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績效考核的工具有哪些
績效考核作為人力資源管理體系中的核心,是以實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo),帶動企業(yè)與員工共同發(fā)展的有效方法和手段。這是愛匯網(wǎng)小編整理的績效考核的工具有哪些，希望你能從中得到感悟!
績效考核的工具有哪些
1、swot分析法 strengths：優(yōu)勢 weaknesses：劣勢 opportunities：機會 threats：威脅
意義：幫您清晰地把握全局,分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢,把握環(huán)境提供的機會,防范可能存在的風(fēng)險與威脅,對我們的成功有非常重要的意義.
2、pdca循環(huán)規(guī)則 plan：制定目標(biāo)與計劃 do：任務(wù)展開,組織實施check：對過程中的關(guān)鍵點和最終結(jié)果進行檢查 action：糾正偏差,對成果進行標(biāo)準(zhǔn)化,并確定新的目 標(biāo),制定下一輪計劃.
意義：每一項工作,都是一個pdca循環(huán),都需要計劃、實施、檢查結(jié)果,并進一步進行改進,同時進入下一個循環(huán),只有在日積月累的漸進改善中,才可能會有質(zhì)的飛躍,才可能取得完善每一項工作,完善自己的人生.
3、5w2h法 what：工作的內(nèi)容和達成的目標(biāo) why：做這項工作的原因who：參加這項工作的具體人員,以及負(fù)責(zé)人 when：在什么時間、什么時間段進行工作 where：工作發(fā)生的地點 how：用什么方法進行 how much：需要多少成本
意義：做任何工作都應(yīng)該從5w2h來思考,這有助于我們的思路的'條理化,杜絕盲目性.我們的匯報也應(yīng)該用5w2h,能節(jié)約寫報告及看報告的時間.
4、smart原則 s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：attainable 可達到的 r：relevant 相關(guān)的 t：time based 時間的人們在制定工作目標(biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時,考慮一下目標(biāo)與計劃是不是smart化的.只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的,也才能指導(dǎo)保證計劃得以實現(xiàn).--s代表具體(specific),指績效考核要切中特定的工作指標(biāo),不能籠統(tǒng);--m代表可度量(measurable),指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的,驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;--a代表可實現(xiàn)(attainable),指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn),避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo);--r代表現(xiàn)實性(realistic),指績效指標(biāo)是實實在在的,可以證明和觀察;-t代表有時限(time bound),注重完成績效指標(biāo)的特定期限.
5、時間管理-重要與緊急 優(yōu)先順序=重要性×緊迫性在進行時間安排時,應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序,要學(xué)會"彈鋼琴".對工作要有前瞻能力,防患于未然,如果總是在忙于救火,那將使我們的工作永遠(yuǎn)處理被動之中.
6、任務(wù)分解法wbs：任務(wù)分解法(work breakdown structure) 如何進行wbs分目標(biāo)→任務(wù)→工作→活動wbs分解的原則：
將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解,最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成每個任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止wbs分解的方法：至上而下與至下而上的充分溝通 一對一個別交流 小組討論wbs分解的標(biāo)準(zhǔn)：分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰 邏輯上形成一個大的活動 集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點 所有活動全部定義清楚學(xué)會分解任務(wù),只有將任務(wù)分解得足夠細(xì),您才能心里有數(shù),您才能有條不紊地工作,您才能統(tǒng)籌 安排您的時間表
7、二八原則巴列特定律："總結(jié)果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的." 按事情的"重要程度"編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在"重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)"的原理的基礎(chǔ)上.舉例說明：
80%的銷售額是源自20%的顧客;
80%的電話是來自20%的朋友;
80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品;
80%的財富集中在20%的人手中;
這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾,善于從紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒,把資源用在最重要、最緊迫的事情上.
績效考核的考核方法
1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法(Forced Distribution Method，F(xiàn)DM)：是在考核進行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。
5、關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上(每季度，或者每半年)與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標(biāo)管理法(Management by Objectives，MBO)：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個員工都確定有若干具體的'指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。
8、敘述法：在進行考核時，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
績效考核具備的條件
企業(yè)初創(chuàng)期
投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的必要性未能體現(xiàn) 。
企業(yè)成長期
經(jīng)過了原始積累，擴張速度快，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)得到確定，這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標(biāo)實現(xiàn)的問題顯得非常必要且重要。此時企業(yè)績效考核被擺到重要位置上，得到應(yīng)用并處于不斷完善狀態(tài)，可促進企業(yè)發(fā)展。
企業(yè)成熟期
發(fā)展速度減慢，企業(yè)進入最佳發(fā)展時期，績效考核經(jīng)過了完善過程進入成熟狀態(tài)，有效地促進了企業(yè)發(fā)展。
企業(yè)衰退期
業(yè)務(wù)發(fā)展阻滯，組織需要變革，績效考核處于次要位置，其對企業(yè)的.促進作用減弱，甚至停止。
企業(yè)更生期
通過產(chǎn)品技術(shù)、人力資源整合，企業(yè)進入新一輪的成長期，績效考核也會隨著企業(yè)變更及成長進入一個新的創(chuàng)新發(fā)展期。
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