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學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)移系統(tǒng)提高培訓(xùn)效果的系統(tǒng)方法
導(dǎo)讀：學(xué)習(xí)是一個系統(tǒng)，包括講師、學(xué)員、學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)（通常是業(yè)務(wù)或職能部門的負(fù)責(zé)人）、教學(xué)設(shè)計與開發(fā)人員以及助教等相關(guān)實體，各實體之間相互存在多方面的協(xié)同與互動。整個過程大致可分成教學(xué)設(shè)計、課程開發(fā)、培訓(xùn)實施等環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)的缺失或不到位，都有可能影響到學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化的效果。
21世紀(jì)，最重要的戰(zhàn)略性資源是人才，每一位成功的企業(yè)家和管理者都不會輕視人才的開發(fā)與管理。然而，與這個趨勢相對應(yīng)的，卻是培訓(xùn)與學(xué)習(xí)從業(yè)人士無法回避的一個窘境：培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的效果差、轉(zhuǎn)化率低。
培訓(xùn)熱潮中的窘境：培訓(xùn)學(xué)習(xí)效果不佳
近年來，“學(xué)習(xí)型組織”建設(shè)熱度不減，“企業(yè)大學(xué)”、“行動學(xué)習(xí)”等方興未艾，人才發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力以及組織發(fā)展等職能也在不斷得到強(qiáng)化。這突出地反映出，在當(dāng)今的知識經(jīng)濟(jì)時代，伴隨著商業(yè)環(huán)境的日益復(fù)雜和快速變化，人才開發(fā)與管理無疑成為企業(yè)在競爭中脫穎而出的關(guān)鍵成功要素之一。因此，培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的重要性日益凸顯。我們可以毫不夸張地說，在21世紀(jì)，最重要的戰(zhàn)略性資源是人才，每一位成功的企業(yè)家和管理者都不會輕視人才的開發(fā)與管理。
然而，與這個趨勢相對應(yīng)的，卻是培訓(xùn)與學(xué)習(xí)從業(yè)人士無法回避 1
的一個窘境：培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的效果差、轉(zhuǎn)化率低。據(jù)Holton III和Baldwin估計，大約只有10%的學(xué)習(xí)會轉(zhuǎn)移到工作績效中。典型的情況是培訓(xùn)部門通過需求調(diào)查，制定年度培訓(xùn)計劃，然后從外部或內(nèi)部采購相關(guān)的課程，或者聘請講師進(jìn)行課程設(shè)計開發(fā)，之后再把學(xué)員召集起來進(jìn)行集中培訓(xùn)。姑且不說很多培訓(xùn)項目設(shè)計不良、針對性不強(qiáng)，即使課程設(shè)計適當(dāng)、講師優(yōu)秀、培訓(xùn)現(xiàn)場實施效果良好，學(xué)員們看起來也的確學(xué)到了一些東西，而且熱情澎湃地想把所學(xué)應(yīng)用到實際工作中，然而一回到工作現(xiàn)場，要么只有“三分鐘熱度”，要么根本沒有任何行動。因此，可以說，組織大部分投入人力資源發(fā)展方面的投資都被浪費掉了。
事實上，這并不是某個企業(yè)的個案，也不是一個新問題，而是普遍存在的、長期難以解決的棘手挑戰(zhàn)，很多學(xué)者曾為此做了大量的努力。例如，在20世紀(jì)六七十年代，以加涅等為代表的一些學(xué)者對“教學(xué)設(shè)計”（Instruction Design）進(jìn)行了深入研究，提出了一些睿智的見解，至今仍有著廣泛而深遠(yuǎn)的影響；80年代初，瑞萬斯教授開發(fā)了“行動學(xué)習(xí)法”（Action Learning），其初衷和矛頭也是直指“培訓(xùn)效果不佳”的問題；近年來興起的“學(xué)習(xí)路徑圖”、“職場學(xué)習(xí)（”Workplace Learning）或“結(jié)構(gòu)化在崗培訓(xùn)”（Structured OJT）、“績效改進(jìn)技術(shù)”（Human Performance Technology，簡稱HPT）等，也試圖在這方面有所突破。 但是，在我看來，學(xué)習(xí)是一個系統(tǒng)，包括講師、學(xué)員、學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)（通常是業(yè)務(wù)或職能部門的負(fù)責(zé)人）、教學(xué)設(shè)計與開發(fā)人員以及助教等相關(guān)實體，各實體之間相互存在多方面的協(xié)同與互動。整個過程 2
大致可分成教學(xué)設(shè)計、課程開發(fā)、培訓(xùn)實施等環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)的缺失或不到位，都有可能影響到學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化的效果。與此同時，學(xué)習(xí)活動及其應(yīng)用也受到組織文化、技術(shù)、流程、領(lǐng)導(dǎo)等多種因素的影響。因此，要想實現(xiàn)學(xué)習(xí)效果，需要采用系統(tǒng)的視角和方法，設(shè)計并維持“學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化系統(tǒng)”（Learning Transfer System）。
“學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化系統(tǒng)”的構(gòu)成
一般地，我們說系統(tǒng)是由若干相互連接的實體構(gòu)成的一個整體，我們要從整體上對構(gòu)成系統(tǒng)的實體及其相互連接進(jìn)行研究。從構(gòu)成實體的角度看，在學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化系統(tǒng)中，主要實體包括學(xué)員、教學(xué)項目設(shè)計者、講師及領(lǐng)導(dǎo)。
其中學(xué)員是學(xué)習(xí)的主體，要想提高學(xué)習(xí)效果，必須分析學(xué)員真正的需求，包括知識、能力、態(tài)度等方面的期望與差距，并且激發(fā)學(xué)員內(nèi)在的學(xué)習(xí)動力；教學(xué)項目設(shè)計者則通過系統(tǒng)地設(shè)計一系列有目的的活動（被稱為“教學(xué)項目”）來幫助人們更好地學(xué)習(xí)；講師作為教學(xué)項目中重要的一部分，通常也會參與教學(xué)項目設(shè)計或者居于主導(dǎo)地位，為學(xué)員提供必要的引導(dǎo)；而領(lǐng)導(dǎo)則負(fù)有為學(xué)員提供指導(dǎo)的職責(zé)，也有責(zé)任營造并維持一種能讓員工積極學(xué)習(xí)并將所學(xué)應(yīng)用到工作中的環(huán)境。在組織中，各級領(lǐng)導(dǎo)者（尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)者）的行為通常會對組織文化產(chǎn)生較大影響，并且掌握著調(diào)度與配置資源的權(quán)力，因而對組織成員的學(xué)習(xí)及其轉(zhuǎn)化具有顯著影響。同時，他們的心智模式等也會制約其自身的學(xué)習(xí)。
上述四個主體之間，存在著很多復(fù)雜且微妙的相互連接，對學(xué)習(xí)
效果及其轉(zhuǎn)化產(chǎn)生影響。下面，我們以一種系統(tǒng)思考工具——實體關(guān)系圖（邱昭良，2017）來簡要描述一下各個實體之間的相互連接，如下圖所示。
在圖中，我們列舉了影響學(xué)習(xí)效果的10個因素，它們之間也存在諸多的相互連接。例如，學(xué)員的學(xué)習(xí)熱情越高，學(xué)習(xí)效果就會越好，而這又會進(jìn)一步激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)熱情（如圖中R1所示）；同時，學(xué)習(xí)效果越好，也會致使領(lǐng)導(dǎo)加大支持力度，從而進(jìn)一步提高學(xué)員的學(xué)習(xí)熱情（如圖中R2所示）。其他變量之間也存在很多復(fù)雜的相互關(guān)聯(lián)，在此不贅述。
需要說明的是，因為學(xué)習(xí)發(fā)生在個體的頭腦中，看不見、摸不著，同時學(xué)習(xí)是一個受多種變量影響的復(fù)雜過程，包括情緒、非理性、人際交流、社會文化因素等，因而學(xué)習(xí)在很大程度上還是一個“黑箱
子”——也就是說，我們對人類的學(xué)習(xí)及其行為轉(zhuǎn)化（尤其是這些內(nèi)在連接）的了解還很有限。例如，有些連接是雙向的，有些也能形成一定的回路；各自的強(qiáng)度有差異，對學(xué)習(xí)效果及其行為轉(zhuǎn)化的影響力度也不一而足。
多管齊下促進(jìn)學(xué)習(xí)及行為轉(zhuǎn)化
以學(xué)習(xí)者為中心和主體
雖然個人的學(xué)習(xí)會受到外界因素的影響，但毫無疑問，學(xué)習(xí)是一個高度個人化的過程，離不開個體的主動參與。很多研究都表明，學(xué)習(xí)者的特質(zhì)和“培訓(xùn)之前的狀況”是影響“學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化”效果最重要的因素之一。在彼得·圣吉倡導(dǎo)的學(xué)習(xí)型組織“五項修煉”中，個體的“自我超越”也是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)，只有個體的學(xué)習(xí)才有可能影響和帶動組織學(xué)習(xí)。因此，以學(xué)習(xí)者為中心和主體無疑是一項基本原則，但不幸的是，大多數(shù)學(xué)習(xí)項目都是以講師、內(nèi)容或教學(xué)設(shè)計人員為核心，這種狀況亟待改變。
系統(tǒng)地進(jìn)行教學(xué)設(shè)計與開發(fā)
在談到學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化系統(tǒng)時，很多人自然而然地會想到教學(xué)設(shè)計與開發(fā)。事實上，這也是研究者關(guān)注的重點，也是大多數(shù)教學(xué)設(shè)計與開發(fā)人士介入的核心領(lǐng)域。一般地，他們將其分為“分析（Analyze）”、“設(shè)計（Design）”、“開發(fā)（Develop）”、“實施（Implement）”和“評估（Evaluate）”等五個階段（這常被稱為ADDIE模式）。
對此，我想強(qiáng)調(diào)的是，教學(xué)設(shè)計與開發(fā)固然是影響學(xué)習(xí)效果及轉(zhuǎn)化的核心環(huán)節(jié)之一，但它只是其中一個環(huán)節(jié)，本身也是一個有機(jī)的子
系統(tǒng)，同時也受到其他組織條件的影響，因此，也必須以系統(tǒng)的觀點進(jìn)行整體設(shè)計，以學(xué)習(xí)者為中心、以行為和績效為目標(biāo)，不能陷入“就課程而課程”或“就項目而項目”的誤區(qū)之中。
營造適宜學(xué)習(xí)的組織環(huán)境
麻省理工學(xué)院的奧托·夏默博士認(rèn)為，決定組織外在績效表現(xiàn)的深層次因素是其“內(nèi)在狀況”。確實，任何學(xué)習(xí)都不是發(fā)生在真空中，適宜的環(huán)境是組織學(xué)習(xí)發(fā)生和發(fā)展的基礎(chǔ)，如同在肥沃的土壤中才能成長出茁壯的苗一樣。我們的學(xué)習(xí)環(huán)境必須適合個體、組織的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、知識傳播。
當(dāng)然，“環(huán)境”是一個籠統(tǒng)的提法，這里面包括文化氛圍、制度、基礎(chǔ)設(shè)施、學(xué)習(xí)的時間與資源等，也包括組織結(jié)構(gòu)、流程、領(lǐng)導(dǎo)支持、知識管理與技術(shù)應(yīng)用等機(jī)制。上述因素的恰當(dāng)配置可以極大地促進(jìn)與保障組織學(xué)習(xí)的順利運行。試想，如果在一個每個人都害怕犯錯誤、都不思進(jìn)取、相互之間缺乏信任和共同目標(biāo)的組織中，很難有創(chuàng)新及學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化。
總之，只有系統(tǒng)設(shè)計、多管齊下，才能促進(jìn)學(xué)習(xí)及其行為轉(zhuǎn)化，切實提高培訓(xùn)或其他學(xué)習(xí)活動的效果。
注：本文發(fā)表于《中國遠(yuǎn)程教育》2012年第4期，作者邱昭良，管理學(xué)博士，高級經(jīng)濟(jì)師，學(xué)習(xí)型組織研修中心、中國學(xué)習(xí)型組織網(wǎng)創(chuàng)始人。
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