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人力資源行動學(xué)習(xí)案例應(yīng)用解析
導(dǎo)語：行動學(xué)習(xí)“可以幫助公司減少這種誤判，可以重塑那些能夠轉(zhuǎn)換思維和戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)人”。下面我們一起來看看相關(guān)的內(nèi)容吧。
客戶是企業(yè)價值得以實現(xiàn)的終端，“客戶導(dǎo)向”是很多企業(yè)對于經(jīng)理和員工的要求。但正如戴維。L . 達特里奇和吉姆。諾埃爾在《行動學(xué)習(xí)——重塑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力》一書中所說的那樣：“我們不止一次發(fā)現(xiàn)，組織的行為和態(tài)度過濾了客戶的聲音;也或者說，這些因素使客戶的聲音失真了;或者說，組織是帶著職能部門的偏見來回應(yīng)這些聲音的;再或者說，組織聽到的只是它們想聽的聲音，并且拘泥于客戶服務(wù)的傳統(tǒng)做法。”
行動學(xué)習(xí)“可以幫助公司減少這種誤判，可以重塑那些能夠轉(zhuǎn)換思維和戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)人”。因為，行動學(xué)習(xí)的參與者通過與客戶之間的互動，提升了客戶意識，開始真正走向了“客戶導(dǎo)向”。
下面我們就通過一個具體的行動學(xué)習(xí)案例分析來介紹行動學(xué)習(xí)是如何幫助企業(yè)打造客戶導(dǎo)向的經(jīng)理人的。
項目背景
2010年是通信行業(yè)的重新整合之年，隨著3G時代的到來，各電信運營商之間的競爭載體也從價格競爭過渡到品牌和服務(wù)的競爭。面對競爭對手所帶來的挑戰(zhàn)，是否能從客戶的角度想問題、找答案，進而打造一批客戶導(dǎo)向型經(jīng)理人，已經(jīng)成為決定某移動通信公司發(fā)展的關(guān)鍵。
項目設(shè)計
為了幫助該公司塑造客戶導(dǎo)向型經(jīng)理人，百年基業(yè)對項目進行了精心的設(shè)計。
學(xué)習(xí)方式：以行動學(xué)習(xí)為主的混合式學(xué)習(xí)方式。
參與人員：不但有來自一線的人員，也有來自職能部門的經(jīng)理人。
其中，前后測評是指，根據(jù)公司對經(jīng)理人的要求，設(shè)計相應(yīng)的評價題目，采用360 o評估和模擬評估相結(jié)合的方式，對經(jīng)理人的客戶導(dǎo)向意識進行項目前與項目后的對比評價。在學(xué)習(xí)過程中，則通過導(dǎo)師反饋跟進的方式，促進參與人員的能力提升。
學(xué)習(xí)預(yù)習(xí)包括對行動學(xué)習(xí)本身的學(xué)習(xí)和對與課題相關(guān)的知識的學(xué)習(xí)，一方面可以激發(fā)學(xué)員的積極性，另一方面則可起到拉齊起跑線的作用。
學(xué)習(xí)過程中的相關(guān)知識輸入、高端閱讀、跨界學(xué)習(xí)和導(dǎo)師輔導(dǎo)，與課題本身的研討與實戰(zhàn)有機配合，是整體行動學(xué)習(xí)項目的組成部分，共同為學(xué)習(xí)的目標(biāo)來服務(wù)。
項目過程
經(jīng)過學(xué)習(xí)前的精心準(zhǔn)備后，該項目進入正式實施階段，這個階段可分為五大步驟：
動員與授權(quán)
該項目得到了省公司、區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。省公司總經(jīng)理親自擔(dān)任項目發(fā)起人，并在啟動儀式上對參與者進行了動員講話，闡釋了在新的形勢下開展項目的意義和參與者所承擔(dān)的重要使命，要求參與者的直接上級全力支持參與者完成整個項目，并為參與者提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)。同時，授權(quán)項目督導(dǎo)人、項目協(xié)調(diào)人為項目的順利進行協(xié)調(diào)資源的權(quán)力。
方法論導(dǎo)入
方法論導(dǎo)入主要內(nèi)容包括：行動學(xué)習(xí)方法論的導(dǎo)入、相關(guān)知識輸入、高端閱讀方法論導(dǎo)入、跨界學(xué)習(xí)方法論導(dǎo)入等。
走近客戶
這是項目非常關(guān)鍵的一個階段，也是需要精心設(shè)計的一個環(huán)節(jié)。在方法論導(dǎo)入階段結(jié)束后，參與人員理清了需要掌握的信息和獲取渠道，并根據(jù)所制訂的行動計劃，與客戶進行了充分的溝通和交流，掌握了大量的一手資料，真正走進了客戶的頭腦和心靈。
在這個過程中，收獲最大的是職能部門的經(jīng)理，因為他們平時較少接觸客戶，現(xiàn)在他們則更能體會到一線經(jīng)理們的感受，這促使他們思考如何更好地服務(wù)于一線經(jīng)理和人員。
問題解決
在問題解決階段，參與人員通過大量的交流、碰撞之后提出問題。真正的服務(wù)水平體現(xiàn)在一個企業(yè)的整體管理水平及協(xié)同運營上，用戶感受到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和每個人、每個環(huán)節(jié)、每個業(yè)務(wù)息息相關(guān)。所以，服務(wù)是一項系統(tǒng)工程。
根據(jù)以上理念，在催化師的組織下，項目組成員采用了標(biāo)本兼治的方法，構(gòu)建了客戶服務(wù)感知的整體框架：
首先，根據(jù)卡普蘭(《平衡計分卡》作者之一)的說法，考核什么，企業(yè)就將得到什么。要想真正樹立經(jīng)理人的客戶導(dǎo)向意識，就要將相關(guān)的客戶服務(wù)指標(biāo)設(shè)計進入考核指標(biāo)之中，這是解決問題之本。小組成員根據(jù)平衡計分卡原理，對指標(biāo)從財務(wù)、客戶、流程及學(xué)習(xí)成長四個層面進行了進一步的細化分解，保證了指標(biāo)的實現(xiàn)。
然后，小組成員通過對公司整體業(yè)務(wù)的分析和客戶感知的幾個重要界面的研究，從新業(yè)務(wù)、廳店服務(wù)及渠道管理體系三大方面著手，體系化地進行設(shè)計與分析，以達到標(biāo)本兼治的目標(biāo)。
所有的這一切，都是站在客戶感知的角度來思考問題的，體現(xiàn)了客戶導(dǎo)向的理念。
總結(jié)固化
在總結(jié)固化階段，項目小組將創(chuàng)新性的解決思路和項目成果向公司高層進行了匯報，并在全公司進行了分享。通過與公司高層溝通，將項目過程中所找到的一些創(chuàng)新性的舉措以制度的形式固化了下來。最關(guān)鍵的是，通過這個階段，項目小組成員分享了他們在項目進行過程中的收獲和體驗，在全公司掀起了一場關(guān)注客戶、為客戶提供超值服務(wù)的運動，使客戶導(dǎo)向的理念得到了進一步的深化。
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