績效考核不公平怎么辦

　　績效考核是一種有效的管理行為,它貫穿于管理工作的全過程,完善企業(yè)績效考核體系有著極其重要的意義。這是愛匯網(wǎng)小編整理的績效考核不公平怎么辦，希望你能從中得到感悟!

　　績效考核不公平怎么辦

　　不少企業(yè)的績效考核表上有這樣一項，“道德”。這種定性的考核，對打分的人和被打分的人都是非常痛苦的事情。只有對每個內(nèi)容都充分進行界定，讓量化的數(shù)據(jù)為主，而定性的評定為輔，才能最大程度減少不公平與隨意性。當然，無論如何人性是不能消滅的，主觀感受必然影響到“打分”考核，但可以通過量化的`方式讓這種影響降低到最少。企業(yè)的績效考核是否與個人收入、晉升掛鉤、考核周期等都是因企業(yè)而異的。建議企業(yè)，考核相關的數(shù)據(jù)至少應該每個月統(tǒng)計一次。因為，這些數(shù)據(jù)可以非常直觀的反映出部門、員工的問題在哪里，如何進行針對性的解決。

　　績效考評的基本原理

　　1、結構——功能原理結構和功能原理表明：客觀事物都有自身的結構，任何結構都由一定的要素構成。任何一個要素的功能都由它的結構所決定，并對結構具有反作用。因此，依據(jù)結構——功能原理，就應該科學設計員工績效考評指標體系�？冃Э荚u指標體系的功能結構是一個系統(tǒng)，評價指標體系包括“德”、“能”、“勤”、“績”、“關鍵事件”五大子系統(tǒng)，是素質結構，能力結構、態(tài)度結構和業(yè)績結構等子系統(tǒng)的有機結合。這些子系統(tǒng)中體現(xiàn)功能的各個評價要素指標，又反映了不同員工績效的不同功能。如素質結構中的各項評價指標反映了員工的思想品質功能，能力結構反映了員工的實際能力或特殊能力的功能，業(yè)績結構則反映了實際工作效果的功能等。

　　2、測量——評定原理

　　員工績效考評是一個有機的整體，測量是它的基礎，評定是它的關鍵環(huán)節(jié)。為了使測量更加公正客觀，建立全公司的《員工職能基準說明書》和《員工職務基準說明書》兩份規(guī)范化文件，同時對“德”和“勤”評價子系統(tǒng)的各項指標也給予了較準確的界定。以保證員工績效的評定更加科學合理。同時，員工績效評價的實施，也可以為進一步補充和調(diào)整上述規(guī)范化文件，提供有價值的參考依據(jù)。測量和評定都是員工績效考核的重要內(nèi)容。兩者相輔相成，互為補充。

　　3、定性——定量原理

　　員工績效考評方法，是一種兼有測量之長和評定之優(yōu)，對所有員工的素質(德)、能力(能)、態(tài)度(勤)、業(yè)績(績)進行計量、鑒別的方法，是一種定性與定量相結合的方法。

　　運用定性——定量原理，我們將人事管理的豐富經(jīng)驗與先進的考評方法有機結合起來，從而實現(xiàn)了測評標準和計量方法的有機統(tǒng)一。

　　4、靜態(tài)——動態(tài)原理

　　靜態(tài)評價是指一定階段內(nèi)員工績效評價諸要素的相對穩(wěn)定狀態(tài)。動態(tài)評價則是指一定的時間、空間和情景序列上員工績效的變化狀態(tài)。

　　從根本上講，員工的職務內(nèi)容及績效指標具有動態(tài)性和過程性�！秵T工職務基準說明書》是建立在相對穩(wěn)定的職務說明書的'基礎上的。這樣做，便于我們將評價要素在各項制約的條件下予以簡化，并把評價的標準和尺度穩(wěn)定在相對穩(wěn)定的條件下開展。當然，在建立相對穩(wěn)定的評價要素系統(tǒng)和評價標準系統(tǒng)的基礎上，我們還需要從一些關鍵行為和事件中考核員工的業(yè)績和能力。因此，設計《月工作記錄表》，用以記錄哪些員工在職務說明書之外所做的創(chuàng)新性工作或關鍵事件的業(yè)績，從而從動態(tài)評價的角度完善員工的工作業(yè)績。

　　績效考評的主要條件

　　必須要有明確的績效考評標準

　　明確的標準是實施有效評價的首要前提�？荚u標準是評價銷售業(yè)績的基本依據(jù)。它主要包括銷售人員的個人應該完成銷售目標的數(shù)量、質量和時限要求，以及進行考評選取的評價尺度等。

　　制定考評標準時，應該注意以下幾個問題：

　　第一，考評的項目名稱、計量單位、成績計算方法應與銷售目標體系相一致，以避免混亂。

　　第二，評級尺度要明確。修改考評內(nèi)容時，讓考評內(nèi)容更加明確，能夠量化的盡可能做到量化，這樣可以讓考評人能夠更加準確地進行考評。對每個銷售人員而言，企業(yè)都會對他做的事情抱有期望和要求。這種期望大致可以分為兩個方面：一方面是對工作成績的期望，另一方面是對能力水平的期望。前者稱為職務標準，是考評業(yè)績的尺度;后者稱職能條件，是考評工作能力的標準。這兩種標準都要依據(jù)每個銷售人員或銷售隊伍的工作性質和職能資格等級來加以正確制定。

　　第三，制定各種考評標準時，要充分利用集體智慧，讓被考評者也參與考評標準的制定，這樣才能做到客觀公正。

　　第四，選擇絕對考評標準。避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評，盡可能讓同一考評人進行考評，這樣員工之間的考評結果就有了可比性。避免對不同職務的員工的考評結果進行比較，因為不同職務的人的考評人不同，所以不同職務之間的比較意義不大。因為存在銷售區(qū)域潛力及資歷等方面的差異，以銷售人員之間相互比較為基礎的考評就缺乏合理性。因此相對標準可能既損害銷售隊伍的團結，又不能正確判斷銷售人員的'實際能力和業(yè)績。

　　必須要有完整的信息

　　要對銷售人員進行有效考評，就必須充分掌握相關信息，這些信息必須能夠全面、準確地反映實際狀況與預定標準之間的差異程度。信息不完整，就不能形成有效的績效考評。所以，績效考評必須要有足夠的、準確的信息供給。

　　保證完整而必要的信息供給要求銷售人員做好日常工作紀錄。銷售信息主要來源于銷售報表、銷售發(fā)票、銷售訪問紀錄、銷售費用賬單等。公司一方面要依據(jù)考評的目的和標準，將各種記錄分門別類整理好，并督促有關人員及時、如實地填制各類記錄報告。另一方面則要建立起完善的信息系統(tǒng)，科學地處理各類數(shù)據(jù)，以得出正確的考評結論。

　　必須要有科學權威的考評組織

　　考評組織包括考評人員和考評方式。不管考評制度如何完善，如果考評人員缺乏必要的培訓，也決不會有效運用這一制度。有效的考評組織應該兼具權威性與科學性。

　　考評組織的權威性要求考評人員應該是作風嚴謹、堅持原則、精通業(yè)務并且值得信賴的�？荚u人員依據(jù)管理層次的不同可分為決策層、協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層等三個層次。決策層一般指企業(yè)決策者，協(xié)調(diào)層一般指區(qū)域銷售經(jīng)理等人員，執(zhí)行層一般指銷售人員的直屬上級。

　　考評組織的科學性源于對考評人員堅持不斷地加以培訓。培訓的主要目的是：統(tǒng)一調(diào)整考評人員使用的評定標準;明確考評規(guī)則;加深對考評方法的理解;加深對考評制度及目的的理解等。

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