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績效面談的十大原則
通過績效面談實(shí)現(xiàn)上級主管和下屬之間對于工作情況的溝通和確認(rèn)，找出工作中的優(yōu)勢及不足，并制定相應(yīng)的改進(jìn)方案。下面小編為大家整理了關(guān)于績效面談十大原則的文章，希望對你有所幫助。
1、建立并維持彼此信賴。
經(jīng)理要在績效面談的過程中逐步建立起員工的信賴感，通過描述性的語言和認(rèn)真傾聽的態(tài)度告訴員工，績效面談重點(diǎn)在于幫助他們改善績效。除此以外，其他都是次要的!
2、清楚地說明面談的目的。
經(jīng)理要在面談開始時就把績效面談的目的告訴員工，讓員工清楚這個會議是干什么的。面談目標(biāo)聚焦于員工上期績效的回顧，幫助員工進(jìn)行績效改善而不是批評。通過對面談目的的闡述讓員工放下思想包袱，以更加開放的心態(tài)和經(jīng)理進(jìn)行互動。
3、在平等立場上進(jìn)行商討。
無論員工的績效表現(xiàn)是優(yōu)秀還是較差，他們都是你的績效合作伙伴。作為經(jīng)理，你要站在平等的立場上幫助員工分析導(dǎo)致績效問題的原因，幫助員工找改進(jìn)措施。
4、傾聽并鼓勵部屬講話。
績效面談中，經(jīng)理把更多的時間用于傾聽和提問，通過聽員工闡述理由，適時地進(jìn)行提問，幫助員工進(jìn)一步思考，對造成問題的原因進(jìn)行深刻挖掘，找到切實(shí)有效的解決辦法。
5、不要與他人做比較。
績效面談時最忌諱人和人的比較。如果能把某個行為和另外一個人的同一個行為進(jìn)行比較，可能員工更容易接受一點(diǎn)。但是，如果經(jīng)理說一個員工作為人不如其他人，那么，你很有可能會和員工站到對立面!
6、重點(diǎn)在績效而非性格。
績效面談重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的員工的績效表現(xiàn)，就是前面我們講的，員工履行工作職責(zé)為組織目標(biāo)達(dá)成做出貢獻(xiàn)的部分�？冃嬲劦慕裹c(diǎn)一定是績效表現(xiàn)而不是員工個性。
7、重點(diǎn)在未來而非過去。
績效面談是幫助員工在未來的考核中取得更好的成績，是著眼于未來，而不是盯住過去不放。避免秋后算賬式的討論，一次面談把員工的過去10年的一個不良行為都翻了出來，只能說明經(jīng)理的無能。
8、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重。
績效面談的時候避免出現(xiàn)只談優(yōu)點(diǎn)或者只談缺點(diǎn)，兩者都要關(guān)注，一般遵循先談優(yōu)點(diǎn)，再談缺點(diǎn)的順序進(jìn)行。
9、勿將考核與工資混為一談。
績效面談的時候，不要和工資混為一談，一旦把工資和績效混在一起談，員工就會把關(guān)注點(diǎn)放在績效分?jǐn)?shù)上而不是具體問題的原因分析和改善措施上。
10、以積極的方式結(jié)束面談。
無論和績效表現(xiàn)好的員工還是績效表現(xiàn)差的員工面談，經(jīng)理在最后結(jié)束的時候，都要表達(dá)對員工改進(jìn)的信心，鼓勵員工提升自我，給予員工進(jìn)一步提升自我的信心!
績效薪酬原則
一、明確適合的薪酬導(dǎo)向：
薪酬設(shè)計(jì)時必須考慮公司所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性與所處產(chǎn)業(yè)的生命周期，任何一個企業(yè)在成長期薪酬導(dǎo)向與成熟期的薪酬導(dǎo)向會有很大的不同。如果薪酬導(dǎo)向與公司長短期策略無法相聯(lián)結(jié)將很難獲得所想要達(dá)到的效果，并對公司后續(xù)的發(fā)展帶來嚴(yán)重的傷害。
二、增強(qiáng)激勵性因素：
相對于保健型因素，真正能調(diào)動員工工作熱情的，是激勵性因素。如果一個組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵力度，可以采用高彈性的薪酬模式。相反，如果是一個因?qū)嵙θ跣?dǎo)致招聘困難的成長期公司，可以采用高穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。
三、加強(qiáng)福利體系：
完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。
四、激勵措施差異化：
人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。對較低層次的員工應(yīng)重視其對于薪酬需求的保障條件，因?yàn)閷Υ祟悊T工絕大多數(shù)人來說，薪酬仍是考量轉(zhuǎn)職與否的主要因素。但對于知識人才與管理人才，則因其薪酬通常較高所以應(yīng)著重于非現(xiàn)金與福利規(guī)劃相關(guān)的因素。
五、調(diào)整激勵的時間間隔：
適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳薪酬激勵效果。頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵效果。
六、重視對團(tuán)隊(duì)的獎勵 ：
盡管從激勵效果來看，獎勵團(tuán)隊(duì)比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于薪酬差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎勵方案。
七、應(yīng)用長期獎勵形式：
很多員工特別是高層員工認(rèn)為薪酬的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實(shí)行長期激勵措施。上市公司紛紛實(shí)行了股票期權(quán)，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。
八、重視高層員工和骨干員工：
80%的業(yè)績是由20%的精英來完成的，少數(shù)的精英決定了公司的發(fā)展。在薪酬有限的情況下，企業(yè)為了發(fā)展，必須重點(diǎn)地保留住重點(diǎn)員工和業(yè)務(wù)骨干，因此對于高層員工和骨干員工的激勵應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化。
觀點(diǎn)：
建議老板選擇“先提高工資”，如果其資金能夠支持一個利潤周期的話。配合科學(xué)的績效管理，公司將會進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)，用一流的人才成就一流的事業(yè)，這樣公司和員工都會有一個加速度的發(fā)展。
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