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供應(yīng)商管理體系
供應(yīng)商管理體系
供應(yīng)商認(rèn)證應(yīng)該從技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格、商業(yè)等各個(gè)方面考核供應(yīng)商，因此，在認(rèn)證考核供應(yīng)商之前，企業(yè)各部門(mén)必須溝通。而建立完善的供應(yīng)商管理體系，需要制定明確的目標(biāo)、流程、詳細(xì)的供應(yīng)商認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，并在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就開(kāi)始實(shí)施。此外，在供應(yīng)商管理體系中，定期的供應(yīng)商分析和器件分析，是進(jìn)行供應(yīng)商管理、商務(wù)談判的有效工具。
服務(wù)指標(biāo)（Service）
美國(guó)《采購(gòu)》雜志“采購(gòu)金牌”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗(yàn)，有一點(diǎn)就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價(jià)值。服務(wù)在價(jià)格上看不出，價(jià)值上卻很明顯。例如同樣的供應(yīng)商，一個(gè)有設(shè)計(jì)能力，能對(duì)采購(gòu)方的設(shè)計(jì)提出合理化建議，另一個(gè)則只能按圖加工，哪一個(gè)價(jià)值大，不言而喻。
“ purchasing golden winner ”of "purchase" magazine in the United States, summarized life experience that the service value should be sure suppliers. Service price can't be seen, but Service value is obviously. For example,the supplier with the design ability, put forward rational Suggestions to the purchase side design, another is only processed to drawing, which more value, is self-evident.
技術(shù)指標(biāo)(Technology）
對(duì)于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商增加價(jià)值的關(guān)鍵是因?yàn)樗麄冇歇?dú)到的技術(shù)。供應(yīng)管理部門(mén)的任務(wù)之一是協(xié)助開(kāi)發(fā)部門(mén)制定技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖，尋找合適的供應(yīng)商。這項(xiàng)任務(wù)對(duì)公司幾年后的成功至關(guān)重要，應(yīng)該成為供應(yīng)管理部門(mén)的一項(xiàng)指標(biāo)，定期評(píng)價(jià)。不幸的是，供應(yīng)管理部門(mén)往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價(jià)格談判，對(duì)公司的技術(shù)開(kāi)發(fā)沒(méi)精力或興趣，在選擇供應(yīng)商隨隨便便，為幾年后的種種問(wèn)題埋下禍根。
對(duì)供應(yīng)管理部門(mén)，技術(shù)指標(biāo)還包括應(yīng)用信息技術(shù)采購(gòu)。這個(gè)指標(biāo)有利于促進(jìn)采購(gòu)方、供應(yīng)商利用先進(jìn)技術(shù)，節(jié)省成本，提高效率。美國(guó)高級(jí)采購(gòu)研究中心的統(tǒng)計(jì)表明，2004年
7.7%的供應(yīng)商與采購(gòu)方通過(guò)電子采購(gòu)合作，到2015年則達(dá)到13.5%；2004年電子采購(gòu)占采購(gòu)額的17.3%，到2015年則占到20.5%。信息技術(shù)的應(yīng)用深度、廣度逐年增加，供應(yīng)管理部門(mén)是主要推動(dòng)力。
資產(chǎn)管理（Asset Management）
供應(yīng)管理直接影響公司的資產(chǎn)管理，例如庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流。供應(yīng)管理部門(mén)可通過(guò)供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）轉(zhuǎn)移庫(kù)存給供應(yīng)商，但更重要的是通過(guò)改善預(yù)測(cè)機(jī)制和采購(gòu)流程，降低整條供應(yīng)鏈的庫(kù)存。例如在美國(guó)半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)，由于行業(yè)的周期性太強(qiáng)，過(guò)度預(yù)測(cè)、過(guò)度生產(chǎn)非常普遍，大公司動(dòng)輒注銷幾千萬(wàn)美金的庫(kù)存。到頭來(lái)，整個(gè)行業(yè)看上去賺了很多錢(qián)，但扣除過(guò)期庫(kù)存，所剩無(wú)幾。但有些公司通過(guò)提高預(yù)測(cè)和采購(gòu)機(jī)制，成功地降低了庫(kù)存，因而成為行業(yè)的佼佼者。所以，供應(yīng)管理部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該包括庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。這樣也可避免為了價(jià)格優(yōu)惠而超量采購(gòu)。
在供應(yīng)商方面，資產(chǎn)管理體現(xiàn)供應(yīng)商的總體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、長(zhǎng)期負(fù)債、短期負(fù)債等。這些都有相應(yīng)的比率（不同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)比率可能不同：例如在合同加工行業(yè)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率動(dòng)輒幾十、上百，而在一些大型設(shè)備制造行業(yè)，一年能周轉(zhuǎn)六次就是世界級(jí)水平）。作為供應(yīng)管理部門(mén)，定期（例如每季度）審閱供應(yīng)商的資產(chǎn)負(fù)債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的一個(gè)有效手段�，F(xiàn)金流、庫(kù)存水平、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、短期負(fù)債等都可能影響供應(yīng)商的今后表現(xiàn)，也是采購(gòu)方能否得到年度降價(jià)的保證。
流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨、計(jì)劃、簽約、庫(kù)存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績(jī)效很大程度上受采購(gòu)方的流程制約。例如預(yù)測(cè)流程中，如何確定最低庫(kù)存、最高庫(kù)存，按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商，直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時(shí)交貨能力。再如補(bǔ)貨，不同種類的產(chǎn)品，按照什么頻率補(bǔ)貨，補(bǔ)貨點(diǎn)是多少，采購(gòu)前置期是多少，不但影響到公司的庫(kù)存管理，也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。
流程決定績(jī)效。管理層可以通過(guò)動(dòng)員、強(qiáng)調(diào)達(dá)到一時(shí)效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時(shí)的。流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，書(shū)面化流程、實(shí)施流程，確定責(zé)任人并定期評(píng)估。在此基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)一系列的指標(biāo)，確保流程按既定方式運(yùn)作，并與前面講的按時(shí)交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績(jī)效，再由績(jī)效反饋到流程，形成一個(gè)封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進(jìn)更多的是漸進(jìn)而非革命，因?yàn)槊總�(gè)公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來(lái)，要通過(guò)不斷微調(diào)來(lái)優(yōu)化。
供應(yīng)商質(zhì)量管理體系
供應(yīng)商管理等級(jí)管理體系
集中采購(gòu)整合供應(yīng)商管理體系
規(guī)模較小的零部件企業(yè)或因產(chǎn)能太少被排除供應(yīng)商行列，或者被規(guī)模較大的供應(yīng)商整合。
在一些合資汽車公司中，集中采購(gòu)整合供應(yīng)商體系的計(jì)劃也已提到戰(zhàn)略層面。根據(jù)大眾（中國(guó)）“2018戰(zhàn)略”，上海大眾和一汽-大眾現(xiàn)有的700家供應(yīng)商計(jì)劃精簡(jiǎn)為450～500家，同時(shí)發(fā)展其中的60～70家進(jìn)入大眾全球采購(gòu)體系。
大眾汽車中國(guó)質(zhì)保部相關(guān)人士此前在接受媒體采訪時(shí)稱，在零部件采購(gòu)過(guò)程中，首先要提高一些規(guī)模較大的供應(yīng)商產(chǎn)量。規(guī)模較小的零部件企業(yè)或因產(chǎn)能太少被排除供應(yīng)商行列，或者被規(guī)模較大的供應(yīng)商整合。其次，那些不采用大眾新技術(shù)或無(wú)法滿足新技術(shù)質(zhì)量要求的零部件企業(yè)將無(wú)法繼續(xù)成為大眾在中國(guó)的供應(yīng)商。
1、集中采購(gòu)出現(xiàn)的原因
為什么會(huì)出現(xiàn)集中采購(gòu)呢？蓋世汽車網(wǎng)認(rèn)為，由于歷史原因，跨國(guó)整車廠包括零部件企業(yè)在中國(guó)的生產(chǎn)基地比較分散，造成采購(gòu)相對(duì)分散。隨著這些企業(yè)在中國(guó)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步深入以及越來(lái)越多新進(jìn)入者造成的壓力，精益管理、降低成本尤其是采購(gòu)成本成為首選。多家工廠的采購(gòu)集中起來(lái)后，規(guī)模的擴(kuò)大讓采購(gòu)商的議價(jià)能力有較大提高。
另一方面，工廠的分散、供應(yīng)商數(shù)量增加后，采購(gòu)商對(duì)眾多供應(yīng)商有整合、統(tǒng)一管理的要求，需要對(duì)供應(yīng)鏈體系進(jìn)行優(yōu)化。
2、集中采購(gòu)的益處
一、集中采購(gòu)擴(kuò)大采購(gòu)規(guī)模，有利于降低成本：一方面，可以降低直接向供應(yīng)商采購(gòu)的價(jià)格；另一方面，集合其所有一二級(jí)供應(yīng)商的相同需求，由采購(gòu)商出面向下游原材料供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判，獲取最有力的議價(jià)能力。這樣做可以幫助采購(gòu)商明顯降低整個(gè)供應(yīng)鏈的總成本。
二、集中采購(gòu)可以促進(jìn)協(xié)同開(kāi)發(fā)效應(yīng)——對(duì)多種產(chǎn)品的一些通用零部件進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化開(kāi)發(fā)，這樣可以極大地降低供應(yīng)商的模具開(kāi)發(fā)成本；同時(shí)，規(guī)模的擴(kuò)大可以有效地?cái)備N這些研發(fā)、開(kāi)模等固定成本。這一協(xié)同效應(yīng)即使對(duì)不同平臺(tái)的產(chǎn)品都會(huì)有效。如豐田所有車型，統(tǒng)一發(fā)動(dòng)機(jī)前蓋支撐桿的型號(hào)。僅此一項(xiàng)，每年就能為豐田節(jié)約巨大成本。
3、集中采購(gòu)也面臨很大的挑戰(zhàn)
首先，不同的工廠所采購(gòu)的零部件型號(hào)、規(guī)格要求都不一樣。因?yàn)椴煌S所生產(chǎn)的產(chǎn)品定位有差異，相應(yīng)地，這些產(chǎn)品所采用的零部件也有差異——這對(duì)從不同研發(fā)中心引進(jìn)產(chǎn)品的跨國(guó)整車企業(yè)而言更有挑戰(zhàn)。如福特全順與蒙迪歐之間的產(chǎn)品差異性相對(duì)較大。除非是聯(lián)合對(duì)原材料供應(yīng)商進(jìn)行議價(jià)。
第二，整合前的各個(gè)采購(gòu)中心都有自成一體的質(zhì)量體系與運(yùn)作流程，集中采購(gòu)將讓各工廠已成體系的質(zhì)量、研發(fā)、物流等不同部門(mén)無(wú)所適從，產(chǎn)生本能的抵觸；如果再夾雜這些分運(yùn)營(yíng)中心潛在的利害關(guān)系，情況將更加復(fù)雜。統(tǒng)一各個(gè)工廠之間的開(kāi)發(fā)周期、物流、付款等職能，將嚴(yán)重挑戰(zhàn)集中采購(gòu)中心的供應(yīng)鏈管理能力與協(xié)調(diào)能力。
4、如何成功運(yùn)作集中采購(gòu)
在這些挑戰(zhàn)面前，能成功地集中采購(gòu)運(yùn)作的公司并不多見(jiàn)。哪些企業(yè)將傾向于集中采購(gòu)，認(rèn)為主要取決于以下幾個(gè)因素：
首先，取決于管理層克服上述難點(diǎn)的決心有多大。
第二，集中采購(gòu)，是否有助于幫助企業(yè)降低采購(gòu)成本。
第三，取決于各公司對(duì)供應(yīng)鏈的整合能力，協(xié)調(diào)國(guó)內(nèi)外開(kāi)發(fā)、質(zhì)量、物流等跨部門(mén)溝通能力如何。如日系企業(yè)的整合能力比較強(qiáng)，可以教育、指導(dǎo)、提升各個(gè)子工廠的各方面能力。他們開(kāi)展集中采購(gòu)的成功幾率相對(duì)較大。
第四，需要注意的是否有整合經(jīng)驗(yàn)的人才對(duì)這一進(jìn)程的掌控，以及對(duì)國(guó)內(nèi)外文化差異有無(wú)足夠的評(píng)估。
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