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績(jī)效考核不公平能怎么辦
績(jī)效考核作為績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)所必需的一種管理行為。這是愛匯網(wǎng)小編整理的績(jī)效考核不公平能怎么，希望你能從中得到感悟!
績(jī)效考核不公平能怎么
不少企業(yè)的績(jī)效考核表上有這樣一項(xiàng)，“道德”。這種定性的考核，對(duì)打分的人和被打分的人都是非常痛苦的事情。只有對(duì)每個(gè)內(nèi)容都充分進(jìn)行界定，讓量化的數(shù)據(jù)為主，而定性的評(píng)定為輔，才能最大程度減少不公平與隨意性。當(dāng)然，無論如何人性是不能消滅的，主觀感受必然影響到“打分”考核，但可以通過量化的方式讓這種影響降低到最少。企業(yè)的績(jī)效考核是否與個(gè)人收入、晉升掛鉤、考核周期等都是因企業(yè)而異的。建議企業(yè)，考核相關(guān)的數(shù)據(jù)至少應(yīng)該每個(gè)月統(tǒng)計(jì)一次。因?yàn)�，這些數(shù)據(jù)可以非常直觀的反映出部門、員工的問題在哪里，如何進(jìn)行針對(duì)性的解決。
績(jī)效考核的基本作用
達(dá)成目標(biāo)
績(jī)效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的績(jī)效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。
挖掘問題
績(jī)效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個(gè)績(jī)效管理環(huán)節(jié)，包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效要求達(dá)成、績(jī)效實(shí)施修正、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。
分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會(huì)為兩個(gè)部分：固定工資和績(jī)效工資。績(jī)效工資的分配與員工的績(jī)效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績(jī)效工資的發(fā)放。
促進(jìn)成長
績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。
績(jī)效考核的應(yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績(jī)效的結(jié)合上。薪酬與績(jī)效在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和績(jī)效工資，績(jī)效工資正是通過績(jī)效予以體現(xiàn)，而對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績(jī)效和薪酬都失去了激勵(lì)的作用。
績(jī)效考核的影響因素
一、考核目的不明確
很多企業(yè)考核目的不明確，有時(shí)甚至是為了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績(jī)效考核只是一種管理手段，本身并非管理目的。同時(shí)，考核原則混亂，自相矛盾，在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)意志和個(gè)人好惡，且績(jī)效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，任意更改，難以保證政策的連續(xù)一致性。
二、考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)
目前多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、難以準(zhǔn)確量化等，因此，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，很難使被考核者對(duì)考核結(jié)果感到信服。
三、考核方式單一
在很多企業(yè)的考核實(shí)踐中，往往是上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行審查式考核�？己苏咦鳛閱T工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個(gè)人的偏見或喜好等非客觀因素都將很大程度影響績(jī)效考核的結(jié)果，考核者的一家之言有時(shí)由于相關(guān)信息的欠缺難以給出令人信服的考核意見，甚至?xí)l(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張。
要想科學(xué)全面地評(píng)價(jià)一位員工，往往需要以多視角來觀察和判斷，考核者一般應(yīng)該包括考核者的上級(jí)、同事、下屬、被考核者本人以及客戶等，實(shí)施360度的綜合考核，從而得出相對(duì)客觀、全面精確的考核意見。單一的考核人員往往由于考核者缺乏足夠長的時(shí)間和足夠多的機(jī)會(huì)了解員工的工作行為，同時(shí)考核者本身也可能缺乏足夠的動(dòng)力和能力去做出細(xì)致的評(píng)價(jià)，往往導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果失真。
四、職工對(duì)考核體系缺乏理解
有的企業(yè)在制定和實(shí)施一套新的績(jī)效體系時(shí)，不重視和員工進(jìn)行及時(shí)、細(xì)致、有效的溝通，員工對(duì)績(jī)效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對(duì)所實(shí)施的績(jī)效體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的質(zhì)疑，對(duì)體系的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。
五、考核過程形式化
很多企業(yè)制定和實(shí)施了完備的績(jī)效考核工作，但很多員工都認(rèn)為績(jī)效考核只是一種形式，出現(xiàn)所謂“領(lǐng)導(dǎo)說你行，你就行;說你不行，你就不行”的消極判斷，沒有人真正對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀地分析，沒有真正利用績(jī)效考核過程和結(jié)果來幫助員工在績(jī)效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。
六、考核結(jié)果無反饋
表現(xiàn)形式一般有二種：一種是考核者不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者。被考核者無從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài)度;也有可能是考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑領(lǐng)導(dǎo)意見得出結(jié)論，擔(dān)心反饋會(huì)引起巨大爭(zhēng)議。第二種形式是考核者無意識(shí)或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績(jī)效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進(jìn)行反饋績(jī)效考核結(jié)果的能力和勇氣。
七、考核資源的浪費(fèi)
企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核的過程中，通過對(duì)各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評(píng)價(jià)，會(huì)產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核信息資源。這些信息資源本可以充分運(yùn)用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項(xiàng)工作中去，但目前很多企業(yè)對(duì)績(jī)效考核信息資源的利用出現(xiàn)兩種極端：一種是根本不用，造成寶貴的績(jī)效信息資源巨大浪費(fèi);另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對(duì)員工實(shí)施嚴(yán)厲懲罰，績(jī)效考核信息成為威懾員工的工具，而不是利用考核信息資源來激勵(lì)、引導(dǎo)和幫助員工改進(jìn)績(jī)效、端正態(tài)度、提高能力。
八、錯(cuò)誤地利用考核資源
考核者在進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，特別是對(duì)被考核者進(jìn)行主觀性評(píng)價(jià)時(shí)，由于考核標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定等因素，很容易出現(xiàn)兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴(yán)厲。有的考核者奉行“和事佬”原則，使得績(jī)效考核結(jié)果彼此大同小異，難以真正識(shí)別出員工在業(yè)績(jī)、行為和能力等方面的差異;另一種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對(duì)員工在能力、行為和態(tài)度上的不足過分放大，簡(jiǎn)單粗暴地訓(xùn)斥、懲罰和威脅績(jī)效考核不佳者，使得員工人人自危。
九、考核方法選擇不當(dāng)
業(yè)績(jī)考核方法有很多，如員工比較評(píng)價(jià)法、行為對(duì)照表法、關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法、行為錨定評(píng)價(jià)法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業(yè)績(jī)考核結(jié)果用于職工獎(jiǎng)金的分配，但可能難以指導(dǎo)被考核者識(shí)別能力上的欠缺;而有的方法則適合利用業(yè)績(jī)考核結(jié)果來指導(dǎo)企業(yè)制定培訓(xùn)計(jì)劃，但卻不適合于平衡各方利益相關(guān)者。
十、考核者心理、行為上的錯(cuò)誤
考核者在對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，會(huì)不自覺地出現(xiàn)各種心理上和行為上的錯(cuò)誤舉動(dòng)。這類錯(cuò)誤一般包括：
1.光環(huán)效應(yīng)。就是考核者對(duì)一位員工的總體印象是以該員工某項(xiàng)具體的特點(diǎn)，如相貌、智商或某個(gè)事件作為判斷基礎(chǔ)，得出的結(jié)論往往是一葉障目。
2.隱含人格假設(shè)。就是考核者在進(jìn)行績(jī)效考核之前，就對(duì)被考核者的人格類型進(jìn)行了分類(如一位敬業(yè)者、一個(gè)偷懶的家伙)，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，就會(huì)“戴著墨鏡看人”。
3.近因性錯(cuò)誤。這類情況的出現(xiàn)是因?yàn)槿祟愓５挠洃浰ネ�，人們總是�?duì)最近發(fā)生的事情和行為記憶猶新，而對(duì)遠(yuǎn)期行為逐漸淡忘，在經(jīng)過一個(gè)較長時(shí)間后進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，被考核者的考核結(jié)果就更多地受到近期表現(xiàn)的影響了。
常見的績(jī)效考核
相對(duì)評(píng)價(jià)法
相對(duì)評(píng)價(jià)法是在某一團(tuán)體中確定一個(gè)基準(zhǔn)，將團(tuán)體中的個(gè)體與基準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而評(píng)出其在團(tuán)體中的相對(duì)位置的評(píng)價(jià)。采用標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，實(shí)際是表示考察的對(duì)象在總體中處于什么位置，所以這種評(píng)價(jià)是一種相對(duì)評(píng)價(jià)。例如，對(duì)某校統(tǒng)考成績(jī)的評(píng)價(jià)，通常是以該校所在市(縣)統(tǒng)考的平均水平作為評(píng)價(jià)的基準(zhǔn)，以該校成績(jī)?cè)谝粋�(gè)市(縣)中所屬的地位來判斷。
優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng)，應(yīng)用面廣，不管這個(gè)團(tuán)體狀況如何，都可以進(jìn)行比較，都能評(píng)出個(gè)體在集體中的相對(duì)位置；用建立在對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象群體測(cè)評(píng)基礎(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)其個(gè)別差異，從而對(duì)被評(píng)個(gè)體做出較為客觀、公正和確切的判斷；有利于激發(fā)評(píng)價(jià)對(duì)象的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。
缺點(diǎn)：評(píng)選出來的優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質(zhì)量，未被選上的也不一定水平低、質(zhì)量差，故容易降低客觀標(biāo)準(zhǔn)；評(píng)價(jià)的結(jié)果所反映的只是評(píng)價(jià)對(duì)象在一定范圍內(nèi)的相對(duì)位置，不一定反映他們的實(shí)際水平；易忽視教育目標(biāo)的完成情況；易導(dǎo)致激烈的、無休止的競(jìng)爭(zhēng)，從而挫傷一部分人的積極性。
具體方式：
序列比較法
序列比較法是對(duì)按員工工作成績(jī)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果�？倲�(shù)越小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩?/p>
相對(duì)比較法
相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩?/p>
強(qiáng)制比例法
強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。
絕對(duì)評(píng)價(jià)法
絕對(duì)評(píng)價(jià)法是在評(píng)價(jià)對(duì)象的集合之外確定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)時(shí)把評(píng)價(jià)對(duì)象與客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定評(píng)價(jià)對(duì)象達(dá)到目標(biāo)基準(zhǔn)絕對(duì)位置的評(píng)價(jià)。例如，教學(xué)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，一般是教學(xué)計(jì)劃和教學(xué)大綱，以及由此確立的具體評(píng)定指標(biāo)。
優(yōu)點(diǎn)：其標(biāo)準(zhǔn)比較客觀，如果評(píng)價(jià)是準(zhǔn)確的，那么評(píng)價(jià)之后，每個(gè)被評(píng)價(jià)者都可以明確自己與客觀標(biāo)準(zhǔn)的差距，有利于發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，克服缺點(diǎn)。同時(shí)，運(yùn)用絕對(duì)評(píng)價(jià)法，可直接鑒別各教育目標(biāo)完成情況，明確今后工作的重點(diǎn)。
缺點(diǎn)：其客觀標(biāo)準(zhǔn)很難做到客觀，在制定和掌握評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，容易受到評(píng)價(jià)者的教育價(jià)值取向和經(jīng)驗(yàn)的影響。評(píng)價(jià)對(duì)象由于欠缺橫向的比較，易產(chǎn)生自我滿足，不利于形成競(jìng)爭(zhēng)氣氛。絕對(duì)評(píng)價(jià)在執(zhí)行時(shí)，具體的標(biāo)準(zhǔn)不易被共同認(rèn)同，也不易把握，或受人為因素的影響，在實(shí)際運(yùn)用時(shí)，則常常與其他評(píng)價(jià)法一起綜合使用。
具體方式：
目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。
等級(jí)評(píng)估法
等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估。總成績(jī)便為該員工的考核成績(jī)。
平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
描述法
描述法可以通過對(duì)本企業(yè)組織在未來某一時(shí)期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析和綜合中對(duì)將來人力資源的需求預(yù)測(cè)規(guī)劃。但是，這種方法對(duì)于長期的預(yù)測(cè)有一定的困難，因?yàn)闀r(shí)間跨度越長，對(duì)環(huán)境變化的各種不確定因素就更難以進(jìn)行描述和假設(shè)。
描述法的第一階段是認(rèn)真選取標(biāo)準(zhǔn)工作崗位。第一步應(yīng)采用評(píng)分法，將工作分為5~6個(gè)基本因素，再將這些因素一一分解為子因素。
為了便于評(píng)價(jià)每個(gè)崗位，這種方法把這些因素分為四個(gè)等級(jí)（一般的、好的、優(yōu)秀的、極出色的）。評(píng)定小組對(duì)全部標(biāo)準(zhǔn)工作按這四個(gè)等級(jí)打分，也就相當(dāng)于對(duì)每一種工作崗位做了描述。這樣就提供了標(biāo)準(zhǔn)工作崗位的初步等級(jí)。通過這個(gè)過程，因素和等級(jí)的定義逐漸被確定下來。然后，再對(duì)測(cè)評(píng)因素給予權(quán)重。這種工作第一次是用成對(duì)比較法排列崗位完成的。從某種意義上講，這種方法是對(duì)使用配比比較法來決定權(quán)數(shù)的評(píng)分法的簡(jiǎn)化。
特點(diǎn)：描述法的主要特點(diǎn)是用簡(jiǎn)單的因素來評(píng)分，并且強(qiáng)調(diào)職工代表充分參與每個(gè)階段的重要性，極大的調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性和參與意識(shí)。
具體方式：
全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。
重要事件法
重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。
績(jī)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。
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