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小型企業(yè)的人力資源管理策略探討
引導(dǎo)語(yǔ)：小企業(yè)的特點(diǎn)可以歸結(jié)為三方面：其一、市場(chǎng)占有相對(duì)較小;其二、由其所有者或合伙所有者以非正式化的管理方式管理公司;其三、獨(dú)立的公司，不依附于任何大公司。以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的小型企業(yè)的人力資源管理策略探討，歡迎閱讀!
一、小型企業(yè)人力資源管理文獻(xiàn)述評(píng)
公司的多樣性可以體現(xiàn)在五個(gè)方面：目標(biāo)和戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、企業(yè)文化以及企業(yè)環(huán)境。前人的研究主要分布在企業(yè)規(guī)模、企業(yè)形態(tài)、企業(yè)生命周期、公司組成形式等與人力資源管理的策略選擇的關(guān)系上。
企業(yè)規(guī)模與人力資源管理。Kotey和Slade根據(jù)企業(yè)規(guī)模對(duì)人力資源的各個(gè)板塊進(jìn)行了分析，從招聘板塊看，“招聘的正規(guī)化程度與規(guī)模的大小成正比”;從人員篩選上看“面試是所有公司普遍使用的篩選方式，但是中小型公司明顯比微型公司更注重審查面試人員的申請(qǐng)表，也更注重備選人員的背景與工作經(jīng)歷”;從培訓(xùn)和員工發(fā)展上看“三種規(guī)模的中小型企業(yè)都采取了在崗培訓(xùn)的培訓(xùn)方式，其他培訓(xùn)方式則隨著規(guī)模的變大而增多”;最后從績(jī)效評(píng)估上看“評(píng)估方式隨著企業(yè)的壯大也逐漸完善，這種完善是同時(shí)體現(xiàn)在管理層與操作層的”。
Barczyk、Husain和Green將視角集中在10人以下的小公司去研究雇主在人力資源管理上實(shí)際投入的時(shí)間，其研究結(jié)果顯示大部分的雇主更偏向于選擇人力資源內(nèi)部管理而不喜歡將他們的人力資源管理外租給其他管理機(jī)構(gòu)替他們管理。
公司組成形式與人力資源管理。De KoK和Uhlaner調(diào)查的結(jié)論是，如果是以大公司合伙人或是子公司面貌出現(xiàn)的小公司往往會(huì)發(fā)展出更完善的培訓(xùn)體系。
生命周期與人力資源管理。Rutherford等學(xué)者將公司生命周期分為四個(gè)階段：無(wú)發(fā)展階段、低發(fā)展階段、中發(fā)展階段和高發(fā)展階段。在無(wú)發(fā)展階段，公司最大的問題發(fā)生在招聘板塊;在低發(fā)展階段重點(diǎn)應(yīng)該放在招聘和培訓(xùn)板塊;而在中發(fā)展階段和高發(fā)展階段，問題將集中在怎么留住好的人力資源，雇主需要將更多的注意力放在合理的績(jī)效考核以及員工發(fā)展上。
公司形態(tài)與人力資源。公司根據(jù)其形態(tài)分為家族企業(yè)與非家族企業(yè)兩種，Kotey和Folker論證了“對(duì)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，正規(guī)培訓(xùn)系統(tǒng)的形成發(fā)展往往發(fā)生在員工數(shù)從20發(fā)展到49的階段，其接下來(lái)的發(fā)展就漸漸變得平緩;而在非家族式企業(yè)中，這種變化就沒有那么明顯，培訓(xùn)體系往往是隨著公司的發(fā)展而漸漸完善的”。
總的說(shuō)來(lái)，之前的研究為我們證明了小公司人力資源與其規(guī)模、類型(家族式/非家族式)、組成情況、生命周期(發(fā)展階段)之間的關(guān)系，但對(duì)于小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與公司人力資源管理策略之間的關(guān)系卻少有涉及。實(shí)際上，公司的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)于人力資源管理的策略模式更具有決定性的作用。
二、米爾斯和斯諾的戰(zhàn)略理論和戰(zhàn)略分類
戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的首要地位與決定性作用，已經(jīng)成為企業(yè)界的共識(shí)。1982年，Robinson用三年時(shí)間里，研究了101家小型零售、服務(wù)和制造企業(yè)。數(shù)據(jù)表明，在銷售、利潤(rùn)和生產(chǎn)率上，有戰(zhàn)略的小企業(yè)要比沒有戰(zhàn)略的小企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著顯著的提高。
戰(zhàn)略作為首要因素對(duì)企業(yè)人力資源的運(yùn)作同樣起著決定性的作用。反過來(lái)，人力資源及其管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹也有著首要的意義。研究戰(zhàn)略的理論流派很多，我們認(rèn)為，米爾斯和斯諾的戰(zhàn)略理論和戰(zhàn)略分類對(duì)于分析小型企業(yè)及其匹配的人力資源管理策略更為適用。
米爾斯和斯諾他們根據(jù)不同公司對(duì)外在環(huán)境的適應(yīng)及其開拓市場(chǎng)的方式的不同，將戰(zhàn)略類型分為三種：防守型戰(zhàn)略、探索型戰(zhàn)略、分析型戰(zhàn)略。
防守型戰(zhàn)略在市場(chǎng)操作上一般試圖保持其所已經(jīng)占有的那部分市場(chǎng)份額，他們將他們的競(jìng)爭(zhēng)力定義在價(jià)格、服務(wù)或是配送上，企業(yè)大部分的決定都取決于高層管理或是所有者，他們以一種消極的態(tài)度去面對(duì)市場(chǎng)，用最大的努力去降低風(fēng)險(xiǎn)。相反的，探索型戰(zhàn)略則采用一種完全不同的方式。探索者會(huì)將他們的注意力集中在很多不同的市場(chǎng)領(lǐng)域，他們是一群幫助市場(chǎng)重新分類，重新定義的開拓者，他們總是不時(shí)地尋找新的產(chǎn)品、新的投資，使自己成為引導(dǎo)市場(chǎng)變化的創(chuàng)新者，他們用積極的方式去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，毫不猶豫地去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。分析型戰(zhàn)略介于兩者之間，他們?cè)谑袌?chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新上要少于探索者，卻又并不像防守者那樣一味追求穩(wěn)定和高效率，分析者很少憑借新產(chǎn)品成為第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)領(lǐng)域的，但卻總是以更好的服務(wù)或是價(jià)格隨后進(jìn)入市場(chǎng)，他們偏向于制定長(zhǎng)期計(jì)劃去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，雙重的特質(zhì)是分析者最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在堅(jiān)持一定的市場(chǎng)領(lǐng)域的前提下同時(shí)又隨著市場(chǎng)新的發(fā)展而變化。
三、四家小型企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源策略的個(gè)案研究
作者最近對(duì)四家小型企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，其目的是考察各公司目前的戰(zhàn)略類型和現(xiàn)行的人力資源管理策略，以圖發(fā)現(xiàn)他們之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。
公司1是一家小型私人出版社，因?yàn)橛幸欢ǖ陌l(fā)行渠道所以其市場(chǎng)環(huán)境比較穩(wěn)定，他們以他們快速方便的配送及良好的服務(wù)作為其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);他們努力在市場(chǎng)中保持自己的市場(chǎng)份額而盡量降低風(fēng)險(xiǎn)度。我們認(rèn)為公司1是一家典型的采用防守戰(zhàn)略的公司。
公司2，一家小型家具零售商，由于此行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境比較穩(wěn)定，完善優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是他們與其對(duì)手抗衡的關(guān)鍵，公司所有的決定基本由公司所有者做出而很少征求雇員的意見，他們很少愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)去開拓新的市場(chǎng)而只是極力維護(hù)其已有市場(chǎng)。公司2也是一個(gè)防守者。
公司3和公司4都屬于信息科技類產(chǎn)業(yè)，但他們卻奉行不同的企業(yè)戰(zhàn)略。公司3很少去主動(dòng)研發(fā)新的產(chǎn)品或是開拓新的市場(chǎng)，但卻對(duì)新的市場(chǎng)動(dòng)向很敏銳，他們往往用更好的服務(wù)或低廉的價(jià)格緊隨其后。顯然公司3采用的是分析型戰(zhàn)略。公司4則是一家探索型戰(zhàn)略的小型企業(yè)，公司一半以上的員工都是兼職，組織結(jié)構(gòu)的這種靈活性正好迎合了公司在不同市場(chǎng)與不同階段的需要，他們不惜承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)地去發(fā)明新的產(chǎn)品及新的領(lǐng)域去增強(qiáng)他們的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
進(jìn)一步調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，四家公司有著各自的人力資源管理策略。
公司1有5名全職員工和1名兼職員工;從招聘上看，最主要的招聘途徑就是經(jīng)內(nèi)部人員介紹;從評(píng)估上看，公司采用的是過程導(dǎo)向評(píng)估，這意味著雇主希望用考勤與工作態(tài)度去衡量員工的工作質(zhì)量;從培訓(xùn)方面看，他們沒有正規(guī)的培訓(xùn)計(jì)劃，但他們支持員工在外面的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)接受培訓(xùn)，例如會(huì)計(jì)培訓(xùn)，編輯培訓(xùn)。
公司2擁有20個(gè)全職的員工，內(nèi)部推薦是他們最重要的招聘途徑，雇主給雇員提供在崗培訓(xùn)和外包培訓(xùn)，和公司1相同，過程評(píng)估是雇主更傾向于采用的方法。
公司3有全職員工10個(gè)和兼職員工1個(gè)，雇主在招聘時(shí)同時(shí)從內(nèi)部和外部資源去滿足不同崗位的需求;公司制定了一定的標(biāo)準(zhǔn)去篩選應(yīng)試者，特別是針對(duì)技術(shù)員工;對(duì)不同的崗位，公司有不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)方式，例如技術(shù)員工主要是以結(jié)果作為其業(yè)績(jī)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，雇主更傾向于針對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行頻繁的在崗培訓(xùn)以提高工作績(jī)效。
公司4的大部分員工都是兼職員工，他們沒有一定的出勤時(shí)間，公司也沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，雇主更傾向于隨意的工作氛圍。在招聘時(shí)，他們會(huì)成熟運(yùn)用不同的招聘手段在外部資源中尋找合適的人選;雇主并不注重員工以何種方式完成工作，他們的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)完全是以結(jié)果為導(dǎo)向的;公司4沒有正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)制，雇主給予雇員在崗培訓(xùn)而其培訓(xùn)內(nèi)容也往往局限于目前所經(jīng)手的任務(wù)。
總體說(shuō)來(lái)，這四家公司的人力資源正規(guī)化的程度都不高，但是，不同的戰(zhàn)略類型仍然顯露了他們?cè)谌肆Y源管理上特有的策略特點(diǎn)。
四、初步結(jié)論
以上的分析，我們可以對(duì)不同戰(zhàn)略的小型公司與人力資源管理策略的匹配關(guān)系提出如下初步結(jié)論。
防守型戰(zhàn)略的公司擁有穩(wěn)定的人員構(gòu)成方式是因?yàn)槠渫獠渴袌?chǎng)環(huán)境的穩(wěn)定性;為了保持團(tuán)隊(duì)的有效性進(jìn)而保證其市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力(一般是以低廉的價(jià)格或優(yōu)質(zhì)的服務(wù)取勝)，公司不得不給予員工全面的培訓(xùn);他們運(yùn)用過程導(dǎo)向的評(píng)估方式確保高質(zhì)量的服務(wù)。探索型戰(zhàn)略的公司更傾向于構(gòu)建靈活的人員結(jié)構(gòu)，是因?yàn)槠渌幁h(huán)境的多變性;他們不得不制定嚴(yán)格的甄選標(biāo)準(zhǔn)以確保團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力;靈活的培訓(xùn)體系也是由于他們總是不斷的在不同的市場(chǎng)尋找新的機(jī)遇，長(zhǎng)期系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃對(duì)他們來(lái)說(shuō)缺乏意義;對(duì)這種類型企業(yè)的雇主來(lái)說(shuō)，最終的結(jié)果遠(yuǎn)比過程來(lái)得重要。分析型戰(zhàn)略的公司介于前兩者之間，一部分相對(duì)穩(wěn)定，體現(xiàn)的是防守者的特點(diǎn)，另一部分趨于靈活善變，體現(xiàn)的是探索者的特點(diǎn)，所以分析者的人力資源管理也混合了防守者和探索者的不同特質(zhì)。
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