做“老好人”，發(fā)現(xiàn)問題或是繞道走、視而不見、裝聾作啞;或歸罪于上級下屬，推卸責任，對上報喜不報憂，掩蓋矛盾和問題;對下疏于管理，縱容放任。

　　六是缺乏鑒別是非的能力。

　　對一些錯誤的思想、言論和做法不能加以客觀鑒別和制止，而是人云亦云、墻頭草隨風倒，做一些不負責任的事、說一些不負責任的話，在員工中起到了負面的作用。

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