企業(yè)績效評價和業(yè)績評價的區(qū)別

　　人力資源管理對于現(xiàn)代企業(yè)來說越來越重要,績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容,它的設(shè)計關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展,績效考評體系是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。這是愛匯網(wǎng)小編整理的企業(yè)績效評價和業(yè)績評價的區(qū)別，希望你能從中得到感悟!

　　企業(yè)績效評價和業(yè)績評價的區(qū)別

　　總的來說，績效評價包含了業(yè)績評價。

　　績效評價體系包括業(yè)績目標(biāo)、業(yè)績輔導(dǎo)和業(yè)績評價.可以認(rèn)為業(yè)績評價只是績效評價的一部分.但是現(xiàn)在一般都模糊了這種概念,把兩者視為一樣.

　　但是在不同的績效評價時期，績效評價方法也不同。比如對企業(yè)的績效評價:在傳統(tǒng)的單純評價財務(wù)業(yè)績時期，業(yè)績評價是以股東價值為評價標(biāo)準(zhǔn)的，與之相適應(yīng)的是一套財務(wù)指標(biāo)體系，有效的評價方法通常采用EVA法(即經(jīng)濟(jì)附加值法);在多元化業(yè)績評價時期，業(yè)績評價是以顧客價值為評價標(biāo)準(zhǔn)的，與之相匹配的是一套綜合指標(biāo)體系，包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，卡普蘭提出的平衡記分卡滿足了這一時期的績效評價要求;在日趨發(fā)展的`戰(zhàn)略業(yè)績評價時期，業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)是以利益相關(guān)者的價值為取向，與之配套的是一種基于利益相關(guān)者價值取向的戰(zhàn)略業(yè)績評價方法——績效棱柱法，它是由英國克蘭菲爾德學(xué)院的安迪尼利和克里斯亞當(dāng)斯等提出的。

　　而對企業(yè)員工的績效評價中,在績效管理體系下的考核與原來的績效的根本區(qū)別在于：它是透明的，經(jīng)理與員工的目標(biāo)是一致的，標(biāo)準(zhǔn)是確定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。

　　企業(yè)績效考評的主要條件

　　必須要有明確的績效考評標(biāo)準(zhǔn)

　　明確的標(biāo)準(zhǔn)是實施有效評價的首要前提。考評標(biāo)準(zhǔn)是評價銷售業(yè)績的基本依據(jù)。它主要包括銷售人員的個人應(yīng)該完成銷售目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量和時限要求，以及進(jìn)行考評選取的評價尺度等。

　　制定考評標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)該注意以下幾個問題：

　　第一，考評的項目名稱、計量單位、成績計算方法應(yīng)與銷售目標(biāo)體系相一致，以避免混亂。

　　第二，評級尺度要明確。修改考評內(nèi)容時，讓考評內(nèi)容更加明確，能夠量化的盡可能做到量化，這樣可以讓考評人能夠更加準(zhǔn)確地進(jìn)行考評。對每個銷售人員而言，企業(yè)都會對他做的事情抱有期望和要求。這種期望大致可以分為兩個方面：一方面是對工作成績的期望，另一方面是對能力水平的期望。前者稱為職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，是考評業(yè)績的尺度;后者稱職能條件，是考評工作能力的標(biāo)準(zhǔn)。這兩種標(biāo)準(zhǔn)都要依據(jù)每個銷售人員或銷售隊伍的工作性質(zhì)和職能資格等級來加以正確制定。

　　第三，制定各種考評標(biāo)準(zhǔn)時，要充分利用集體智慧，讓被考評者也參與考評標(biāo)準(zhǔn)的制定，這樣才能做到客觀公正。

　　第四，選擇絕對考評標(biāo)準(zhǔn)。避免讓不同的考評人對相同職務(wù)的員工進(jìn)行考評，盡可能讓同一考評人進(jìn)行考評，這樣員工之間的考評結(jié)果就有了可比性。避免對不同職務(wù)的員工的考評結(jié)果進(jìn)行比較，因為不同職務(wù)的人的考評人不同，所以不同職務(wù)之間的比較意義不大。因為存在銷售區(qū)域潛力及資歷等方面的差異，以銷售人員之間相互比較為基礎(chǔ)的考評就缺乏合理性。因此相對標(biāo)準(zhǔn)可能既損害銷售隊伍的團(tuán)結(jié)，又不能正確判斷銷售人員的實際能力和業(yè)績。

　　必須要有完整的信息

　　要對銷售人員進(jìn)行有效考評，就必須充分掌握相關(guān)信息，這些信息必須能夠全面、準(zhǔn)確地反映實際狀況與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)之間的差異程度。信息不完整，就不能形成有效的績效考評。所以，績效考評必須要有足夠的、準(zhǔn)確的信息供給。

　　保證完整而必要的信息供給要求銷售人員做好日常工作紀(jì)錄。銷售信息主要來源于銷售報表、銷售發(fā)票、銷售訪問紀(jì)錄、銷售費用賬單等。公司一方面要依據(jù)考評的目的和標(biāo)準(zhǔn)，將各種記錄分門別類整理好，并督促有關(guān)人員及時、如實地填制各類記錄報告。另一方面則要建立起完善的信息系統(tǒng)，科學(xué)地處理各類數(shù)據(jù)，以得出正確的考評結(jié)論。

　　必須要有科學(xué)權(quán)威的考評組織

　　考評組織包括考評人員和考評方式。不管考評制度如何完善，如果考評人員缺乏必要的.培訓(xùn)，也決不會有效運用這一制度。有效的考評組織應(yīng)該兼具權(quán)威性與科學(xué)性。

　　考評組織的權(quán)威性要求考評人員應(yīng)該是作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)、堅持原則、精通業(yè)務(wù)并且值得信賴的�？荚u人員依據(jù)管理層次的不同可分為決策層、協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層等三個層次。決策層一般指企業(yè)決策者，協(xié)調(diào)層一般指區(qū)域銷售經(jīng)理等人員，執(zhí)行層一般指銷售人員的直屬上級。

　　考評組織的科學(xué)性源于對考評人員堅持不斷地加以培訓(xùn)。培訓(xùn)的主要目的是：統(tǒng)一調(diào)整考評人員使用的評定標(biāo)準(zhǔn);明確考評規(guī)則;加深對考評方法的理解;加深對考評制度及目的的理解等。

　　企業(yè)績效考評的主要流程

　　1、人力資源部負(fù)責(zé)編制考評實施方案，設(shè)計考評工具，擬定考評計劃，對各級考評者進(jìn)行培訓(xùn)，并提出處理考評結(jié)果的應(yīng)對措施，供考評委員會決策。

　　2、各級主管組織員工撰寫述職報告并進(jìn)行自評。

　　3、所有員工對本人在考評期間內(nèi)的工作業(yè)績及行為表現(xiàn)(工作態(tài)度、工作能力)進(jìn)行總結(jié)，核心是對照企業(yè)對自己的職責(zé)和目標(biāo)要求進(jìn)行自我評價。

　　4、部門主管根據(jù)受評人日常工作目標(biāo)完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)進(jìn)行客觀、公正的考核評價，并指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管審核。

　　如果一個員工有雙重直接主管，由其主要業(yè)務(wù)直接主管負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)另一業(yè)務(wù)直接主管對其進(jìn)行考評。

　　各級主管負(fù)責(zé)抽查間接下屬的考評過程和結(jié)果。

　　5、主管負(fù)責(zé)與下屬進(jìn)行績效面談。當(dāng)直接主管和員工就績效考核初步結(jié)果談話結(jié)束后，員工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結(jié)果有疑問，有權(quán)向上級主管或考評委進(jìn)行反映或申訴。

　　對于派出外地工作的員工，反饋面談由該員工所在地的直接主管代為進(jìn)行。

　　6、人力資源部負(fù)責(zé)收集、匯總所有考評結(jié)果，編制考評結(jié)果一覽表，報公司考評委員會審核。

　　7、考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結(jié)果進(jìn)行討論和平衡，糾正考評中的.偏差，確定最后的評價結(jié)果。

　　8、人力資源部負(fù)責(zé)整理最終考評結(jié)果，進(jìn)行結(jié)果兌現(xiàn)，分類建立員工績效考評檔案。

　　9、各部門主管就績效考評的最終結(jié)果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現(xiàn)達(dá)成一致意見，肯定受評人的優(yōu)點所在，同時指出有待改進(jìn)的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進(jìn)計劃和個人發(fā)展計劃，提高個人及組織績效。

　　10、人力資源部對本次績效考評成效進(jìn)行總結(jié)分析，并對以后的績效考評提出新的改進(jìn)意見和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計劃。

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