- 相關(guān)推薦
對企業(yè)管理中這三類人 你需要點手腕
龍分九種，人分三類
每一個團隊中，都至少有三類人：拍馬屁的，干實事的，堵漏洞的。不管是政府機關(guān)，公司企業(yè)，還是高等學(xué)府，概莫能外。第一類人是“馬屁精”(英文叫Yes Man)，走上層路線，專門圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)，而且專說領(lǐng)導(dǎo)喜歡聽的話，給領(lǐng)導(dǎo)敲鑼打鼓唱贊歌;第二類人是“實干家”，埋頭干活，低調(diào)做事，試圖以技術(shù)和業(yè)績服人，算是走群眾路線;第三類人是“救火隊”，領(lǐng)導(dǎo)有不干凈的事，單位有麻煩的事，都交給這類人去處理，最后這類人還可能成為替罪羊。
這樣分類當然有點極端，但每個員工都可以看作是三類人的組合，不過有的人第一類成份更多，有的人第二類成份更多。當然也有極少數(shù)天才型員工，既不屑于溜須拍馬，又不愿低調(diào)做事，更不會做替罪羊，只好自己去創(chuàng)業(yè)，比如蘋果公司的喬布斯。
對于普通群眾來說，絕大多數(shù)人都討厭馬屁精，但很少人愿意做默默無聞的實干家，更不愿意做倒霉的救火隊。這個沖突的觀念本身就說明，在激烈競爭的職場上，馬屁精其實是有市場的。
西天取經(jīng)團隊中，唐僧的三個徒弟差不多就是這三類人。孫悟空當然干實事，但一旦唐僧遇到麻煩了，哪怕他多次負氣出走，最后還是承擔(dān)了救火隊的角色。豬八戒是標準的馬屁精，幾乎從不干實事，更不堵漏洞。沙僧本領(lǐng)不濟，堵不了漏洞，只能算實干家。
豬八戒的角色在《西游記》中是非常鮮明的，他基本上就是一個溜須拍馬、好吃懶做、挑撥離間的人。
例如，在“三打白骨精”那回，白骨精先是變成一個婦女來引誘唐僧。孫悟空憑借火眼金睛認出了妖精的本來面目，對妖精痛下殺手。唐僧當然不信，豬八戒干什么呢?他一邊順著唐僧的心思說這就是個農(nóng)婦，一邊說孫悟空使障眼法欺騙唐僧。簡單一句話，既拍了唐僧的馬屁(印證了領(lǐng)導(dǎo)的“英明”)，又挑撥了唐僧和孫悟空的關(guān)系，可謂“一箭雙雕”，真毒!
我不想對任何人進行道德鞭撻，因為這不是經(jīng)濟學(xué)家的責(zé)任。我們要面對的現(xiàn)實問題是，既然一個團隊中幾乎總存在豬八戒這樣的馬屁精，從團隊領(lǐng)導(dǎo)或者團隊總體利益的角度出發(fā)，應(yīng)該如何管理豬八戒這樣的員工呢?
我討厭“厚黑學(xué)”，因此絕對不會從陰謀或陽謀的角度來討論如何利用豬八戒這類人，來加強領(lǐng)導(dǎo)對團隊的控制。作為經(jīng)濟學(xué)者，我們討論問題的出發(fā)點始終是社會福利最大化，在這里就是團隊總體利益最大化。
我將利用現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)的高級理論表明，像豬八戒這樣的馬屁精，在一定程度上能夠提高員工的努力水平，但同時會帶來一些低效率。馬屁精會影響到團隊的激勵機制，也會影響到團隊的組織結(jié)構(gòu)，還會影響到團隊的創(chuàng)新能力。
馬屁精是怎么產(chǎn)生的?
在一個團隊中，如果領(lǐng)導(dǎo)(上司/上級)和員工(下屬/下級)之間是信息對稱的，那么這個團隊只需要實干家，而且只有實干家能夠幸存。既然員工不能在領(lǐng)導(dǎo)眼皮底下隱藏自己的信息，也不能在領(lǐng)導(dǎo)面前隱藏自己的行動，就不會有所謂的逆向選擇和道德風(fēng)險問題，也就不需要什么激勵機制了。
但事實上，所有的組織都存在信息不對稱現(xiàn)象，無非程度多寡而已。如果領(lǐng)導(dǎo)對于員工所掌握的信息不是很確定，或者對于員工偷懶難以監(jiān)督，從最大化團隊總體利益的角度出發(fā)，應(yīng)該如何設(shè)計激勵機制呢?
標準的契約理論告訴我們，在信息不對稱的條件下應(yīng)該實行客觀績效考核制。就是將績效分解成客觀上可度量的各類指標，然后根據(jù)指標的完成情況來支付下屬的報酬，這樣會引導(dǎo)員工說真話和不偷懶。但客觀績效考核制有三個弊端：
1 一些指標無法量化。
例如，下級對上級的忠誠度，這純粹是一個主觀評價的問題。但忠誠度顯然非常重要，這就是一個“站隊”問題。特別是對于高級干部而言，站錯了隊比什么問題都嚴重。
2 一些指標存在干擾。
假如一個員工在夏季的空調(diào)銷量多，在秋季的空調(diào)銷量少，你能說這個員工在夏天比在秋天更努力嗎?因為銷量是受天氣影響，所以這個員工在夏季可能更加偷懶。可見，有時“眼見未必為實”。
3 一些指標存在滯后性。
比如，一個員工銷售新產(chǎn)品，另一個員工銷售老產(chǎn)品。銷售新產(chǎn)品的員工要花費很多時間做宣傳，跟蹤客戶評價，可能這些努力要在長期中才能體現(xiàn)在銷量上。而銷售老產(chǎn)品的員工很快就可以出業(yè)績。如果在短期內(nèi)將業(yè)績與獎勵掛鉤，那么就沒有人愿意銷售新產(chǎn)品了。
當客觀績效考核不適用時，一些組織的領(lǐng)導(dǎo)就只能使用主觀績效考核。通常的情況是，領(lǐng)導(dǎo)讓員工去挑選一個項目，或者評價一個下屬。首先，員工經(jīng)過努力，會獲得一些關(guān)于項目或下屬的信息。其次，領(lǐng)導(dǎo)也會對這項任務(wù)形成自己的評價。最后，領(lǐng)導(dǎo)聽取員工的匯報。
如果員工的評價與領(lǐng)導(dǎo)的評價比較一致，領(lǐng)導(dǎo)會認為員工能力不錯;如果員工的評價與領(lǐng)導(dǎo)的評價大相徑庭，那么領(lǐng)導(dǎo)會認為員工能力很差。在這種情況下，員工會怎么辦呢?既然領(lǐng)導(dǎo)與自己的觀念差異決定了對自己的能力判斷和相應(yīng)的獎懲，那么員工肯定會揣測領(lǐng)導(dǎo)的意圖，說領(lǐng)導(dǎo)想說的話，做領(lǐng)導(dǎo)讓做的事。一句話，“領(lǐng)導(dǎo)的標準就是自己的標準，領(lǐng)導(dǎo)的看法就是自己的看法”。
是，在主觀績效考核制下，馬屁精應(yīng)聲而出了!有些單位雖然沒有明確實行主觀績效考核制，但是存在明顯的一把手“一言堂”。沒有權(quán)力的制衡，一把手很可能會憑主觀印象來決定下屬的命運，在這種情況下馬屁精同樣會成批涌現(xiàn)。
且慢對馬屁精進行道德指摘，在主觀績效考核制下，都是制度惹的禍。在現(xiàn)實生活中，作為員工，為了獲得領(lǐng)導(dǎo)的肯定，甚至是為了生存，除了迎合領(lǐng)導(dǎo)的口味還有別的選擇嗎?作為領(lǐng)導(dǎo)，當客觀績效考核制不起作用時，有時只能使用主觀績效考核制。而使用主觀績效考核制必然會產(chǎn)生一批馬屁精，這就是制度的代價。因此，從理論上講，存在一個馬屁精均衡：當客觀績效考核制帶來的壞處超過主觀績效考核制時，一個組織必須容忍一定程度的馬屁精存在。
如何管理馬屁精?
馬屁精的存在當然不是絕對的壞事，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)如何管理馬屁精。假設(shè)為了獲取一個項目的信息，員工必須付出一定的努力，再假設(shè)員工并不完全清楚領(lǐng)導(dǎo)的偏好，而領(lǐng)導(dǎo)也無法推斷員工的真實信息。在主觀績效考核制下，為了迎合領(lǐng)導(dǎo)的偏好，員工必須努力去收集項目的信息以便支持領(lǐng)導(dǎo)的決策，這是馬屁精在組織中的正面作用。
注意，我這里說的正面作用是指員工愿意努力去干事，而不是員工拍馬屁給領(lǐng)導(dǎo)個人帶來的效用。必須承認，有時領(lǐng)導(dǎo)的判斷是對的，而員工提供了支持領(lǐng)導(dǎo)判斷的信息，這本身對提高團隊的總體利益是有幫助的。但馬屁精也有負面作用。
因為員工一味迎合領(lǐng)導(dǎo)，完全沒有自己的獨立判斷，所以即便領(lǐng)導(dǎo)的判斷是錯的，員工也不會糾正。這就意味著員工在撒謊，沒有提供客觀真實的情報。好大喜功、政績工程有時就是這么出現(xiàn)的。概括一下，馬屁精的存在一方面會引導(dǎo)員工更努力，另一方面會引導(dǎo)員工說假話，這就是一個權(quán)衡取舍。
在的問題是，作為領(lǐng)導(dǎo)或者管理者，什么時候應(yīng)該使用馬屁精呢?換言之，應(yīng)該如何把握使用馬屁精的度呢?
經(jīng)濟學(xué)的原則永遠都是，“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”。如果對于組織來說，引導(dǎo)努力比引導(dǎo)說真話更重要，那么就應(yīng)該多用主觀績效考核，多用馬屁精;反之，如果組織更需要獲取真實信息，那么就應(yīng)該少用主觀績效考核制，馬屁精自然也就少了。而組織的需要往往與組織所處的發(fā)展階段有關(guān)，因此應(yīng)根據(jù)組織的發(fā)展階段來確定對馬屁精的使用程度。
如果一個組織處于創(chuàng)業(yè)極端，并不需要多少馬屁精，那么領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何遏制馬屁精的出現(xiàn)呢?解決問題要從制度入手，我稱之為“從制度中來，到制度中去”。馬屁精的產(chǎn)生土壤是主觀績效考核制。因此，如果一個組織想減少馬屁精，只需要改革考核方式。那么這是否意味著要從主觀績效考核制走到另一個極端客觀績效考核制呢?不是，還有一條中間道路——固定工資制。
如果一個員工的努力水平與工資無關(guān)，那么他的確可能不夠努力，但是他也失去了說謊話的動力。當員工不必再曲意逢迎上司的偏好時，領(lǐng)導(dǎo)至少能聽到各種多元化的信息，包括真的和假的，準確的和不準確的。這個結(jié)論與經(jīng)典的激勵理論是相反的，但卻符合實際情況。例如，在中國宋代，有“諫官不得因言獲罪”的制度。
了這個制度，諫官就可以暢所欲言，表達真實的想法，然后皇帝可以根據(jù)各方面信息做出自己的判斷。試想一下，如果唐太宗因為魏征提供了自己不喜歡的建議就廢掉魏征，魏征又怎么能不斷指出唐太宗的過失呢?
馬屁精的存在還會影響組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計。在一個馬屁精很多的組織里，分權(quán)是沒有意義的。因為下屬“不唯實，只唯上”，所以沒有辦法根據(jù)自己的情況做出有價值的決策。相反，為了減少代理成本，應(yīng)該在馬屁精較多的組織里實行集權(quán)管理。有時候，多幾個馬屁精反而比只有一個馬屁精更好，因為馬屁精之間也會有競爭，競爭就可能導(dǎo)致信息更加準確。然后，集權(quán)的上司再綜合各種信息做出決策，這比分權(quán)更有效率。
馬屁精還會影響組織的創(chuàng)新能力。試想，一堆整天“揣摩上意”的下屬怎么可能有創(chuàng)新性的想法呢?一堆馬屁精聚在一起，最終會形成一個最可能接近上司意圖的意見，即他們的意見會收斂。對于官僚機構(gòu)來說，因為穩(wěn)定比創(chuàng)新更重要，所以這不是大問題。但是對于一個處于激烈的市場競爭中的企業(yè)而言，不創(chuàng)新就滅亡。
因此，一個創(chuàng)新性企業(yè)為了鼓勵下屬的創(chuàng)新，一定要將這些馬屁精隔離，不讓他們交流。例如，喬布斯在蘋果公司時，曾經(jīng)讓兩個小組同時獨立地研發(fā)一個項目，讓他們之間進行研發(fā)競賽。這也可以解釋，為什么很多跨國公司要在世界各地設(shè)立研發(fā)機構(gòu)。
【對企業(yè)管理中這三類人 你需要點手腕】相關(guān)文章：
跳好蒙古舞需掌握的4要點09-03
留學(xué)英國轉(zhuǎn)專業(yè)需了解的3個要點10-17
馬來西亞留學(xué)擇校需牢記的要點08-10
摩登舞舞伴需具備的6大要點09-04
乒乓球運動中的幾種手腕動作10-17
網(wǎng)球手腕動作你做對了嗎08-01
英語中各類詞的語法要點10-05
茶藝師在茶藝培訓(xùn)中需具備的能力07-22