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創(chuàng)業(yè)如何分解目標(biāo)
五項年度經(jīng)營目標(biāo)，樓主不好分解到部門或員工身上，但只要提醒一句樓主就會分解了，也就是“如果你是老板怎么辦”，所以，不是會不會的問題，而是思維角度和高度的問題，所以，分解目標(biāo)的建議如下： 全部分完
五項經(jīng)營目標(biāo)，理所當(dāng)然要全部掛在總經(jīng)理的頭上，而且至少還要增加安全事故率這一項，然后再全部分解到部門，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)，可以這樣分：
市場份額、銷售額一點不少的落到銷售部負責(zé)人頭上；成本降低則銷售部/生產(chǎn)部/技術(shù)部/財務(wù)部負責(zé)人頭上都要掛這個指標(biāo)，當(dāng)然，采購這個職責(zé)屬于哪個部門的也要掛；績效考核系統(tǒng)/培養(yǎng)后備干部理所當(dāng)然掛人資部；產(chǎn)品一次合格率掛生產(chǎn)部。
最好量化
這五項指標(biāo)基本是百分比，最好要更明確，即：
市場份額提高20%，顯然是年度目標(biāo)，那么每個月也可以定這個目標(biāo)，只能這樣，才能保證全年目標(biāo)的實現(xiàn)，或者經(jīng)過商議，淡季定什么目標(biāo)，旺季定什么目標(biāo)，全年算術(shù)平均數(shù)不低于20%即可。這個20%是相對2015年市場占有率來說的，所以，一定要具體化是提高到什么樣的份額，比如：2015年市場份額假設(shè)是15%，那么，提高20%后就是18%。 銷售額增加20%、成本降低20%、產(chǎn)品一次性合格率提高5%也應(yīng)如此處理，只是成本降低涉及的部門會多一些，那就分別處理。
績效考核系統(tǒng)/培養(yǎng)后備干部，雖然公司沒有給具體的量化指標(biāo)，但建議明確為好，比如：2月成立績效考核委員會、3月制訂績效考核管理辦法、4月對中高層實行KPI考核、6月推行全員考核、各季度出績效考核總結(jié)報告，1月出臺后備干部培養(yǎng)管理辦法、2月制訂后備干部培養(yǎng)計劃并送批完成、3月開始實施計劃、各月底出后備干部培養(yǎng)總結(jié)，年底進行績效考核和后備干部培養(yǎng)滿意度調(diào)查，年底出相應(yīng)的工作總結(jié)與計劃。
落到人頭
部門負責(zé)人的目標(biāo)有了后，因為這個工作并不是要部門負責(zé)人去具體完成的，是根據(jù)職責(zé)或分工，由某個或某幾個具體下屬去完成的，所以，必須分解到他們頭上。比如：銷售額增加20%，那就必須要求每個銷售人員都是如此，不能鞭打快牛，也不能寬恕懶牛；產(chǎn)品一次性合格率也需要落實到各主管、產(chǎn)線、員工頭上，也可以都是20%；成本降低20%，可以區(qū)別對待（如：采購降30%/銷售降20%/生產(chǎn)降18%/財務(wù)降21%/技術(shù)降22%，但需討論后決定），這些工作，如果能夠明確是哪些員工在負責(zé)，就可以如數(shù)分到他們頭上，如果不能明確，則每個人都掛這個指標(biāo)。
其他指標(biāo)也一樣分解，比如：績效考核當(dāng)然就落到相應(yīng)的績效專員頭上，后備干部培養(yǎng)就落在培訓(xùn)專員頭上。
適當(dāng)拔高
分到部門和各員工頭上，做到人人有指標(biāo)、個個有壓力，可保證公司整體指標(biāo)完成，只能每個員工指標(biāo)完成，但一般來講，每個員工都如數(shù)完成是不太可能的，總有一些員工會完成得好一些，有的完成差一些，這個規(guī)律一般也遵循1351原則，即完成優(yōu)秀和差的員工各占1成，較好的3成，一般的5成。
為保證最終的公司目標(biāo)能夠出色完成，在分解公司目標(biāo)到部門目標(biāo)時可以適當(dāng)加嚴即使提高一點，比如：銷售額增加20%是公司目標(biāo)，分解到銷售部時就可以變?yōu)?1%，分到員工頭上時就變?yōu)?2%，如果一線下來都按20%定目標(biāo)，有可能員工的積極性就沒有那么高昂，最終不容易保證20%的實現(xiàn)，其他指標(biāo)也一樣。
多加討論
分解目標(biāo)不是那么容易的事，因為考核一般都與工資、獎金掛鉤，直接影響到每位員工的收入，樓主不能自己憑經(jīng)驗來分解，也不能只聽某位領(lǐng)導(dǎo)的安排，既要收集整理以往這方面的數(shù)據(jù)，盡量從財務(wù)部和相關(guān)部門去查找，還要把老板的意思了解透，更要召集各部門負責(zé)人來討論，只要本著努力后能夠達到、而不是輕易就能完成、更不是怎么努力也不太可能完成的指導(dǎo)思想，根據(jù)不同部門不同歷史數(shù)據(jù)不同崗位實際情況，是可以找到一個相對合理的考核分解目標(biāo)，今年先運行，年底總結(jié)經(jīng)驗后明年再實施，如此往復(fù)，只要堅持，就一定能夠收到績效考核的效果。
如何分解業(yè)績目標(biāo)的辦法
我們現(xiàn)在的企業(yè)都有了很的具體的管理方式，尤其是一些大的企業(yè)更是有很系統(tǒng)的管理制度。我們的作為企業(yè)的員工要想做好自己的這份工作就要適應(yīng)很多工作上的需要，也要解決很多工作上面遇到的問題，下面我們就說說大家很多人關(guān)心的一個問題如何分解業(yè)績目標(biāo)
我們國家的小型發(fā)展性的企業(yè)和一些民營企業(yè)一般使用的是在拍目標(biāo)，這樣的結(jié)構(gòu)形式，這樣的情況下，基本沒有什么討價的余地，都是在一切大好形式下確定了基調(diào)，然后層層加碼層層分解，最后再與工資獎金提升掛鉤，這樣的方式有激勵作用，但是缺點也是指標(biāo)太大，容易造成人才流失。
我們的一些外企和三產(chǎn)企業(yè)比較實用多一些的是“博”目標(biāo)：一般由公司最高層，其實就是單位里的大老板，自己來下達任務(wù)，其他各個部門進行探討，雙方通過幾個回合的交流，最終確定下來，一般這樣的情況都是老板喜歡的目標(biāo)。其實這樣的情況下往往很造成個別部門的壓力比較大，而有些部門很輕松。
還有一類比較先進的企業(yè)做法就是“愿“目標(biāo)這樣的辦法一般比較公平，都是在每年的目標(biāo)上有所增加一些，做出年度目標(biāo)，很多老板為了保證部門公平基本一致性，全部在去年的基礎(chǔ)上給予增加的銷售增加，然后大家公平分擔(dān)。
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