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如何維持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
維持核心競(jìng)爭(zhēng)力是每個(gè)企業(yè)、尤其是那些已經(jīng)獲得成功的企業(yè)所面臨的重要課題。下面YJBYS小編為大家整理了關(guān)于如何維持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的文章，希望對(duì)你有所幫助。
(一)運(yùn)用核心優(yōu)勢(shì)，正確把握商機(jī)。
導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失的第二個(gè)常見(jiàn)原因是相信什么賺錢(qián)做什么，四處尋求商機(jī)，盲目追逐熱門(mén)產(chǎn)業(yè)、熱點(diǎn)地區(qū)，如房地產(chǎn)熱、娛樂(lè)城熱、邊貿(mào)熱、海南熱、淡水熱......套死了多少企業(yè)，套牢了多少資金。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，1992到1993年那波房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)熱，僅在海南一地就套死了來(lái)自全國(guó)各地的上千億資金，留下了大量的閑置地皮、爛危樓和慘痛的教訓(xùn)。投資的擴(kuò)張不僅不能“尋熱”，恰恰相反，愈是面對(duì)熱點(diǎn)地區(qū)，熱門(mén)產(chǎn)業(yè)，愈要冷靜審慎。運(yùn)用自身專(zhuān)長(zhǎng)與把握外部商機(jī)相比何者更重要?當(dāng)然是前者。商機(jī)并不一定都屬于自己。只有當(dāng)商機(jī)與自己的核心專(zhuān)長(zhǎng)碰巧吻合時(shí)，那才屬于自己。比如越南摩托車(chē)市場(chǎng)需求大，這對(duì)嘉陵、力帆是商機(jī)，對(duì)塞格、萬(wàn)達(dá)未必是;那里的彩電剛剛開(kāi)始普及，需要大量小屏幕彩電，這對(duì)TCL是商機(jī)，對(duì)招商局未見(jiàn)得是。
(二)堅(jiān)守主業(yè)審慎對(duì)待多元化。
導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失的第一個(gè)常見(jiàn)原因是盲目、過(guò)度多元化。背離自己的核心專(zhuān)長(zhǎng)，結(jié)果喧賓奪主，優(yōu)勢(shì)不再。如巨人集團(tuán)從IT業(yè)起家，曾立志做中國(guó)的IBM;后轉(zhuǎn)做營(yíng)養(yǎng)食品“腦黃金”，再轉(zhuǎn)做房地產(chǎn)，拆巨資建70多層的巨人大廈而一下被拖跨。再如上市公司猴王集團(tuán)的當(dāng)家產(chǎn)業(yè)是焊條制造，因上市募得大量資金而開(kāi)始發(fā)熱，盲目進(jìn)行多元擴(kuò)張，迅速涉及數(shù)十種不相關(guān)行業(yè)，儼然成了當(dāng)?shù)氐?ldquo;綜合產(chǎn)業(yè)局”和“第二經(jīng)委”，結(jié)果瀕臨破產(chǎn)的邊緣。
(三)守成與創(chuàng)業(yè)結(jié)合防止核心剛度。
導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失的第三個(gè)常見(jiàn)原因是核心剛度。核心剛度就是把企業(yè)的既有優(yōu)勢(shì)或一時(shí)的成功經(jīng)驗(yàn)固化、神話(huà)、教條化，今天對(duì)昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心剛度會(huì)使企業(yè)產(chǎn)生惰性、遲鈍、保守和“路徑依賴(lài)性”。扼殺創(chuàng)新與活力，使之喪失市場(chǎng)應(yīng)變能力和環(huán)境適應(yīng)能力。比如與GE同時(shí)成為道.指成分股的另外11家著名工業(yè)公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因?yàn)樗鼈儧](méi)有象GE那樣在劇烈變化的環(huán)境里不斷調(diào)整自己并努力尋求創(chuàng)新，被“核心剛度”引向失敗。守成即在事業(yè)上保持過(guò)去的成功做法、經(jīng)驗(yàn)和“套路”，堅(jiān)持自己的既有優(yōu)勢(shì)和成就。但過(guò)分守成就會(huì)變成守舊、保守，產(chǎn)生核心剛度，停止創(chuàng)新。正確的做法是將守成與創(chuàng)新結(jié)合起來(lái)，在堅(jiān)持原有優(yōu)勢(shì)和核心專(zhuān)長(zhǎng)的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，在不斷創(chuàng)新的過(guò)程中強(qiáng)化自己的核心專(zhuān)長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)，提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
(四)分類(lèi)分級(jí)管理防止關(guān)鍵要素流失。
導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失的第四個(gè)常見(jiàn)原因是關(guān)鍵要素流失。比如核心團(tuán)隊(duì)成員或技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干被挖走，以及由此引起的核心技術(shù)流失、核心經(jīng)營(yíng)管理方法流失、核心價(jià)值觀流失等。有的甚至把核心專(zhuān)長(zhǎng)帶走自己?jiǎn)胃桑缒硰S(chǎng)的銷(xiāo)售經(jīng)理掌握著企業(yè)的命脈��全部客戶(hù)關(guān)系，他在逐步了解核心生產(chǎn)技術(shù)并通過(guò)了幾位技術(shù)骨干后便拉出隊(duì)伍另立門(mén)戶(hù);企業(yè)的兩項(xiàng)最關(guān)鍵的核心資源��客戶(hù)和技術(shù)被他帶走，于是導(dǎo)致了該廠(chǎng)的迅速垮臺(tái)。防止關(guān)鍵要素流失的方法是對(duì)其實(shí)行分類(lèi)分級(jí)管控。一是對(duì)核心技術(shù)、核心商業(yè)機(jī)密、核心信息、核心資料、核心計(jì)劃、核心設(shè)備等實(shí)行一級(jí)管控，知曉和掌握的范圍愈小愈好。據(jù)說(shuō)全球數(shù)千家可口可樂(lè)罐裝廠(chǎng)所使用的核心配方只有兩人掌握，而且他兩不能同乘一架飛機(jī)，以免遇到空難使配方失傳。不管此傳聞?wù)鎮(zhèn)稳绾危髽I(yè)對(duì)核心技術(shù)及信息的保密卻是必不可少的，況且中國(guó)素有祖?zhèn)髅胤�、絕技單傳之類(lèi)傳統(tǒng);二是建立健全核心要素的內(nèi)控機(jī)制，就如同財(cái)務(wù)上的會(huì)計(jì)出納制一樣，不可讓一人或一個(gè)部門(mén)獨(dú)立掌控企業(yè)的全部核心要素;三是對(duì)核心團(tuán)隊(duì)成員和核心人才建立利益關(guān)聯(lián)機(jī)制(利益共同體)，如讓其持股、行使股票期權(quán)、建立內(nèi)部補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)等。
(五)適度擴(kuò)張避免核心能力過(guò)度稀釋。
導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失的第五個(gè)常見(jiàn)原因是企業(yè)過(guò)快過(guò)度低成本擴(kuò)張，結(jié)果核心能力被稀釋。低成本并購(gòu)和擴(kuò)張是企業(yè)做強(qiáng)做大的捷徑。但并購(gòu)和擴(kuò)張需將自己的核心能力(血液、骨髓)輸往對(duì)方，所以你兼并得越多，你就輸出得越多，你輸出的東西就越“消淡”(稀釋了)，你的擴(kuò)張效果就越差;一旦超出自己的承受能力，你自己就會(huì)虛脫、被拖跨。改革之初的馬勝利由于經(jīng)營(yíng)石家莊造紙廠(chǎng)獲得成功，便一下將全國(guó)各地十幾家陷于困境的造紙廠(chǎng)攬到自己麾下。結(jié)果母廠(chǎng)的業(yè)務(wù)骨干都被分派到各地廠(chǎng)去做領(lǐng)導(dǎo)，馬自己也自顧不暇疲于奔命，最后只落得個(gè)“玉石俱焚”的結(jié)局。
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