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公司員工績效管理制度如何制定
績效考核在企業(yè)運(yùn)營中得到了愈加廣泛地運(yùn)用，你知道績效管理制度是怎么制定的呢?下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績效管理制度制定方法，希望對您有所幫助。
績效管理制度制定方法
1. 360度績效考評方法。360度績效考核法，即全方位考核法，其主要作用是評價(jià)企業(yè)管理人員的工作能力、分析并及時(shí)篩選工作崗位。標(biāo)準(zhǔn)的績效考核者即人力資源考核者，應(yīng)了解員工職位的性質(zhì)、工作內(nèi)容的維度、工作的要求以工作的合格標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也應(yīng)熟悉被考評者的`工作表現(xiàn)優(yōu)劣。在考核過程中，考核者需要及時(shí)公正客觀地做出評價(jià)。
2. 目標(biāo)管理評價(jià)法。目標(biāo)管理是一種十分科學(xué)的管理人員模式， 也是一種科學(xué)的激勵(lì)政策。最初是由管理大師彼得.德魯克在上世紀(jì)50年代提出， 被公認(rèn)為是德魯克管理大師的三大貢獻(xiàn)之一。所謂的目標(biāo)管理理念，其實(shí)就是管理者通過目標(biāo)的執(zhí)行對下屬組織進(jìn)行有效管理的過程，。管理者通過讓組織成員親自參與工作目標(biāo)的制定， 以便于讓其更好地實(shí)現(xiàn)自我控制，并激勵(lì)員工努力完成既定的工作目標(biāo)的過程。
3. 平衡計(jì)分卡法。平衡計(jì)分卡理論最早是由戴維.諾頓與羅伯特.卡普蘭兩人提出， 最初被用于企業(yè)的績效考核范疇，之后又被廣泛應(yīng)用于企業(yè)的績效管理過程當(dāng)中。平衡計(jì)分卡業(yè)績考核管理工具的研究主要是圍繞如何利用平衡計(jì)分卡這一有效的管理工具幫助企業(yè)更加有效地實(shí)施戰(zhàn)略管理的過程。
績效考核制度的核心
績效考核的核心和目的，并不是為了考核而考核，而是希望通過績效考核來達(dá)到改善員工績效，提升效率，并依據(jù)員工績效考核結(jié)果，對員工的獎(jiǎng)金、薪資的調(diào)整進(jìn)行決策。這要求績效考核制度的核心和目的必須建立在組織績效的整體改善上。
同時(shí)，由于與績效直接掛鉤的是薪酬制度和獎(jiǎng)金制度，因此績效考核制度必須建立在公平公正的基礎(chǔ)上，確�？冃Э己说耐苿�(dòng)能夠促使員工自覺提升。世界IT巨頭微軟公司的績效管理核心就是：形成內(nèi)部競爭，保持員工對績效評價(jià)結(jié)果的焦慮，驅(qū)使員工自覺的形成超越自己和超越他人的習(xí)慣。
績效考核制度的目的必須與企業(yè)文化——即其核心價(jià)值觀保持一致，如應(yīng)該包括強(qiáng)化以責(zé)任結(jié)果和關(guān)鍵行為為導(dǎo)向的價(jià)值評價(jià)體系，不斷增強(qiáng)公司的'整體核心競爭力;適應(yīng)公司業(yè)務(wù)變革和功能型工作文化向流程型、時(shí)效型工作文化轉(zhuǎn)變，促進(jìn)跨部門團(tuán)隊(duì)及與之相適應(yīng)的團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè);進(jìn)一步優(yōu)化原有的績效考核制度，解決考核實(shí)踐中出現(xiàn)的“多主管、多角色、矩陣式”運(yùn)作方式中的問題，逐步形成全公司統(tǒng)一、完善、均衡的考績制度。
無論使用何種績效考核工具，如果無法在各個(gè)階層對績效考核形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，那么績效考核勢必會(huì)流于形式，無法實(shí)現(xiàn)其本質(zhì)和目的。要形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，唯有用制度來保證。
績效考核制度的理念
1、功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)的工作，沒有派出的概念。功能部門是員工考核的最終責(zé)任主體。
2、績效考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作時(shí)間進(jìn)行評價(jià)。
3、績效考核必須自然地融入部門日常管理工作中，才有其存在價(jià)值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化，是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。
4、幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。
績效考核制度的原則主要包括：
1、責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。
2、目標(biāo)承諾原則：考核期初雙方應(yīng)對績效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，被考核者須對績效目標(biāo)進(jìn)行承諾。目標(biāo)制訂和評價(jià)應(yīng)體現(xiàn)依據(jù)職位分類分層的思想。
3、相關(guān)評價(jià)原則：考核期初功能部門應(yīng)界定相關(guān)評價(jià)者，評價(jià)時(shí)，須充分征求相關(guān)評價(jià)者的意見與評價(jià)，并依此作為考核依據(jù);相關(guān)評價(jià)者應(yīng)及時(shí)提供客觀的`反饋。
4、客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話。
另外在制定績效考核制度的同時(shí)，必須要考慮考核關(guān)系。應(yīng)該因考核周期的不同，確定考核者角色、相關(guān)評價(jià)者、考核責(zé)任者以及考核審核者在整個(gè)考核過程中角色定位和相互考核關(guān)系。
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