企業(yè)如何管理員工

企業(yè)如何管理員工1

　　(一)有效激勵的前提

　　1.制定有效的績效考核制度�？冃Ч芾淼哪繕瞬皇菫榭己硕�考核，其主要功能是引導員工行為，幫助員工提高工作效率，向更有益于實現(xiàn)公司的目標方向去努力。體現(xiàn)員工工作能力、工作實效的績效考核系統(tǒng)能引導員工不斷創(chuàng)造佳績，這時，績效考核的意義不僅是企業(yè)對員工工作績效情況的評估，同樣也是員工的一種高層次需求――成就感需要的滿足。通過目標考核，員工需要感到有為實現(xiàn)公司目標出力的參與感;通過對員工本人發(fā)展意識的了解，使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機會，有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。所以，績效考核不僅在分配和人力選拔上有指導意義，而且有更廣泛的激勵作用。

　　2.完善薪酬體系。企業(yè)的薪酬制度設計應符合二個原則：外部競爭性、內(nèi)部公正性。外部競爭性強調(diào)的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關(guān)系，通過與競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力;內(nèi)部公正性是指薪酬結(jié)構(gòu)與組織設計和工作之間的關(guān)系，薪酬結(jié)構(gòu)要支持工作程序，對所有員工公正，有利于使員工行為與組織目標相符。在保證薪酬外部競爭性的前提下，應更著重于內(nèi)部公正性，據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：80%以上的員工通過薪酬的對比感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較，如果員工認為自己的付出與收益不成正比，則會強烈地感到不公正，從而挫傷工作積極性。所以，分配結(jié)果的公正性直接影響員工對薪酬公正的知覺，分配公正又影響個體的薪酬滿意度及個體對組織的信任度，當薪酬滿意度及對組織的信任度不高時，激勵將失去效力。

　　(二)員工激勵的有效方式

　　首先，應了解員工的需求和動機，這是制定激勵措施的起點和基礎。著名心理學家馬斯洛把人的需求分為五個層次;另外，人的需求還可以分為三個方面：生活需要(包括物質(zhì)的和精神的)、工作需要(包括學習和創(chuàng)造)及休息需要(包括娛樂和消遣)。對每個個體而言，各種需要的強度在不同時期和不同發(fā)展階段是不相同的，企業(yè)管理者應對所屬員工的需要進行細致分析和劃分，找到激勵的切入點。有效的激勵必須有針對性，否則就會事與愿違。只有抓住員工需求的特點，針對其最強烈的需求進行激勵，才能使員工產(chǎn)生最強的動機，解決激勵不足的問題。為此，企業(yè)內(nèi)部應實施有彈性的激勵機制，根據(jù)本企業(yè)實際情況，針對不同員工的需要和動機，制定分類激勵的措施。

　　所謂分類激勵，是指在公平的原則下，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點和員工的知識結(jié)構(gòu)、年齡層次和職位，在激勵機制總體框架內(nèi)建立各有側(cè)重的激勵制度。從需求角度出發(fā)，不同層次的員工處于不同的需求狀態(tài)，處于同等層次的員工，由于生活經(jīng)歷和家庭、教育背景不同，需求的側(cè)重點也有差異，必須采取綜合性多樣化的激勵策略，交替使用。按照激勵層次的深淺，有三個不同層次的激勵手段，分別是物質(zhì)激勵、榮譽激勵和個人價值激勵。物質(zhì)激勵較為直觀，一般體現(xiàn)為工資、獎金、福利;榮譽激勵包括各類精神獎勵，是激發(fā)人、鼓舞人的重要組成部分;個人價值激勵則是最成熟的`境界，是人內(nèi)心深處最崇高的信仰或追求。人的多樣性和需求的多樣性決定了激勵措施應是立體交叉的。

　　從橫向上看，每個員工的需要盡管在各個時期有不同的側(cè)重，但作為社會人，其需要同樣具有綜合性，應從員工個體動力結(jié)構(gòu)橫切面的角度考慮和設計激勵措施，建立報酬激勵、成就激勵和機會激勵三位一體的激勵機制。企業(yè)薪酬設計應體現(xiàn)公平而非平均主義的原則，建立與績效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工資加獎金的短期激勵的同時，還應考慮運用適當?shù)拈L期激勵措施，將員工的切身利益與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來，一些企業(yè)采取了股票期權(quán)、職工持股和參股計劃等措施，激勵效果明顯。在成就激勵方面，應該看到，強烈的成就需要是很多有志員工的內(nèi)驅(qū)力，有的企業(yè)采取競爭方法，讓員工被動地感受成就;有的企業(yè)通過給員工較大的自主權(quán)，使其主動地創(chuàng)造自己的成就，孰優(yōu)孰劣，應視企業(yè)具體情況和員工結(jié)構(gòu)特點而論。在機會激勵方面，應關(guān)注員工職業(yè)生涯規(guī)劃和輔導，為員工提供培訓和職務晉升機會，在公平和公正原則下，鼓勵優(yōu)秀員工脫穎而出，“榜樣的力量是無窮的”，強烈的機會動機一方面有助于員工發(fā)展自我、提高自我和貢獻自我;另一方面激勵其在工作中更加主動積極，以主人翁的態(tài)度參與企業(yè)經(jīng)營和管理，減少不必要的內(nèi)耗和成本支出，對企業(yè)發(fā)展壯大無疑是有利的。

企業(yè)如何管理員工2

　　企業(yè)依法制訂規(guī)章制度是企業(yè)內(nèi)部“立法”，是企業(yè)規(guī)范運作和行使用人權(quán)的重要方式之一。企業(yè)應當最大限度地利用和行使好法律賦予的.這一權(quán)利，聰明的企業(yè)都看到了這一點。

　　但實踐中我們?nèi)院苓z憾地看到大量企業(yè)并未對此予以充分的重視，他們認為反正有國家法律、法規(guī)，出了事按國家法律、法規(guī)處理就行了。其實不然，國家法律、法規(guī)是大法，不可能針對某個單位具體情況，相對比較概括、原則，而企業(yè)的具體情況千差萬別，需要的是更準確詳盡、可直接運作的規(guī)范。

　　成功的。企業(yè)多制度，其效果是使企業(yè)運作平穩(wěn)、流暢、高效，并可基本上防患于未然，使企業(yè)不戰(zhàn)而屈人之兵，不得不戰(zhàn)時則也可使企業(yè)盡作有準備之戰(zhàn)，勝券在握。

企業(yè)如何管理員工3

　　企業(yè)單位在用人之時最頭疼的莫過于親戚或者朋友。

　　如果朋友要走后門到你的企業(yè)單位上班，你可以婉言拒絕，想必大多老板都能做到。而且很少有朋友找到你要在你手底下做事的。因為中國人就是愛面子，一起長大 的朋友別人都是老板了，而自己卻要在他人手下打工，不管如何心里都不舒服。一旦要作為他的員工了，以前的朋友關(guān)系勢必要打折了。所以大多人不選這條路，正 像打工皇帝唐駿說的那樣“不和同事做朋友” ，自然你的朋友也不會去當你的下屬，當了你的下屬或許就不會做朋友了。

　　親戚，就沒有朋友那么簡單了。在我國民營企業(yè)發(fā)展過程中，大多數(shù)都是由幾個親戚合伙，從小打小鬧開始的，從而完成原始積累，這恐怕也是中國特色。不可否 認，家族企業(yè)對民營企業(yè)完成原始積累起了很大作用，親戚員工是家族企業(yè)的主體，他們的功勞也是勿庸致疑的。所以他們也有了讓自己的子女繼續(xù)在企業(yè)上班的資 格，這就是中國的現(xiàn)狀。

　　1、可靠性：親戚一般都比其他的朋友可靠，即使有點沖突也不會有什么大的矛盾，都會盡心盡力的去做。

　　2、培養(yǎng)性：找誰都是找，還不如先找親戚，可以提攜一下，你也需要幫助，一舉兩得的事情，而且他還會記住你的恩德。

　　但是親戚是一把雙刃刀，雖然在可靠的程度上大概是沒有什么疑問的(不排除個別情況)，但是稍微監(jiān)管不當，亂子是少不了的。

　　1、親戚的來源和出現(xiàn)在企業(yè)之后，除非真的能夠監(jiān)管好，不然出了意外，你將在你的`得力干將和親戚之間矛盾中進退兩難。這也是司空見慣的例子了。

　　2、親戚如果犯了什么錯，你也不好意思去責罵他，因為你這樣做的阻力太大了。暫且先不說你會遭到當事人的怨恨，到那個時候，恐怕那些數(shù)不清所謂的長輩們都 要一個個當唐僧來給你念經(jīng)了。特別是那些比你還要小上一輩兒的了，不用孩子他爹娘交代，恐怕你都知道他們想讓你好好照顧這個小輩兒了，不把他帶的有點出 息，恐怕你都感覺對不起他父母，更何況要讓他對錯誤負責呢。真的是難做的事情啊。

　　親戚要進入企業(yè)，提前要把那些一視同仁的話說在前面，甚至是更嚴格。只要他們接受這樣的要求，想必即便到時候被迫離開，你也不會有什么難看。如果是根本就 不行的親戚，我勸還是直接拒絕比較好。在企業(yè)里，不僅是浪費資源，或許會仗著“親戚”，給你找麻煩，也不是不可能。

　　企業(yè)發(fā)展過程中，不論是家族式的還是非家族式，都需要有好的管理方法和制度，親戚也好，非親員工也好，都需要好的管理，這更重要是的取決于管理者，并不能 一概的否認親戚在企業(yè)中的作用，更不能任由幾個無聊的人隨便說兩句就認為他們是科學的，我們的制度是不行的。當然家族企業(yè)發(fā)展過程中肯定會出現(xiàn)各種弊病， 他也有自身的優(yōu)點。所以我們要科學管理，合理用人!

　　所以在企業(yè)用人方面，親戚并非完全不可用，也不是一定要用的。希望人們能夠理智的看待企業(yè)中的親情關(guān)系，不要一概而論。有問題我們應該多想辦法解決才對，不是一提親戚就搖頭變臉色。

企業(yè)如何管理員工4

　　第一階段：了解員工的出身、學歷、經(jīng)驗、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。

　　第二階段：當手下員工遇到困難，你能實現(xiàn)預料他的反應和行動。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。

　　第三階段：知人善任，能使每個員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的`挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時，給予恰當?shù)囊龑А?/p>

　　總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業(yè)的管理者來說尤為重要。日事清還可以幫助企業(yè)員工明確職責，加強溝通，提高效率。

企業(yè)如何管理員工5

　　身為管理者，你到底對自己的員工認識有多深？

　　即使是在同一工作單位相處五六年之久，有時也會突然發(fā)現(xiàn)竟然不曉得對方的真面目；尤其是自己的員工對他的工作怎樣的想法，或者他究竟想做些什么，這些恐怕你都不甚清楚吧！結(jié)婚很久的夫妻，有時也難免彼此不太了解，實在不是很意外的事。

　　作為一名管理者，應時時刻刻不忘提醒自己對員工實際是“毫不所知”，懷有這種謙虛的態(tài)度，才能不忘處處觀察自己員工的言行舉止，這才是了解員工之最佳捷徑。

　　一個管理者，常為了不能和悉員工而傷透腦筋，有句話說：“士為知己者死”，不過要做到這種“知”的程度，可不是那么容易的。如果你能夠做到這一點，那么，無論是在工作或人際關(guān)系上，你都可以列入第一流的管理者之中。

　　了解員工，有一個初級到高級階段的層次劃分。

　　假如你自認為已經(jīng)了解員工一切的話，那你只是處在初步階段而已。員工的出身、學歷、經(jīng)驗、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長等，對你而言是相當重要的。如果你連這些最起碼的都不知道，那根本就不夠資格當管理者。

　　不過，了解員工的真正意義并不在此，而是在于曉得員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。管理者若能在這些方面與員工產(chǎn)生共鳴，員工就會感覺到：“他對我真夠了解的”，只有達到這種地步，才能算是了解員工了。

　　即使你已經(jīng)到達第一階段，充其量也只能說是了解了員工的一面而已。當手下的員工遭遇困難時，如果你能事先臆測他的行動，并且給予適時支援的話，這就是更深一層地了解了員工。

　　第三階段就是要知人善任，使員工能在自己的工作崗位上發(fā)揮最大的潛力。俗話說：“置之死地而后生”，給他足以能考驗其能力的艱巨工作，并且在其面臨此種困境時，給予適當?shù)?指引，引導他如何起死回生，從而使他在實踐中不斷地鍛煉自己，迅速提高自己的工作能力。

　　總而言之，管理者與員工彼此之間要有所認識，在心靈上有相互間的溝通與默契，這一點尤為重要。

　　員工服從管理者的指導，其理由不外下列兩點：

　　一是因管理者地位既高，權(quán)力又大，不服從則將遭受制裁。

　　二是因管理者對事情的想法、看法、知識、經(jīng)驗比自己更勝一籌。

　　這兩個條件無論缺少哪一個，部屬都將叛離而去，而其中第二點尤為重要。因此，作為一個管理者應當時刻不忘如此地反省自己：

　　“我的各方面能力比不比員工強？想法、看法、以及做法是否比他們優(yōu)秀？我應當怎樣做才能更出色？”

　　“在要求員工做一些事情之前，我是否應先負起責任，做好領導工作呢？”

　　“我是否太放縱自己了？要求別人做到的，我自己有沒有做到？“

　　只有不斷地反省自己，高標準地要求自己，才能樹立起被別人尊重的自我形象，并以其征服手下所有員工，使他們產(chǎn)生尊敬、信賴、服從的信念，從而推動工作的發(fā)展。

　　因人而異量才而用

　　清代思想家魏源指出：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不人以用人，不可以管人�！�

企業(yè)如何管理員工6

　　一 、避免情緒化

　　很多管理者發(fā)現(xiàn)員工犯錯的時候，往往在極度憤怒下批評員工。這樣導致會失去焦點。要知道重要的不是批評員工、發(fā)泄情緒，而是要就是論事，針對員工犯錯的原因進行檢討。了解員工的狀況，并說出自己的期望，才能達到糾正的效果。

　　員工能不能改正錯誤的行為，管理者的態(tài)度是重要的關(guān)鍵。規(guī)范員工就如同教練員工一般，目的在幫助員工成長，所以在規(guī)范員工的時候，經(jīng)理人首先要有個目標，你希望員工改變什么行為，如何改變，這些都需要管理者事先想清楚，甚至擬好計劃。另外規(guī)范員工時，管理者也要在心中設定各種狀態(tài)，如果員工沒有改進的話，下一步要怎么做。

　　首先，管理者要問自己，為什么無法改變員工的行為?是激勵方式錯了嗎?每個員工想要的東西不同，如果沒有針對員工的特殊要求，你的規(guī)范行動可能遲遲看不到效果。 管理者的你經(jīng)常遇見下面的情況，而遇見下面的時候你是不是也這樣做呢

　　二、不要延續(xù)糾正

　　發(fā)現(xiàn)問題的時間，管理者要盡快做出回應， 讓員工了解哪些地方出問題，當你隱藏問題的時間，員工可能以為一切沒有問題，而繼續(xù)錯的行為，盡快做出回應，可以讓員工盡速發(fā)現(xiàn)，盡早改進。

　　三 、直接針對問題

　　教導員工時候，要直接針對員工的特殊問題，讓他們了解問題出在哪里。找出員工最能改進的地方，而不是用很廣泛的問題來教導員工，或是林林總總列出了很多員工改進的地方。這樣員工還是不了解問題出在哪里，可以從哪里改進。

　　適時的多和員工交流，了解員工真正需要的是什么，首先從自身出發(fā)，和員工共同攜手改正錯誤，達到出人意料的效果。

　　當你成為一名領導以后，有時不免會感到這樣的沖動，你想說：“請看看我做出的`成績�！�

　　當你的團隊表現(xiàn)出色時，你希望把功勞都歸到自己頭上。擔任領導并不意味著給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責——使其他人身上最好的潛質(zhì)發(fā)揮出來。為了實現(xiàn)這個目標，就必須讓你的員工信賴你。共同分享工作的成績。獨樂樂，與人樂樂，孰樂?

　　關(guān)于“企業(yè)管理過程中如何有效規(guī)范員工行為?”的全部介紹就到這里了，好的方式能夠讓員工很好的接受，并且不會遭到抵觸，所以作為創(chuàng)業(yè)者這方面的知識還是必須要學會的。

企業(yè)如何管理員工7

　　俗話說;秀才遇到兵，有理說不清;。人們往往認為，只有對話的雙方在生活環(huán)境、個性素質(zhì)、行為方式等方面存在明顯差別時，溝通才會陷入窘境。其實，就算知識水平相似的;秀才;與;秀才;，彼此溝通也并非易事。

　　秀才和兵都只是一個主觀的標簽，人們在溝通不暢時，用來表明自己的主觀判斷。

　　按照通常的理解，秀才是指讀書人或文人，而兵是指軍人士兵。但在人際溝通的研究中，彭泗清發(fā)現(xiàn)：使得人們產(chǎn)生;秀才遇到兵;這樣的感慨的情境中，并不一定要一個讀書人和一個士兵出場。

　　在絕大多數(shù)情境中，秀才和兵都只是一個主觀的標簽，人們在溝通不暢時，用來表明自己的主觀判斷。現(xiàn)代秀才---知識分子們在彼此溝通不暢時，也不免將對方貼上;兵;的標簽。

　　借用秀才的原意，來代表知識型組織中那些學歷較高的人群，開展了一項對知識型員工之間溝通的研究。

　　我在某所大學中選取了41名在職研究生，進行一次饒有趣味的問卷調(diào)查，問題是：人們常說;;秀才遇到兵，有理說不清;。你覺得其中原因是什么?如果用0-100分來計算講理的難度，分數(shù)越高代表難度越大，你覺得秀才與兵，兵與兵，秀才與秀才之間講理的平均難度各是多少?

　　結(jié)果有些出人意料，應答者對;秀才與秀才之間難度;所打分數(shù)的平均分高達57.2分，而;兵與兵;之間講理的難度平均分只有45.0分。其中認為秀才之間講理比較容易，給分在50分以下的人，占33.3%，認為秀才之間講理比較難，難度在50分以上的占66.7%。

　　;知書達理;的秀才之間溝通比兵之間還要難，似乎違背常理。但是彭泗清認為，這種現(xiàn)象在實際生活中屢見不鮮。以學術(shù)爭論為例，不少時候，秀才們的爭論經(jīng)歷一個相似的過程，;起初是觀點之爭，然后是對觀點中一些名詞的概念之爭，進而演變成為彼此學術(shù)能力之爭，最后是人格之爭和情感上的沖突。;

　　秀才的工作要求堅持獨立思考，產(chǎn)生智慧的碰撞，很多時候看問題難免;深刻而片面;。

　　明明知識水平高，卻偏偏說理不成，這到底是什么原因呢?應答者在問卷中對秀才之間溝通難的原因分析，揭示了其中部分原因。

　　比如，秀才們經(jīng)常;自以為掌握真理，不愿意虛心傾聽別的秀才的想法，結(jié)果雙方難以溝通，于是便給對方扣上‘兵’的帽子。;

　　秀才們也比兵更愛面子，不愿意服輸。加之，秀才們的爭論很多時候是在觀念世界中交鋒，是紙上談兵，單純以說理為主，難于判斷。相對而言，兵與兵之間所交流的道理比較好判斷，往往用實際來檢驗即可。

　　此外，秀才比較固執(zhí)，認死理，談話內(nèi)容復雜，道理高深，不易達成一致。兵在觀點上則傾向于求同，其組織形式就要求服從。

　　深入探討后發(fā)現(xiàn)，在秀才溝通難的背后，還有工作性質(zhì)和目的方面的深刻原因。在知識經(jīng)濟時代的學習型組織中，知識創(chuàng)新成為組織發(fā)展的動力，新觀點，新理論的爭論顯得越來越重要。于是在許多知識型企業(yè)里，一個新方案最終形成之前的討論，更多的.是;觀念上的交鋒;。知識性員工大多有自己的

　　專業(yè)特長，對工作有自己的想法和觀點，又有創(chuàng)新思維和求異思維。這使他們在與人溝通時堅持獨立思考，并產(chǎn)生智慧的碰撞。

　　但是每個人都有自己的角度和局限性，堅持自己的角度，往往會使自己的結(jié)論;深刻而片面;。但如果將每一種設想都付諸實踐，又將要付出巨大的成本。

　　所以;很多方案在付諸檢驗之前就要有判斷，這就需要秀才之間的溝通更清楚、更明白，工作本身對秀才講道理的水平提出了很高的要求，如果溝通不暢，不但會影響個人的心理健康，也會影響組織創(chuàng)新。;這要求知識性員工;本身素質(zhì)越來越高，陰暗心理越來越少，真正具有追求真理，并服從真理的態(tài)度;，可是很多知識型員工在溝通心態(tài)和能力上還沒有達到合格的水平。

　　中國知識分子講理溝通有很多障礙，其根源在于他們保留著很多傳統(tǒng)秀才的心態(tài)。

　　中國知識分子由于以前受到的訓練和傳統(tǒng)觀念的影響，講理溝通有很多障礙，其根源在于他們保留著很多傳統(tǒng)秀才的心態(tài)。

　　他們大都比較清高，不少人信奉;天生我材必有用;，總是放不下;我不求你;的架子。而且比較被動，也許是受到;三顧茅廬;之類故事的影響，總是希望等著;你來求我;。在表達自己的愿望、情感和觀點時，往往過于含蓄，很難淋漓盡致表達，而只是;點到為止;。其實，你以為已經(jīng);點到;了，對方卻往往還沒有真正;心領神會;，結(jié)果錯過了及時了解真實想法的時機，小的誤會積累起來，有可能最后集中爆發(fā)。

　　傳統(tǒng)的知識分子常對領導要求過高，總是抱著;智能之士思明君;心態(tài)，他們還回避沖突，過于講面子。自己有什么想法不會充分表達，對于一些合理的需求，也不愿提出來。同樣有需求，反而誰先提出來就鄙視誰。不了解別人的想法，不主動去傾聽，只是一味回避潛在沖突，一旦沖突出現(xiàn)，又不習慣談判妥協(xié)等等。

　　與此相對，西方知識性員工之間的溝通雖然也有一定難度，但是他們通過;建立信任，知識共享，每個人都坦率地說出自己的愿望和要求;等手段，能夠較好地實現(xiàn)溝通。文化氛圍不同，導致中國知識性員工的溝通比西方更困難。

　　知識型員工不但要使自己的知識現(xiàn)代化，更要讓自己的心態(tài)現(xiàn)代化。

　　對于解決之道，首先要學會充分表達自己，要敢于亮出自己的小算盤。知識型組織的領導者要起到好的帶動作用，一方面要表達清楚自己的想法、期望和情感，也要鼓勵自己的同事、下屬表達清楚其想法、期望和情感，如果遵循傳統(tǒng)的逢人只說三分話，尤其是不如實表達自己內(nèi)心的想法，那溝通就無從談起。

　　其次，還要理解別人的小算盤，不能猜忌，要多傾聽。主動站在他人的角度考慮問題，做到將心比心，真正理解別人的想法。在了解了雙方的小算盤之后，就需要通過平等的交流來一起打;大算盤;。這需要掌握一定的技巧和方法，要學會平等對話，學會談判與妥協(xié)。

　　目前不少知識型員工面臨的挑戰(zhàn)是知識在不斷更新，但是對待知識和自己的心態(tài)沒有及時更新，知識上已經(jīng)現(xiàn)代化了，但是沒有實現(xiàn)心態(tài)的現(xiàn)代化。在現(xiàn)代社會中，知識創(chuàng)新往往需要團隊協(xié)作，需要知識型員工之間充分有效的溝通，在某種程度上，陰暗的溝通心態(tài)、落后的溝通技能，往往妨礙了知識型組織中的知識創(chuàng)新。所以知識型員工不但要有創(chuàng)造新知識、新觀點的高智商，還要有積極、有效地與同行溝通，實現(xiàn)知識共享與協(xié)作的高情商。

【企業(yè)如何管理員工】相關(guān)文章：

如何加強企業(yè)員工管理04-16

企業(yè)如何管理女員工04-19

小企業(yè)如何管理好員工04-05

企業(yè)如何管理90后員工04-16

企業(yè)里如何管理好員工04-18

企業(yè)老員工該如何管理04-19

如何做好企業(yè)員工管理03-26

企業(yè)如何對員工進行有效管理03-27

如何進行企業(yè)員工壓力管理04-06