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2015高級會計師案例分析模擬試題（四）
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案例分析題一
甲國有企業(yè)集團(tuán)公司控股的A股份有限公司(簡稱A公司)在美國紐約證券交易所上市。A公司在2005年的年報中聲明，公司2005年營業(yè)收入25000萬元，稅后利潤1600萬元，主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍為石油貿(mào)易中的重油、原油、石化產(chǎn)品和石油衍生品，公司在航空用油的生產(chǎn)中有獨特的技術(shù)特點，在國際市場中占有很大的份額，市場前景樂觀。同時在衍生市場中經(jīng)營期貨交易和外幣交易。2008年，A公司向美國證券交易所遞交申請，由于公司在衍生品交易中蒙受巨額虧損，不得不申請停牌，引起市場嘩然。
甲國有企業(yè)集團(tuán)公司組成專門的審查小組，對A公司的情況進(jìn)行了全面的調(diào)查，對于A公司發(fā)生巨額損失的原因，分析主要來源以下四個方面：
(1)董事會。A公司董事長由集團(tuán)公司張副總經(jīng)理兼任，但是其主要的精力集中在集團(tuán)公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)上，對于A公司的經(jīng)營難以顧及。并授權(quán)將A公司內(nèi)部控制和經(jīng)營管理全部交給A公司的管理層負(fù)責(zé)。由于傳統(tǒng)思想中，比較信任自己的親屬，所以張副總經(jīng)理安排自己的妹夫李某擔(dān)任A公司的首席執(zhí)行官。
(2)經(jīng)理層。A公司的首席執(zhí)行官長期由李某擔(dān)任，由于董事長的信任和缺少管理，李某在決策和管理上擁有不容質(zhì)疑的絕對權(quán)力。對于集團(tuán)連續(xù)三次派任的財務(wù)部經(jīng)理，李某均可以隨時調(diào)任他職，并堅持任用自己認(rèn)為可靠的人員擔(dān)任財務(wù)部經(jīng)理。同時，李某私自授權(quán)證券部門全權(quán)負(fù)責(zé)期貨交易的全程業(yè)務(wù)，要求其利用場外的期權(quán)交易來填補(bǔ)期權(quán)交易的虧損，既沒有向董事會報告，也沒有采用任何形式予以披露。
(3)內(nèi)部審計部門。內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人由A公司首席執(zhí)行官李某兼任。受到李某的制約，內(nèi)部審計部門沒有定期向董事會下屬的審計委員會報告工作，即使偶然的報告工作，也僅僅是簡單的內(nèi)容的重復(fù)，報喜不報憂。
審查小組根據(jù)發(fā)現(xiàn)的A公司存在的問題，向甲集團(tuán)公司提交了審查報告，針對A公司存在的內(nèi)部控制方面的問題，甲集團(tuán)公司召開了集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參加的專門會議進(jìn)行研究，在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點如下：
甲集團(tuán)公司董事長何某：A公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國家財產(chǎn)均造成了重大的損失，教訓(xùn)極其深刻，也非常值得反思。集團(tuán)公司和各子公司今后要將內(nèi)部控制作為重點工作來抓，將保護(hù)資產(chǎn)安全作為唯一的目標(biāo)來抓。
甲集團(tuán)公司總會計師孫某：A公司發(fā)現(xiàn)的主要問題是內(nèi)部審計部門管理薄弱，對于這點，要求今后各子公司和集團(tuán)公司的內(nèi)部審計部門負(fù)責(zé)人不能夠由總經(jīng)理或首席執(zhí)行官兼職，必須由財務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一負(fù)責(zé)，統(tǒng)一管理，加強(qiáng)向董事會審計委員會報告的制度，不能每次的報告內(nèi)容相同，必須要有不同之處。
甲集團(tuán)下屬B公司總經(jīng)理：經(jīng)過A公司的這次事件，使我們接受教訓(xùn)，對于風(fēng)險管理部門的設(shè)置非常重要，但是更加重要的是風(fēng)險管理部門職責(zé)的實施，同時也要加大對風(fēng)險管理部門權(quán)力的下放，讓其有尚方寶劍可以直接進(jìn)行管理，今后要求其定期與各個主要職能部門的高級管理人員進(jìn)行會談，可以定期核查他們是如何管理風(fēng)險的，并對應(yīng)做出有效的措施。
要求：
(1)根據(jù)內(nèi)部控制的規(guī)定，分析公司董事會、經(jīng)理層、內(nèi)部審計部門在公司內(nèi)部控制中承擔(dān)的職責(zé)，并結(jié)合A公司的具體情況做出簡要的分析。
(2)從內(nèi)部控制角度分析、判斷甲集團(tuán)公司各位領(lǐng)導(dǎo)在會議發(fā)言中的觀點存在哪些不當(dāng)之處?并簡要說明理由?
案例分析題二
A國有大型企業(yè)集團(tuán)公司(以下簡稱A公司為加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)，聘請某會計師實務(wù)所在年報審計時對公司所屬B、C、D、E4家全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進(jìn)行檢查與評價。檢查中發(fā)現(xiàn)以下問題：
(1)B公司對外投資決策失控。經(jīng)查該項投資發(fā)生與2011年6月，當(dāng)時B公司董事長李某經(jīng)朋友介紹認(rèn)識了自稱是境外甲金融投資公司(以下簡稱甲公司)總經(jīng)理的白某，雙方約定，由B公司投入800萬元，期限1年，收益率20%.考慮到這項投資能給本公司帶來巨額回報，為避免措施良機(jī)，李某指令財會部先將1000萬元資金匯往甲公司，之后再向董事會補(bǔ)辦批報手續(xù)、不前投資協(xié)議。財會部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢嵤欠袷盏絽R款時卻始終找不到白某。后經(jīng)查實，甲公司純系子虛烏有。
(2)C公司對外擔(dān)保管理松弛。2012年3月，C公司為乙公司提供100萬元貸款擔(dān)保，公司風(fēng)險管理部徐某根據(jù)總經(jīng)理指示此事。由于徐某對擔(dān)保業(yè)務(wù)不熟悉，經(jīng)了解C公司也沒有響應(yīng)的管理制度，因此，徐某僅憑感覺認(rèn)為乙公司董事長是本公司總經(jīng)理的親屬，不會出問題，于是根據(jù)總經(jīng)理的要求辦理了擔(dān)保手續(xù)。此后，乙公司破產(chǎn)，C公司承擔(dān)連帶責(zé)任。
(3)D公司工程項目管理混亂。2012年5月，D公司開工建設(shè)職工活動中心，2010年7月份完工。工程原定總投資3500萬元，決算金額為3950萬元。據(jù)查，該工程由D公司工會提出申請，由工會有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究與評審，經(jīng)D公司董事會審批同意并授權(quán)有工會主席張某具體負(fù)責(zé)工程項目的實施和對工程價款支付的審批。隨后，詹某私自決定將工程交由某個體施工隊承建。在工程即將完工時，施工隊負(fù)責(zé)人向張某提出，職工活動中心應(yīng)有配套建設(shè)設(shè)施，建議增建保齡球館。張某認(rèn)為這一建議可取，指示工會有關(guān)人員提出工程項目變更申請，經(jīng)其簽字批準(zhǔn)后實施。在工程完工后，由工會有關(guān)人員辦理了竣工驗收手續(xù)，由財務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登記入賬。職工活動中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多想工程設(shè)施存在嚴(yán)重質(zhì)量問題。
(4)E公司重大設(shè)備采購控制不嚴(yán)。2012年5月，E公司決定從國外引進(jìn)兩臺具有世界領(lǐng)先水平的生產(chǎn)設(shè)備。經(jīng)某客戶推薦和聯(lián)系，E公司指派一副總經(jīng)理帶隊赴國外丙公司實地考察�？疾炱陂g，考察團(tuán)僅觀看了所要采購設(shè)備的圖片和影視資料，未進(jìn)行實地考察和技術(shù)測試。雙方代表經(jīng)過談判，并經(jīng)個子公司授權(quán)批準(zhǔn)，簽訂了采購合同。6月15日，E公司按照合同約定一次性支付了設(shè)備款。8月初，兩臺設(shè)備運(yùn)抵E公司，并在啟封、安裝后立即投入生產(chǎn)。但在生產(chǎn)過程中，這兩臺設(shè)備多次出現(xiàn)故障。后經(jīng)專家簽訂，這兩臺設(shè)備系國外淘汰多年的舊機(jī)器，丙公司僅僅更換了一些零部件、重新噴涂了油漆就將其出售給了E公司，其實際價值不及售價的十分之一。
該事務(wù)所在工作借宿后，向A公司管理層通報了內(nèi)部控制審計的情況。針對所屬全資子公司在內(nèi)控部控制方面存在的問題，A公司召開由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參加的專門會議進(jìn)行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點如下：
A公司董事長王某：這幾個公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國家財產(chǎn)安全造成重大損失，教訓(xùn)極其深刻，值得反思。集團(tuán)公司和各子公司要切實建立健全內(nèi)部控制制度，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要搞好內(nèi)部控制，話多大代價都值得。
A公司總會計師趙某：要強(qiáng)化內(nèi)部審計，在集團(tuán)公司財會部增設(shè)審計處，專門負(fù)責(zé)對會計和內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的監(jiān)督。審計處接受財會部領(lǐng)導(dǎo)，但重大問題可以直接向我匯報。
A公司財會部經(jīng)理孫某：第一，建議加強(qiáng)對工程項目的預(yù)算管理，實行剛性預(yù)算，超預(yù)算的工程支出一律不予批準(zhǔn);第二，落實固定資產(chǎn)采購責(zé)任制，建議由各子公司技術(shù)部全權(quán)負(fù)責(zé)辦理采購事宜，并建立嚴(yán)格的責(zé)任追究機(jī)制。
要求：
1.從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出B公司、C公司、D公司、E公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)?
2.從內(nèi)部控制角度，分析、判斷A公司董事長王某、總會計師趙某、財會部經(jīng)理孫某在會議發(fā)言中的觀點有哪些不當(dāng)之處?簡要說明理由。
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