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人力資源如何創(chuàng)業(yè)
創(chuàng)業(yè)是一種長(zhǎng)期存在的社會(huì)現(xiàn)象，只是在社會(huì)發(fā)展初期人們并不知道他們?cè)趶氖聞?chuàng)業(yè)活動(dòng)。隨著社會(huì)變化他們被稱為“企業(yè)家”。企業(yè)家一詞源于法語(yǔ)，最初的含義是“承擔(dān)”，最早見(jiàn)于16世紀(jì)，指的是參與軍事征戰(zhàn)的人18世紀(jì)初，法國(guó)人又將該詞用于從事探險(xiǎn)活動(dòng)的人。1755年，法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家坎特龍?jiān)谄渲饕话闵虡I(yè)之性質(zhì)中，首次將企業(yè)定義為承擔(dān)某種風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)。從此可以看出，創(chuàng)業(yè)需要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)業(yè)者需要有足夠的勇氣以及堅(jiān)定的信念。在經(jīng)濟(jì)學(xué)看來(lái)，風(fēng)險(xiǎn)與收益是并存的。創(chuàng)業(yè)的成功大多都伴隨著豐厚的回報(bào)。
創(chuàng)業(yè)管理的研究先后經(jīng)歷了從關(guān)注誰(shuí)是創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)者干什么，發(fā)展到研究創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的一般過(guò)程和行為規(guī)律；從關(guān)注個(gè)體創(chuàng)業(yè)到公司創(chuàng)業(yè)、社會(huì)創(chuàng)業(yè)；從關(guān)注創(chuàng)業(yè)活動(dòng)本身，到注影響創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的內(nèi)外部環(huán)境要素，形成了創(chuàng)業(yè)研究的基本框架。從已有文獻(xiàn)看，創(chuàng)業(yè)研究可以在個(gè)體、群體、組織、行業(yè)和社會(huì)等多個(gè)層面展開(kāi)。
人們最早關(guān)注的是個(gè)體創(chuàng)業(yè)，但自Mille對(duì)公司創(chuàng)業(yè)做出定義之后，開(kāi)始受到理論界和實(shí)業(yè)界的廣泛關(guān)注。目前對(duì)ＣＥ的研究成果集中在以下幾方面：關(guān)于公司創(chuàng)業(yè)本質(zhì)。如Burgelman認(rèn)為公司創(chuàng)業(yè)是企業(yè)借助新的資源組合實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展的過(guò)程；Spann 等人把公司創(chuàng)業(yè)視為公司內(nèi)部各單位在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、創(chuàng)造新市場(chǎng)、采用新技術(shù)方面所展現(xiàn)的能力；Dess 則認(rèn)為公司創(chuàng)業(yè)是公司借助內(nèi)部創(chuàng)新或合資合作在現(xiàn)有組織基礎(chǔ)上產(chǎn)生新業(yè)務(wù)，并通過(guò)戰(zhàn)略革新帶動(dòng)的組織變革。關(guān)于公司創(chuàng)業(yè)類型。Guth和Ginsberg認(rèn)為公司創(chuàng)業(yè)分為創(chuàng)新性的風(fēng)險(xiǎn)投機(jī)和戰(zhàn)略更新兩種類型；Zahra 提出公司創(chuàng)業(yè)的三種類型；戰(zhàn)略更新、創(chuàng)新與公司風(fēng)險(xiǎn)投機(jī)。
Antoncic 等將內(nèi)創(chuàng)業(yè)維度劃分為4個(gè)方面：新風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)，這是內(nèi)創(chuàng)業(yè)最顯著的特征，它強(qiáng)調(diào)公司進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)品、市場(chǎng)有關(guān)的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域；創(chuàng)新，這一維度主要指產(chǎn)品，服務(wù)和技術(shù)創(chuàng)新，包括新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品改進(jìn)和新的生產(chǎn)方法與程序；自我革新，它強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型組織通過(guò)革新組織核心理念來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的新戰(zhàn)略或組織變革，包括業(yè)務(wù)重組，組織再造和系統(tǒng)創(chuàng)新；領(lǐng)先行動(dòng)，該維度指組織在關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，試圖領(lǐng)導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)而非追隨競(jìng)爭(zhēng)者的態(tài)勢(shì)，包括主動(dòng)、冒險(xiǎn)、戰(zhàn)略進(jìn)攻、大膽規(guī)劃等活動(dòng)。
人力資源規(guī)劃與配置一般認(rèn)為，人力資源管理的起點(diǎn)是職位分析，只有做好了職位分析與設(shè)計(jì)工作，才能據(jù)此有效地完成后續(xù)具體的現(xiàn)代人力資源管理工作。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、柔性化、組織信息共享普遍化，企業(yè)中知識(shí)員工所占比例越來(lái)越大，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中具備創(chuàng)新、冒險(xiǎn)意識(shí)的員
工越來(lái)愈多，創(chuàng)新的不確定性、不連續(xù)性使得企業(yè)根本無(wú)法確定創(chuàng)業(yè)型員工的具體專職崗位并為其制定職位說(shuō)明書(shū)。筆者認(rèn)為，對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來(lái)講，人力資源管理工作的起點(diǎn)不應(yīng)該是職位分析，而是基于公司戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。
人力資源規(guī)劃可以分為戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃主要是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以及企業(yè)外部的社會(huì)和法律環(huán)境對(duì)人力資源的影響，來(lái)制定出一套幾年計(jì)劃。其中，人力資源的預(yù)測(cè)是重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃以及內(nèi)外部環(huán)境的分析，對(duì)未來(lái)發(fā)展所需的人才作適當(dāng)預(yù)測(cè)。在快速變化的市場(chǎng)和技術(shù)面前，人力資源的戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)該迅速、及時(shí)反應(yīng)市場(chǎng)和技術(shù)變化對(duì)人力資源的需求。一般而言，作為戰(zhàn)略計(jì)劃，時(shí)間范圍是3-5年，計(jì)劃的制定也是滾動(dòng)的，即每年做一個(gè)3-5 年的計(jì)劃�，F(xiàn)在看來(lái)，這種頻率已經(jīng)顯得太慢了，對(duì)技術(shù)型公司來(lái)講更是如此。在快速的技術(shù)更新和替代面前，戰(zhàn)略計(jì)劃的制定頻率應(yīng)該更短些。創(chuàng)業(yè)型公司的多樣化人才培育
對(duì)更多的企業(yè)來(lái)講，創(chuàng)新不僅僅是需要一個(gè)天才CEO 或者一個(gè)強(qiáng)大的實(shí)驗(yàn)室，而是需要眾多潛才。創(chuàng)新無(wú)所不需，產(chǎn)品、服務(wù)、流程、管理、文化乃至社會(huì)、政策。公司只要發(fā)現(xiàn)、網(wǎng)羅或者塑造這樣的潛才，就可能縮短創(chuàng)造奇跡的路徑。因?yàn)樗麄兩砩暇邆淞藙?chuàng)新的某個(gè)或某些因子，只要將他們合理地組織起來(lái)，成長(zhǎng)和奇跡就會(huì)隨后而至。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的任務(wù)首要就是網(wǎng)羅、發(fā)現(xiàn)潛才。
潛才可能來(lái)自于外部，也可能來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部那些所謂的“另類員工”。企業(yè)可以通過(guò)戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的招聘環(huán)節(jié)提供外部來(lái)源。在創(chuàng)新和冒險(xiǎn)越來(lái)越成為創(chuàng)業(yè)的重要因素的情況下，如何招聘到“合適的人才”成為招聘主管的頭疼問(wèn)題。人們常說(shuō)美國(guó)人具有高創(chuàng)新率的原因之一是它具有一個(gè)非常多元化的人口結(jié)構(gòu)。事實(shí)上，任何一個(gè)組織都不可避免地具有多樣性。斯坦福大學(xué)的羅伯特·薩頓教授在其所著的《奇怪的想法》一書(shū)中曾提出一系列方法來(lái)發(fā)展多樣性。他的第一個(gè)怪方法是雇用那些讓感到不愉快，甚至不討你喜歡的人。假定這項(xiàng)工作或者這個(gè)團(tuán)隊(duì)需要?jiǎng)?chuàng)造力，那么你認(rèn)為某位求職者適合這項(xiàng)工作的理由是“我喜歡他”或者“她真像我們”，就可以成為拒絕這位求職者的理由。薩頓同時(shí)建議企業(yè)雇用那些他們用不著的人，至少是現(xiàn)在還用不著的人。乍聽(tīng)起來(lái)這簡(jiǎn)直是匪夷所思的想法。但是如果這些受雇者不是去重復(fù)其原來(lái)的角色，他們更有可能為公司帶來(lái)某些新東西。
作為創(chuàng)業(yè)型公司，僅僅把思考的重點(diǎn)放在創(chuàng)新體制和創(chuàng)新制度方面的意義是有限的。創(chuàng)新的主體是人，人之所以能夠創(chuàng)新，是因?yàn)槿藗冇兄伎嫉牟町愋�。這種差異性表現(xiàn)在個(gè)體方面就是有別于他人的另類思考，表現(xiàn)在群體方面就是思考的多樣性。從組織層面考慮，為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，首先就要謀求來(lái)自員工的多樣性思考。呂峰（2015）認(rèn)為，如果這樣，有關(guān)創(chuàng)新的問(wèn)題就可以從“如何使人們更愿意創(chuàng)新”變?yōu)椤叭绾谓ㄔO(shè)一支多元的人力資源隊(duì)伍，使得他們?cè)谝黄饡r(shí)，自然而然地就能創(chuàng)新”。并提出了考慮人力資源的多樣化建設(shè)應(yīng)該注意的三個(gè)問(wèn)題，即地理來(lái)源多樣化、學(xué)歷多元化和年齡多元化 。
應(yīng)該明確的是，基于公司創(chuàng)業(yè)的人力資源管理策略必須建立在鼓勵(lì)創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)、個(gè)人成功和組織成功的文化氛圍里。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的文化必須是鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的�？祵幑尽靶瞧谖逑挛绲膶�(shí)驗(yàn)”和3M 公司的“15％法則”與“私釀酒”可以作為公司鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化的典范�？祵幑镜目茖W(xué)家們每周五下午（10% 的工作時(shí)間）都可以自由探索“瘋狂的想法”。3M公司的15％法則是指研究人員可以將15％的工作時(shí)間用于個(gè)人感興趣的研究上而不需向上司報(bào)告�！八结劸啤钡暮x則是：隱瞞上司，秘密進(jìn)行研究�，F(xiàn)任3M全球總裁的狄西門說(shuō)：“我?guī)缀跞徊恢拦緝?nèi)目前正發(fā)生些什么事，也完全無(wú)法預(yù)測(cè)今天將生產(chǎn)何種商品”。
這種“無(wú)需任何策略的邁向未來(lái)的策略”正是3M保持創(chuàng)新精神的獨(dú)特過(guò)人之處，這種連最高領(lǐng)導(dǎo)層都無(wú)法事先窺知的自由豁達(dá)的企業(yè)氛圍正是公司煥發(fā)活力及不斷成長(zhǎng)的源泉。
創(chuàng)業(yè)初期的人力資源創(chuàng)業(yè)
一、創(chuàng)業(yè)初期的人力資源規(guī)劃
1．創(chuàng)業(yè)初期的人力資源規(guī)劃，主要應(yīng)該從業(yè)務(wù)開(kāi)展的層面(包含技術(shù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等幾個(gè)主要方面)以及企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)來(lái)進(jìn)行思考，同時(shí)結(jié)合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)進(jìn)行規(guī)劃。
2 企業(yè)需要開(kāi)展什么業(yè)務(wù)?需要成立哪些機(jī)構(gòu)或部門?需要配備什么樣的人才?需要配備多少這樣的人才?需要的人才的來(lái)源在哪里?如何才能引進(jìn)這樣的人才?如何讓這些人才在企業(yè)能夠安心工作并發(fā)揮作用?企業(yè)在人才方面所做的預(yù)算是多少?一般員工的數(shù)量、來(lái)源、工作分配是怎樣的?企業(yè)的薪酬福利制度是怎樣的?如果創(chuàng)業(yè)初期老板們能夠把這些問(wèn)題思考清楚，能夠“系統(tǒng)性”地把這些問(wèn)題歸納到一起來(lái)處理，筆者相信是很容易找到答案的。
3．從人力資源規(guī)劃的角度而言，這里需要著重提到的是，企業(yè)要建立一個(gè)比較完善的薪酬分配制度，即利益分配機(jī)制，這是一個(gè)最基本的游戲規(guī)則，先有規(guī)則再請(qǐng)人。
4 人力資源規(guī)劃方面需要考慮的一個(gè)重要因素就是企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模的定位問(wèn)題。這里有個(gè)提前預(yù)估，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)能力和銷售前景的合理預(yù)期是比較關(guān)鍵的，如果預(yù)估失準(zhǔn)。要么就會(huì)造成人力資源的浪費(fèi)，要么就會(huì)造成人員的緊缺。
二、新公司的組織設(shè)計(jì)
1．精干原則。這一原則的基本要求就是，部門盡量減少，企業(yè)業(yè)務(wù)盡量實(shí)行職能歸類管理。一般生產(chǎn)型企業(yè)，有這樣幾個(gè)部門就基本足夠：生產(chǎn)管理部門、質(zhì)量管理部門、技術(shù)開(kāi)發(fā)部門、營(yíng)銷管理部門、財(cái)務(wù)部門、人事行政部門(包含辦公室在內(nèi))，其他如采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)管理等職能，要么就歸并到上面某個(gè)職能部門內(nèi)，要么只設(shè)崗位，不設(shè)部門，指定某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)即可。
2 垂直管理原則。大家都很反感多頭管理，同樣一件事，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)交代要這樣做，那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)吩咐按照那樣的方式做，下面辦事的人就會(huì)頭疼，在組織設(shè)計(jì)上就要盡量避免出現(xiàn)這樣的狀況。垂直管理體現(xiàn)的一個(gè)基本原理就是只聽(tīng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的安排，而不是很多人都來(lái)安排同一件事。
3．獨(dú)立原則。獨(dú)立原則就是組織中的各部門要分工明晰，權(quán)責(zé)清楚。這個(gè)部門負(fù)責(zé)什么，那個(gè)部門負(fù)責(zé)什么，盡可能清晰明了，不要相互交織，而且，權(quán)責(zé)一旦清晰，就要尊重這些 權(quán)責(zé)的所屬。
4．扁平化原則。本著效率原則，中小企業(yè)的組織設(shè)計(jì)，其管理層級(jí)能夠盡量縮減最好。一般設(shè)置4個(gè)層級(jí)基本就夠了：總裁——部門經(jīng)理——部門主管——一般員工。指令下達(dá)。或者報(bào)告審批，如果需要經(jīng)過(guò)很多程序，往往貫徹起來(lái)速度就會(huì)很慢，甚至導(dǎo)致指令失真。
三、創(chuàng)業(yè)初期的人力資源制度
一個(gè)新公司，制度并非大而全就好，只是一些關(guān)鍵性的制度不能少。作為初創(chuàng)企業(yè)，到底需要哪些人力資源制度呢?
1 基本的薪酬分配制度。
2．考勤制度。
3．人員招聘制度(不能把一些根本不符合要求的人招到公司里來(lái))。
4．獎(jiǎng)懲制度。
人力資源制度一定要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)制定，而不是到網(wǎng)上下載一堆東西來(lái)湊數(shù)。尤其是薪酬制度，一定要花時(shí)間和精力來(lái)制定，要確實(shí)能夠起到激勵(lì)員工的作用。
四、創(chuàng)業(yè)初期的人才隊(duì)伍建設(shè)
1．公司的高層管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)。需要大家對(duì)公司經(jīng)營(yíng)思想有高度的認(rèn)同，否則以后在日常的工作中，很容易互相扯皮打架。
2．公司的基層管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)。有兩樣?xùn)|西最重要：能力和職業(yè)意識(shí)。沒(méi)有能力，事情干不好；沒(méi)有職業(yè)意識(shí)，即使能力強(qiáng)，干事情也不會(huì)用心，甚至牢騷一堆。能力和職業(yè)意識(shí)都是
可以培養(yǎng)的，關(guān)鍵是要選對(duì)人。
3．公司的員工隊(duì)伍建設(shè)。員工隊(duì)伍建設(shè)，最核心的就是公司做事要公平，對(duì)員工的付出要給予合理的回報(bào)。各級(jí)管理人員對(duì)員工的工作一定要做細(xì)，不僅要求員工完成工作任務(wù)， 也要適時(shí)關(guān)心一下員工的生活。
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