績效管理是一個持續(xù)的溝通過程

　　引導(dǎo)語：實際上，通過績效管理對員工進(jìn)行獎金發(fā)放是無可厚非的。下面是yjbys小編為你帶來的績效管理是一個持續(xù)的溝通過程，希望對你有所幫助。

　　考核為什么無效?

　　2004年，享譽(yù)世界的《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志和Marakon咨詢公司共同進(jìn)行了一項針對全球197家銷售收入超過5億美元的公司的高管的調(diào)查。該研究指出，企業(yè)平均僅僅能實現(xiàn)財務(wù)績效的63%，另外37%的績效目標(biāo)被損失掉了，形成了一個巨大的“績效差距”。

　　無獨有偶，2004年中國國務(wù)院發(fā)展研究中心聯(lián)合中國人力資源開發(fā)網(wǎng)調(diào)查了全國1000多家企業(yè)的績效管理實施狀況，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在1039家已經(jīng)實施績效管理的企業(yè)中，僅有20%的企業(yè)認(rèn)為他們的績效管理系統(tǒng)取得了良好的效果，另有80%的企業(yè)績效管理系統(tǒng)效果一般或較差。

　　為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象?還是讓我們先來看看一項隨機(jī)調(diào)查的結(jié)果。該調(diào)查結(jié)果顯示，在很多企業(yè)中，一提起績效管理，從高級管理人員到普通員工，首先想到的是獎金，其次時年終考核以及一大堆復(fù)雜的考核表格。我們在企業(yè)中也常常能聽到這樣的話語，“年底應(yīng)該根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放獎金，要保證考核的科學(xué)與公正”，等等。很多企業(yè)的人力資源主管們在制定績效管理方案(姑且叫做績效管理，實際上僅僅是考核)時，也往往將獎金發(fā)放列為考核的首要目的。

　　這就是問題的癥結(jié)所在。正是我們對績效管理的錯誤定位導(dǎo)致了績效管理有效性的降低，也引發(fā)了人們對績效管理系統(tǒng)的不滿。

　　績效衡量：管理而非考核

　　實際上，通過績效管理對員工進(jìn)行獎金發(fā)放是無可厚非的。在一個績效周期結(jié)束時，我們總會對個人績效完成情況進(jìn)行評價并依此進(jìn)行獎懲。對員工個人績效完成情況進(jìn)行評價的過程就是我們所說的績效考核過程。績效考核是一種立足于過去的評價系統(tǒng)，通過對考核指標(biāo)與實際完成指標(biāo)情況進(jìn)行比較，對員工過去的績效表現(xiàn)進(jìn)行評價�？冃Э己艘话銜�終止于績效獎懲如獎金發(fā)放等工作，而和員工未來的績效表現(xiàn)無關(guān)。

　　績效考核是一個“點”的概念，是在某個特定的時點對員工的績效完成情況進(jìn)行評價。在績效考核中，員工只有被動地接受績效目標(biāo)和考核結(jié)果，而不能主動地參與考核，因而無法充分發(fā)揮員工的積極性和參與度。這樣的績效考核體系，一定是一個失敗的體系，因為只有員工把績效體系當(dāng)成“自己的”體系，而不是“管理者”的體系或“你們的”體系時，他才會自覺自愿地加入進(jìn)來。而只有員工充分參與的績效體系，才有可能是有效的系統(tǒng)。

　　依靠績效考核并不能完成這樣的任務(wù)。因此我們必須在一個更加廣泛的過程中來理解和定義對績效的管理過程，這就是績效管理。

　　從字面含義上看，績效管理不同于績效考核，其最大的差異恰恰在于它不是簡單的評價，而是一個包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效實施與輔導(dǎo)、績效考核與評價、績效獎懲與提升等多個環(huán)節(jié)在內(nèi)的完整的過程�？冃Ч芾淼哪繕�(biāo)在于通過對員工績效完成過程的跟蹤、輔導(dǎo)，來提升員工的工作績效，進(jìn)而提升組織的績效。

　　績效管理：以未來為導(dǎo)向的持續(xù)溝通過程

　　績效管理強(qiáng)調(diào)的是通過對員工過去的績效進(jìn)行評價，發(fā)現(xiàn)實際績效和目標(biāo)績效之間的差距及其原因，為進(jìn)一步提升員工在未來績效周期中的表現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。在這個意義上，績效管理是一個面向未來的系統(tǒng)。

　　績效管理是一個持續(xù)的改進(jìn)過程。在這個過程中，自始至終貫穿著員工和主管之間持續(xù)的對話和溝通。這是績效管理區(qū)別于績效考核的顯著特點之一。

　　在績效目標(biāo)設(shè)定階段，績效管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是通過主管和員工的充分溝通，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解為每個部門的工作目標(biāo)，再將每個部門的工作目標(biāo)，分解為員工個人的崗位工作目標(biāo)。一個得到員工理解和認(rèn)同的目標(biāo)，將有助于把“公司的”目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;員工的”目標(biāo)，減少員工對績效管理系統(tǒng)的抵制和反感。

　　傳統(tǒng)的績效考核不會關(guān)注績效目標(biāo)的實施過程。而績效管理強(qiáng)調(diào)，主管應(yīng)對員工實施績效目標(biāo)的過程進(jìn)行跟蹤和輔導(dǎo)，應(yīng)隨時就績效完成情況、有哪些困難、需要何種資源支持等內(nèi)容與員工進(jìn)行反饋和溝通，并對員工進(jìn)行不間斷的輔導(dǎo)，其目的在于幫助員工完成目標(biāo)。

　　績效管理同樣重視對過去的目標(biāo)(即上一個績效周期的目標(biāo))進(jìn)行全面的衡量和評價，這實際上類似于績效考核。但是與傳統(tǒng)的績效考核不同，績效管理中的評價并不僅僅是給員工的工作完成情況進(jìn)行打分，而是通過主管和員工之間的對話和面談，探詢績效完成情況和預(yù)期目標(biāo)之間的差距，并對此進(jìn)行分析。在此基礎(chǔ)上，才對員工進(jìn)行分?jǐn)?shù)評定。

　　績效評價面談中，主管必須掌握一定的技巧，才能使面談順利進(jìn)行下去。詳見附件《績效面談的目的和流程》。

　　在績效獎懲與提升階段，溝通同樣不可缺少。不能簡單地告訴員工績效獎懲決定，而應(yīng)說明為什么做出這些決定。讓員工了解為什么會受到獎勵，為什么會得到懲罰，在何種情況下會得到獎勵，在何種情況下將失去這些獎勵?只有這樣，才能爭取員工的理解，增加績效管理系統(tǒng)的有效性。

　　總結(jié)起來，我們認(rèn)為，要想使績效管理系統(tǒng)變得有效，必須改變傳統(tǒng)的面向過去的績效考核系統(tǒng)，代之以面向未來的績效管理系統(tǒng)，通過主管和員工持續(xù)充分溝通，使員工能充分參與到績效目標(biāo)設(shè)定、績效實施輔導(dǎo)、績效評價面談中，并且爭取他們對績效獎懲的認(rèn)同和理解。只有這樣，才能使績效管理更為有效。

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