管理溝通的三大作用

　　一個(gè)希望有所作為的管理人員，如果明了溝通與管理的關(guān)系，也就絕不會(huì)輕視管理溝通工作。下面就跟隨小編一起來了解吧！希望能給大家?guī)�來幫助�?/p>

　　管理溝通有三大作用：

　　第1大作用：

　　它是保證下屬員工做好工作的前提。只有通過溝通讓下屬員工明白了他的工作目標(biāo)要求、所要承擔(dān)的責(zé)任、完成工作后的個(gè)人利益之后，才能確知做什么、做到什么程度，自己選擇什么態(tài)度去做。

　　第2大作用：

　　它是啟發(fā)下屬員工工作熱情和積極性的一個(gè)重要方式。主管與下屬經(jīng)常就下屬所承擔(dān)的工作，以及他的工作與整個(gè)企業(yè)發(fā)展的聯(lián)系進(jìn)行溝通，下屬員工就會(huì)受到鼓舞，就會(huì)使他感覺到自己受到的尊重和他工作本身的價(jià)值。這也就直接給下屬帶來了自我價(jià)值的滿足，他們的工作熱情和積極性就會(huì)自然而然地得到提升。

　　第3大作用：

　　它是下屬員工做好工作的一個(gè)保障。只有通過溝通，主管才能準(zhǔn)確、及時(shí)地把握下屬員工的工作進(jìn)展、工作難題，并及時(shí)為下屬工作中的難題的解決提供支持和幫助。這可有助于他的工作按照要求，及時(shí)、高質(zhì)量地完成，進(jìn)而保證整個(gè)單位、部門，乃至整個(gè)企業(yè)的工作協(xié)調(diào)進(jìn)行。

　　正是從這個(gè)意義上講，有效的溝通是提高企業(yè)組織運(yùn)行效益的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。實(shí)現(xiàn)管理溝通規(guī)范化，也就是通過把一種高效、科學(xué)的溝通技巧和方法作為一種管理人員的具體管理行為規(guī)范確立下來，讓每個(gè)管理人員都遵照執(zhí)行。

　　管理溝通技巧

　　ABC原則

　　人事權(quán)之后是授權(quán)。管人怎么管?誰管誰?怎么一個(gè)管法?我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC，比如說我們每個(gè)工作日集團(tuán)公司支出數(shù)個(gè)億，但我每周只需要在兩三張表格上簽字就行。

　　什么叫ABC呢?按照級別C匯報(bào)B，B匯報(bào)A。兩級人事權(quán)，C的加薪、辭退、獎(jiǎng)金、股權(quán)等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘一個(gè)總監(jiān)都不需要經(jīng)過我面試，對于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO，這是我知道的。

　　所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣就是為了避免一個(gè)人說了算，同時(shí)旁邊還跟著HR，HR沒有提名權(quán)，他不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，但是可以審核。對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價(jià)值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。

　　8120原則

　　第三張表格就是公司的8120原則，就是我們管人的一張表格。什么意思?我們認(rèn)為一個(gè)管理人員最佳的管理數(shù)是8到12個(gè)人，讓他能夠有足夠的時(shí)間思考戰(zhàn)略，同時(shí)也不會(huì)很清閑。我們看到很多公司都是一個(gè)人管理兩個(gè)人的結(jié)構(gòu)，在京東公司不允許。如果出現(xiàn)這種情況怎么辦?合并上面的A，變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。每個(gè)管理人員管理的下屬不能低于八個(gè)人，低于的話合并。原則上不超過十二個(gè)人，就不允許拆分業(yè)務(wù)。如果說我的一個(gè)副總裁管了九個(gè)總監(jiān)，公司只有一個(gè)副總裁，不可能有兩個(gè)。一個(gè)副總裁管了十二、十三或者十五，超過十二個(gè)之后公司可以考慮設(shè)立第二個(gè)副總裁。推薦添加華人成功學(xué)權(quán)威陳安之微信：caz5253，從此你的人生中便多了一位免費(fèi)的成功教練!

　　20是什么意思?對公司最低層的管理人員，我們要求每個(gè)主管管理人員不低于20個(gè)。為什么呢?基層員工業(yè)務(wù)比較單一，我們要求不低于20人，我們有的時(shí)候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事，官太多，人太少。

　　2N原則

　　最后一個(gè)原則是2N原則，兩件事情在公司是不可以做的，所有加入集團(tuán)公司的，過去有很多工作經(jīng)歷。每個(gè)人最多只允許帶原單位的一個(gè)人過來，如果帶人多怎么辦?也歡迎，去別的部門。在你的部門最多只允許帶一個(gè)人，公司原則上不歡迎任何一個(gè)管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵(lì)你一個(gè)人來。很多公司是一個(gè)部門來一個(gè)頭，帶了很多原部門的人。等這個(gè)頭走的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)這些人都走了。這樣是非�？膳碌模�走的時(shí)候損失也很大，我們不可以。

　　第二個(gè)不可以的是，所有管理人員給你一年的時(shí)間，找到可以替代你的公司認(rèn)可的人員，如果找不到的話，第二年新的業(yè)務(wù)也不會(huì)給你，加薪也不會(huì)給你。如果兩年之內(nèi)還是找不到，你不能隨便指一個(gè)人，我們還要調(diào)查。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。

　　第一個(gè)原則是避免公司幫派情緒產(chǎn)生，第二個(gè)是確保公司必須有人員備份，不會(huì)因?yàn)橐粋�(gè)高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。很多人說我有替補(bǔ)人員也害怕，很容易被替代。但是在京東公司我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。如果說這家公司業(yè)績非常糟糕的話，我是有股票言語權(quán)的，但是我沒有非要做這個(gè)公司的CEO，每個(gè)人要為公司考慮。

　　所以說上述說的這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當(dāng)然，每個(gè)公司都不一樣，所有的行業(yè)都不一樣，以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。比如說純技術(shù)公司，適當(dāng)加以改造。但是不管怎么說，我們創(chuàng)業(yè)公司管人是最難的最重要的事情。如果說一家公司失敗了絕對不是因?yàn)殄X的問題，是團(tuán)隊(duì)出了問題。公司成功和失敗永遠(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)的問題，如果說哪個(gè)出了問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們就找人的原因，業(yè)績不行就是團(tuán)隊(duì)出了問題。

　　管理溝通的障礙

　　人際關(guān)系角色歸因于管理者的正式權(quán)利。管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。管理者提升善于傾聽的能力，不僅是為了更好的把握溝通的能力和溝通質(zhì)量，更重要的是善于發(fā)現(xiàn)和解讀隱藏在溝通對象背后的情緒和感覺，也就是要準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)對方的弦外之音。

　　在信息傳遞角色中，管理者負(fù)責(zé)確保和其一起工作的人能夠得到足夠的信息。信息發(fā)布的源頭要基于事實(shí)，客觀描述，區(qū)別事實(shí)與推論，不做推論的傳遞者。信息傳遞的中間環(huán)節(jié)要信息鏈條不失真，注重以客觀事實(shí)為基礎(chǔ)的描述，避免以主觀判斷為前提的假設(shè)。

　　在決策制定角色中，管理者處理信息并得出結(jié)論。管理者負(fù)責(zé)做出決策，并分配資源以保證決策方案的實(shí)施。在此可結(jié)合馬斯洛需求理論，具體問題具體分析，切勿圖方便一刀切。

　　管理溝通的障礙

　　管理溝通的障礙有以下幾點(diǎn)：地位影響、無反饋、語義問題、感覺失真、信息渠道選擇不當(dāng)、文化差異。

　　信息傳遞過程中的衰減情況（溝通漏斗）

　　地位影響：溝通取決于傳遞信息的性質(zhì)和傳遞者與接受者之間的關(guān)系。

　　管理者首先應(yīng)該學(xué)會(huì)傾聽，如此才能更加真實(shí)的了解溝通對象內(nèi)心的想法和訴求，只有獲取到真正的信息，才能及時(shí)有效的制定相應(yīng)策略予以反饋。

　　艾柯卡曾描述過正確傾聽的作用，“作為一名管理者，使我最感滿足的莫過于看到某個(gè)企業(yè)內(nèi)被公認(rèn)為一般或平庸的人，因?yàn)楣芾碚邇A聽了他遇到的問題而使他發(fā)揮了應(yīng)有的作用”。

　　無反饋：反饋溝通是一種最為有效且成本極低的激勵(lì)，但提出積極有效的反饋卻絕不是一件容易事。對于管理者關(guān)心的“如何給予有益的工作反饋，從而激勵(lì)員工更好工作”，反饋重點(diǎn)應(yīng)注重內(nèi)容和頻次，反饋的內(nèi)容一定要具體詳細(xì)，優(yōu)點(diǎn)贊賞要真心實(shí)意，遇到問題也不要嘗試掩蓋而應(yīng)選擇坦誠相告。切忌空洞無物，常見的空話套話并不能使對方感到“被激勵(lì)”，反而會(huì)因?yàn)楣芾碚叩姆笱芏�產(chǎn)生逆反和自卑等心理情緒。另外，正面反饋也要盡量做到常態(tài)化，及時(shí)、有效的反饋能高度激勵(lì)員工的上進(jìn)心，同時(shí)增強(qiáng)企業(yè)忠誠度與文化認(rèn)同感。

　　語義問題：信息要清晰明確，必須要讓接收者聽明白。溝通用詞需盡量簡潔明了，避免使用模糊或有歧義的詞語，防止信息在傳達(dá)過程中發(fā)生變化而改變或影響原有語義。信息傳遞的過程也要注意與溝通對象進(jìn)行確認(rèn)，對所傳遞信息的認(rèn)知是否一致，避免因?yàn)檎J(rèn)知偏差出現(xiàn)的意外情況。

　　感覺失真：在信息的傳遞和交換過程當(dāng)中，由于信息意圖受到干擾或誤解，很容易導(dǎo)致溝通失真現(xiàn)象的發(fā)生。避免溝通中的感覺失真，還是要注意確認(rèn)信息編碼和解碼的一致性。

　　信息渠道選擇不當(dāng)：溝通的過程中，在組織信息、傳遞信息時(shí)要注重考慮對方的適用性而進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以讓對方舒適的方式獲取信息，進(jìn)而給予溝通者所需的反應(yīng)和反饋。如溝通過程中涉及信息量較大時(shí)，電話溝通對于溝通對象的記憶力有極大的考驗(yàn)和要求，如換成郵件溝通等方式或許會(huì)好得多，事情緊急也可以先將信息整理發(fā)送，再致電對方及時(shí)查收郵件。換位思考的重要性在此也可見一斑。

　　文化差異：在全球化發(fā)展的今天，跨文化已經(jīng)成為一種必然。但此處所指的跨文化溝通卻并不僅限于跨國文化，還有跨區(qū)域、跨企業(yè)、跨部門等文化差異，在溝通過程中也要多加注意。

　　管理溝通5個(gè)法則

　　威爾德定理：有效的溝通始于傾聽

　　“威爾德定理”——是來自英國管理學(xué)家L·威爾德一句十分經(jīng)典的話“人際溝通始于聆聽，終于回答。”。威爾德對溝通進(jìn)行了“自始至終”分析，他既看到溝通的起始，又看到溝通的終結(jié)。在威爾德眼里，仿佛溝通也是一種有興衰起落的生命，既研究它的起始，也探究它的終結(jié)，他把溝通看作一個(gè)有頭有尾的生命，這樣的深入鉆研是獨(dú)到而完善的。

　　聆聽，意味著謙虛好學(xué)，意味著尊重別人。聆聽還意味著一種仰望和俯首的姿勢，對高于自己的有優(yōu)點(diǎn)的人，能夠以仰望的眼光去傾聽，對于低于自己的有缺點(diǎn)的人，則能俯首，放下架子，給予關(guān)懷和愛護(hù)，去聆聽他們的苦衷、困惑、疼痛和祈求。

　　善于溝通的的人，有著豐富的情感，一定是個(gè)耳朵靈敏的人，他總是善于心平氣和的聆聽周遭的各種聲音，甚至去主動(dòng)的征求聽取別人的各種意見，給自己增添智慧和力量。你善于溝通，在公司開討論會(huì)的時(shí)候，你就會(huì)平靜的豎起耳朵先認(rèn)真聽別人說什么，等大家都一一發(fā)言完畢，你再說話也不遲。因?yàn)�，說得漂亮的功夫有一半就在聆聽上。

　　牢騷效應(yīng)：讓員工將自己心中的不滿發(fā)泄出來

　　牢騷效應(yīng)來源于美國哈佛大學(xué)心理學(xué)系組織的一次有價(jià)值的實(shí)驗(yàn)。在芝加哥郊外，有一家制造電話交換機(jī)的工廠。在這個(gè)工廠中，各種生活和娛樂設(shè)施都很完善，社會(huì)保險(xiǎn)、養(yǎng)老金等等其他方面做得也相當(dāng)不錯(cuò)。但是讓廠長感到困惑的是，工人們的生產(chǎn)積極性卻并不高，產(chǎn)品銷售也是成績平平。為找出原因，他向哈佛大學(xué)心理學(xué)系發(fā)出了求助申請。哈佛大學(xué)心理學(xué)系在梅奧教授的帶領(lǐng)下，派出一個(gè)專家組對這件事展開了調(diào)查研究。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，廠家原來假定的對工廠生產(chǎn)效率會(huì)起極大作用的照明條件、休息時(shí)間以及薪水的高低與工作效率的相關(guān)性很低，而工廠內(nèi)自由寬容的群體氣氛、工人的工作情緒、責(zé)任感與工作效率的相關(guān)程度卻較大。

　　在他們進(jìn)行的這一系列試驗(yàn)研究中，有一個(gè)"談話試驗(yàn)"。具體做法就是專家們找工人個(gè)別談話，而且規(guī)定在談話過程中，專家要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，并做詳細(xì)記錄。與此同時(shí)，專家對工人的不滿意見不準(zhǔn)反駁和訓(xùn)斥。這一實(shí)驗(yàn)研究的周期是兩年。在這兩年多的時(shí)間里，研究人員前前后后與工人談話的總數(shù)達(dá)到了兩萬余人次。

　　結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)：這兩年以來，工廠的產(chǎn)量大幅度提高了。經(jīng)過研究，他們給出了原因：在這家工廠，長期以來工人對它的各個(gè)方面就有諸多不滿，但無處發(fā)泄。"談話試驗(yàn)"使他們的這些不滿都發(fā)泄出來了，從而感到心情舒暢，所以工作干勁高漲。這就是牢騷效應(yīng)。由于這家工廠的名字叫霍桑，人們又將這種現(xiàn)象稱為"霍桑效應(yīng)"。它告訴我們：人有各種各樣的愿望，但真正能達(dá)成的卻為數(shù)不多。對那些未能實(shí)現(xiàn)的意愿和未能滿足的情緒，千萬不要壓制，而是要讓它們發(fā)泄出來，這對人的身心發(fā)展和工作效率的提高都非常有利。

　　杰亨利法則：讓你的員工把點(diǎn)子大聲說出來

　　杰亨利法則是以發(fā)明人杰瑟夫盧夫特和亨利英格拉姆的名字命名。它的核心是堅(jiān)信相互理解，能夠提高知覺的精確性并促進(jìn)溝通的效果。

　　英國的著名企業(yè)維京集團(tuán)是一家年?duì)I業(yè)收入高達(dá)數(shù)十億美元的大企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)始人兼董事長理查德布蘭森建立起一種“把你的點(diǎn)子大聲說出來”的創(chuàng)意機(jī)制。這種機(jī)制包括：該公司所有員工都知道布蘭森的電話，員工一有好的構(gòu)想，就能通過各種渠道讓他知曉。集團(tuán)每年舉辦的一次“家宴”，為那些想要貢獻(xiàn)創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子、平時(shí)較不易碰到布蘭森的員工制造了毛遂自薦的機(jī)會(huì)，“家宴”為期一周，參加人數(shù)多達(dá)3500人。

　　集團(tuán)旗下的每一個(gè)企業(yè)都有一套可以使員工的建議、點(diǎn)子上達(dá)的“渠道”。如財(cái)務(wù)服務(wù)機(jī)構(gòu)，常務(wù)董事在當(dāng)?shù)匾患也蛷d常年預(yù)留8個(gè)空位子，任何員工認(rèn)為自己的新點(diǎn)子夠好，都可以申請和常務(wù)董事共進(jìn)午餐，在用餐時(shí)商討經(jīng)營大計(jì)。另外，維京集團(tuán)還有一個(gè)性質(zhì)接近總部辦公室的機(jī)構(gòu)————“維京管理團(tuán)隊(duì)”，協(xié)助新事業(yè)的實(shí)際開發(fā)作業(yè)。在這一“創(chuàng)意機(jī)制”的激勵(lì)下，維京員工的創(chuàng)造性和積極性得到了極大的調(diào)動(dòng)，各類點(diǎn)子層出不窮，如維京新娘公司，維京日益壯大的國際互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)，都是員工向布蘭森提出的建議。維京集團(tuán)鼓勵(lì)開放的氛圍，鼓勵(lì)相互之間自由地進(jìn)行揭示、交流，這使企業(yè)受益匪淺。

　　溝通的位差效應(yīng)：平等交流是有效溝通的保證

　　溝通的位差效應(yīng)是美國加利福尼亞州立大學(xué)對企業(yè)內(nèi)部溝通進(jìn)行研究后得出的重要成果。他們發(fā)現(xiàn)，來自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20%-25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達(dá)到90%以上。進(jìn)一步的研究發(fā)現(xiàn)，平行交流的效率之所以如此之高，是因?yàn)槠叫薪涣魇且环N以平等為基礎(chǔ)的交流。為試驗(yàn)平等交流在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的可行性，他們試著在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部建立一種平等溝通的機(jī)制。

　　結(jié)果發(fā)現(xiàn)，與建立這種機(jī)制前相比，在企業(yè)內(nèi)建立平等的溝通渠道，可以大大增加領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的協(xié)調(diào)溝通能力，使他們在價(jià)值觀、道德觀、經(jīng)營哲學(xué)等方面很快地達(dá)成一致；可以使上下級之間、各個(gè)部門之間的信息形成較為對稱的流動(dòng)，業(yè)務(wù)流、信息流、制度流也更為通暢，信息在執(zhí)行過程中發(fā)生變形的情況也會(huì)大大減少。這樣，他們得出了一個(gè)結(jié)論：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證。

　　特里法則：坦率地承認(rèn)自己的錯(cuò)誤

　　新墨西哥州阿布庫克市的布魯士·哈威，錯(cuò)誤地核準(zhǔn)付給一位請病假的員工全薪。在他發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)錯(cuò)誤之后，就告訴這位員工并且解釋說必須糾正這項(xiàng)錯(cuò)誤，他要在下次薪水支票中減去多付的薪水金額。這位員工說這樣做會(huì)給他帶來嚴(yán)重的財(cái)務(wù)問題，因此請求分期扣回多領(lǐng)的薪水。但這樣哈威必須先獲得他上級的核準(zhǔn)。哈威說："我知道這樣做，一定會(huì)使老板大為不滿。在我考慮如何以更好的方式來處理這種狀況的時(shí)候，我了解到這一切的混亂都是我的錯(cuò)誤，我必須在老板面前承認(rèn)。"

　　于是，哈威找到老板，說了詳情并承認(rèn)了錯(cuò)誤。老板聽后大發(fā)脾氣，先是指責(zé)人事部門和會(huì)計(jì)部門的疏忽，后又責(zé)怪辦公室的另外兩個(gè)同事，這期間，哈威則反復(fù)解釋說這是他的錯(cuò)誤，不干別人的事。最后老板看著他說："好吧，這是你的錯(cuò)誤�，F(xiàn)在把這個(gè)問題解決吧。"這項(xiàng)錯(cuò)誤改正過來，沒有給任何人帶來麻煩。自那以后，老板就更加看重哈威了。

　　勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，為哈威帶來了老板的信任。其實(shí)，一個(gè)人有勇氣承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，也可以獲得某種程度的滿足感。這不只可以清除罪惡感和自我衛(wèi)護(hù)的氣氛，而且有助于解決這項(xiàng)錯(cuò)誤所制造的問題。

　　基層管理溝通技巧

　　1)對員工要多激勵(lì)，少責(zé)備。因?yàn)槊總�(gè)人都希望得到別人的認(rèn)可和贊美，特別是上級領(lǐng)導(dǎo)對他工作上的認(rèn)可。所以平時(shí)的溝通中，不要吝嗇你的贊美語言，你要表揚(yáng)他，讓他感覺到你重視他。激勵(lì)的方法有：1)、及時(shí)對員工的表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)。當(dāng)員工有突出表現(xiàn)時(shí)，應(yīng)盡快鼓勵(lì)，讓員工知道領(lǐng)導(dǎo)對他表現(xiàn)的認(rèn)可。如果工作量大、時(shí)間長的項(xiàng)目，不要等到員工完成了全部工作之后才去表揚(yáng)，應(yīng)該在工作過程中及時(shí)表揚(yáng)。除了精神層面的，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)也是很必要的。在你作出表揚(yáng)前，要想清楚本次激勵(lì)是否合適，是否只是員工做給你看的表面工作，來欺騙你的。對于小的失誤，或者工作上沒有做到位的，不要去強(qiáng)加指責(zé)，要適時(shí)地提醒，必要時(shí)要進(jìn)行鼓勵(lì)和安慰。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者要從員工的錯(cuò)誤中發(fā)現(xiàn)自己的欠缺;發(fā)現(xiàn)工作中需要改進(jìn)的地方;發(fā)現(xiàn)管理上存在的漏洞以及員工技術(shù)上存在的問題等等的情況。如果你在員工身上發(fā)現(xiàn)了問題，這也是對你工作失誤的提醒，是對你的幫助。好的領(lǐng)導(dǎo)要用關(guān)愛去溫暖員工，用智慧去管理員工，用激勵(lì)去感染員工，要讓每位員工都能感受到你的關(guān)愛。

　　2)溝通時(shí)要體現(xiàn)平等的人格，要用平和的心態(tài)，要經(jīng)常換位思考。在當(dāng)今社會(huì)，每個(gè)人的自我意識(shí)都很強(qiáng)，這就要求我們在與員工溝通中，注意尊重對方的人格，雖然彼此的職位不同，但是人格是平等的，沒有貴賤之分，因此在說話的口氣與語氣上不能貶低對方。交流的時(shí)候必須是放平你的心態(tài)，口乃心之門戶，如果你的心態(tài)出了問題，那口中說出再好的話也會(huì)變味，員工聽了就會(huì)不舒服。還有如果你的心態(tài)變了，你的眼神和肢體語言就會(huì)流露出不協(xié)調(diào)，讓對方反感。只有你尊重員工，員工才能尊重你。你要學(xué)會(huì)放下架子，站在員工的角度換位思考一下問題所在，要將心比心。能做到以上這些就會(huì)展現(xiàn)出你的個(gè)人魅力，很多問題就會(huì)迎刃而解了。

　　3)對于自己作出的決定，要當(dāng)機(jī)立斷。對于自己處理的事情，要想清楚處理的是否妥當(dāng)，是否會(huì)產(chǎn)生不良的后果，是否會(huì)給公司帶來損失，然后作出當(dāng)機(jī)立斷的決定，不可拖泥帶水，不要優(yōu)柔寡斷。對檢查中出現(xiàn)的不良現(xiàn)象要及時(shí)處理，明確告訴員工做錯(cuò)在哪里，對公司或者社會(huì)造成了哪些不良影響。當(dāng)然對于以前工作表現(xiàn)好的員工犯了錯(cuò)，你這時(shí)候要對他以前的成績表示肯定，但既然現(xiàn)在犯了錯(cuò)，那必須要接受處罰，希望他以后別再犯同樣的錯(cuò)誤。這個(gè)時(shí)候更要當(dāng)機(jī)立斷，讓員工知道你對工作是獎(jiǎng)懲分明的。另外在給員工開會(huì)時(shí)，說話要有力度，多說鼓動(dòng)性的語言，要給員工以信心和力量，要讓員工看到企業(yè)發(fā)展的希望。處事當(dāng)機(jī)立斷是作為領(lǐng)導(dǎo)者魄力的表現(xiàn)。

　　基層管理者要以身作則。作為管理者你的工作態(tài)度將直接影響到屬下員工的工作表現(xiàn)和潛能的發(fā)揮，在工作當(dāng)中，管理人員要在其位謀其政，在困難面前要勇挑重?fù)?dān)，對任何事情都必須嚴(yán)于律己，公私分明，具有高度的責(zé)任心、使命感，要不斷地提升自身素質(zhì)，給員工樹立一個(gè)優(yōu)良的工作行為典范，這樣才能帶動(dòng)員工努力工作、共同進(jìn)度、共同提高。

　　拓展：管理者溝通活動(dòng)風(fēng)格分類

　　1.封閉型

　　這類管理者的典型特征是既很少進(jìn)行自我披露，也很少運(yùn)用反饋，好似一只與世隔絕的烏龜呆在甲殼之中。焦慮和不安全感是封閉型管理者的典型心理，他們經(jīng)常擔(dān)心失去工作或職位，并認(rèn)為維持現(xiàn)狀是唯一安全的策略。這類管理者常用靜止不變的眼光看待員工，而且把績效評價(jià)視為浪費(fèi)時(shí)間;他們疏于進(jìn)行上下溝通，員工既得不到及時(shí)、充分的激勵(lì)，也得不到有效的指導(dǎo)。因此，員工對這類管理者懷有敵對和失望情緒。

　　2.隱秘型

　　這類管理者的溝通特征具有單一性和防御性，即一味追求他人的反饋信息，卻很少披露自我。猜疑和尋求社會(huì)認(rèn)同是隱秘型管理者的典型心理。在猜疑心的支配下，他們往往為了弄清員工的活動(dòng)和心思而尋求反饋。這類管理者常將個(gè)人的情感和評價(jià)隱藏起來，但這并不等于他們忘記了過去的問題，何人提升等重大事項(xiàng)常取決于他們深藏的個(gè)人好惡。隱秘型管理者也渴望社會(huì)認(rèn)同，為了取得他人的喜愛和認(rèn)同而尋求反饋。他們認(rèn)為保持團(tuán)體的表面和諧或一致是管理工作的宗旨，為達(dá)此目的，他們甚至不惜大事化小。在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，他們傾向于只講員工優(yōu)點(diǎn)，少論員工缺點(diǎn)。

　　3.盲目型

　　這類管理者更多地進(jìn)行自我披露，而忽視了反饋的運(yùn)用，其管理行為具有“獨(dú)斷”色彩，過分自信是他們的典型心理。這類人自信是行家里手，熱衷于披露自我信息:如時(shí)時(shí)發(fā)布“某項(xiàng)工作該如何做”，“某問題該如何處理”等指示;他們不屑于從員工處獲取反饋，因?yàn)閱T工在他們心里往往是“無能”或“笨拙”的代名詞。他們更多地看到員工的缺點(diǎn)，忽視其優(yōu)點(diǎn)和潛力。對盲目型管理者，員工心懷不滿，很少將自己視為組織的一員，生產(chǎn)率下降。如果上下關(guān)系日趨糟糕，員工可能采取強(qiáng)制性反饋手段，如提意見、向上級告狀，或者隱瞞重要信息來報(bào)復(fù)管理者。

　　4.開放型

　　這類管理者既重視自我披露，又注意運(yùn)用反饋，能在團(tuán)體中營造出寬容互信的開放氣氛。他們敏于體察員工需要，鼓勵(lì)員工積極參與組織事務(wù)，因此這種溝通風(fēng)格不僅創(chuàng)造了健康融洽的人際氛圍，而且提高了團(tuán)隊(duì)的工作績效。

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