校長如何提升領導力
校長作為一個學校的最高管理者，提升領導力是必須的，下面小編準備了關于如何提升領導力的文章，提供給大家參考!
1 作為社會系統(tǒng)的學校
在學校中，教與學的過程是整個組織運作的核心，學校與其他四個要素相互作用的所有活動都是為了實現(xiàn)學校教學的使命。整個學校的社會——系統(tǒng)模型是開放的，為了教學活動的順利完成，學校領導者要正確處理好學校內部政治、結構、文化、個體四個子系統(tǒng)之間的關系，又要處理學校與外部環(huán)境的輸入及產(chǎn)出的關系。學校內部的政治系統(tǒng)、結構系統(tǒng)、文化系統(tǒng)和個體系統(tǒng)是學校教與學活動順利開展的基礎和保障，也是學校服務的對象;而外部環(huán)境的輸入既制約又推動著組織活動的進行，而組織的產(chǎn)出則需要滿足外部環(huán)境對教育組織、學�；顒拥囊蟆�
2 關于校長領導力
校長領導力主要指校長影響師生實現(xiàn)共同學校既定目標的能力。試從校長領導力的內容以及校長領導力與五項修煉對校長領導力展開論述。
2.1 校長領導力內容
薩喬萬尼(T Sergiovanni)根據(jù)領導力的對象和方式，把校長領導力分為教育領導力、技術領導力、人際領導力、象征領導力和文化領導力五個層次。①
(1)教育領導力。教育領導力來由校長職位所需的專業(yè)知識決定的。隨著教育改革的發(fā)展和深化，校長作為教育管理活動的實踐者角色所發(fā)揮的作用也越來越大。校長要積極促進教師專業(yè)發(fā)展和教師成長，指導教師的教學工作，幫助教師在思想、技能和知識各個方面得到提升和發(fā)展，并帶領教師分析教育、教學過程中出現(xiàn)的問題和管理過程中的弊端，探討解決問題的措施，完成教育變革在學校層面的改革任務。
(2)技術領導力。校長需要充分發(fā)揮他的組織、指揮、協(xié)調和控制的管理能力，來確保學校的規(guī)章制度能夠正常、有序地運行。校長完善學校常規(guī)制度和自我管理技能即提升了技術領導力。在技術領導力中校長扮演著工程師的角色，校長通過完善學校常規(guī)制度和自我管理技能，提升自我的技術領導力，為學校的發(fā)展創(chuàng)造科學、合理、高效的制度環(huán)境。
(3)人際領導力。人際領導力是指校長駕馭社會資源和人脈資源的能力。教師的工作是很人性化的勞動，教師認同學校、管理者的領導時，才能認真地投入到工作中。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，技術領導力能為教師提供有保障的工作規(guī)章，滿足了教師安全和公平的需要層次;而人際領導力能夠建立和諧的人際關系，為教育的成長與發(fā)展提供好的資源和環(huán)境，使教師感受到自身價值，從而滿足教師歸屬與愛，以及自尊的需要。②如此才能認同學校，認同校長的領導能力，支持校長的工作。
(4)象征領導力。象征領導力指校長要設立學校發(fā)展愿景，確立學校的定位并帶領全校師生實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展。校長作為學校改革和發(fā)展的設計師，要鼓勵教師參與到學校發(fā)展中來，和教師探討學�，F(xiàn)階段發(fā)展所處的環(huán)境、面臨的挑戰(zhàn)和機遇、未來的發(fā)展等。不管學校發(fā)展可能會面臨何種困難，校長一定要堅信教育理念，帶給教師和學生克服困難、勇往直前的動力。
(5)文化領導力。文化領導力是指校長通過相關的儀式和活動，宣傳學校的價值觀并予以堅持執(zhí)行的能力。優(yōu)秀校長的領導，引起全校師生的共鳴，激勵大家為了學校的目標共同奮發(fā)前進。高文化領導力素質的校長的作用是依據(jù)學校的規(guī)章，將全校師生凝聚起來，關注學校中非正式的、微小的生活，提倡共享式領導風格，關注教師參與領導的實現(xiàn)。
2.2 校長領導力與五項修煉
結合彼得·圣吉提出的五項修煉，我們可以將五種領導力劃分為校長個體和校長所在的系統(tǒng)兩個層面來分析：
2.2.1 個體層次
一個組織能否順利地變革為學習型組織，組織的領導是關鍵因素之一;學習型組織中的領導行為如何，領導者運用何種領導方式才能夠推動學習型組織的發(fā)展是值得關注的問題。Senge指出在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。③他們負責建立一種組織，能夠讓其成員，不斷了解組織的復雜性，確立共同愿景，改善共同的心智模式的能力，對組織的學習負責。如果組織的設計不良，不能很好地發(fā)展，組織領導者的努力將是毫無意義的，雖然對于組織的設計是幕后的工作，領導者在個人績效評價時不計入內，但是領導者的優(yōu)秀的組織設計將得到人們長遠的稱頌，盡管有些領導者善于解決問題，但是較之能夠在組織創(chuàng)設之初就可以通過制度將問題回避，還是略遜一籌。
2.2.2 系統(tǒng)層次
彼得等人十分重視第五項修煉，并認為它高于其它四項修煉。他認為系統(tǒng)思考是整合其它各項修煉成一體的理論與實務，防止組織在真正實踐時，將各項修煉為互不相干的名目或一時流行的時尚。少了系統(tǒng)思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統(tǒng)思考強化其它每一項修煉，并不斷地提醒我們：融合整體能得到大于各部分加分的效力。當然，彼得同時認為系統(tǒng)思考也需要有其他四項修煉來發(fā)揮其潛力。
3 當前校長領導力發(fā)揮面臨的困境
通過上文分析，可見校長領導力對學校發(fā)展具有重要作用，然而，當前我國校長想要充分發(fā)揮校長領導力仍然面臨不少艱難險阻，概括起來主要有以下三方面的困難。
3.1 建立愿景的困難
從字面上看，學校發(fā)展目標與愿景并無本質差別，且現(xiàn)實生活中人們也常將二者相混淆。然而，實際上傳統(tǒng)校長領導理論中的“確立目標”與學習型校長領導力中有關“創(chuàng)建共同愿景”存在本質差別，這種差異主要包括以下幾方面：
首先，傳統(tǒng)囂張領導理論中所涵蓋的“確立目標”主要指的是憑借校長自身個人的聰明才智、遠見卓識及其道德素養(yǎng)，領導和帶領學校全體教職員工協(xié)同開展工作，學校教職員工大多扮演的僅是“被督察”以及“被期望”的角色;其次，在一般領導理論中，“訂立目標”大多涉及的只是與技能方面的因素;再次，傳統(tǒng)領導理論中的目標一經(jīng)設定，帶有較強的穩(wěn)定性，不易被改變，教職員工很難被允許獨立自主地展開自身教學或其他活動。
3.2 校長負責制下校長權力的異化擴張
當前我國中小學普遍實行校長負責制。盡管該體制在推動中小學發(fā)展方面發(fā)揮了積極作用。然而由于體制及人為因素其負面效應也不容忽視，主要表現(xiàn)在該體制一定程度上對校長個人權力的過度推崇，加之社會輿論的不實渲染與導向，以至于人們過多地將學校發(fā)展成功的因素全都歸因于校長一人身上。由此自然會出現(xiàn)校長在學校管理過程中權力被不斷放大，一定程度上形成了“英雄校長觀”。顯然，由于個人自身的局限性，“英雄校長”是斷不可能僅憑一己之力使學校永葆生機與活力。
3.3 校長專業(yè)化進程有待推進
褚宏啟教授認為：“校長專業(yè)化就是指校長職業(yè)由準專業(yè)階段向專業(yè)階段不斷發(fā)展的過程。校長專業(yè)化既是向下述目標前進的過程：校長都經(jīng)過長期的專業(yè)訓練;有完善的知識體系;有明確的校長從業(yè)標準和要求;有嚴格的資格限制;有專業(yè)上的自主性。”④因此，提高校長個體專業(yè)精神、專業(yè)知識、專業(yè)能力、專業(yè)倫理顯得尤為必要。然而，從目前我國校長的專業(yè)發(fā)展總體水平來看，校長專業(yè)化進程仍處在“半專業(yè)的層面”。校長專業(yè)化發(fā)展水平滯后于校長領導力的內在要求由此可見一斑。
4 改進校長領導力的策略建議
新型學習型學校的建立對校長提出了較高要求，校長也被賦予越來越多新的角色：校長由先前的組織決策者、領導者轉變成為組織變革的設計者，由原來科層組織的制定者轉變?yōu)閷W習型組織的導引者，由高高在上的“領導人”轉變?yōu)榉⻊战M織，并創(chuàng)造各種條件實現(xiàn)組織共同愿景的“公仆”。無疑，這將促使校長思考改進其領導力策略。
4.1 個體的策略
為了實現(xiàn)學習型學校，為了學校共同愿景的實現(xiàn)，校長應首先做好自己設計師、仆人和教師的角色。
(1)提升校長實現(xiàn)愿景的毅力，充分發(fā)揮校長自身主動性。任何社會變革都會遭遇到來自組織內外阻抗。不管組織變革所遇到的阻力有多大，處在組織中的個體始終是最為關鍵性的因素。因此，在組織變革中最重要的是實施變革的領導者——校長要有超凡的毅力發(fā)揮自身主動性，始終堅守與維護組織變革的共同愿景，激發(fā)教職員工個體不斷進行學習，共同實現(xiàn)組織愿景。
(2)建立一種彼此互信的良好氛圍。如同布萊克和施耐德所說的那樣：“有效的共同行動更能出現(xiàn)在組織成員相互信任的組織中，相互的信任創(chuàng)造一種環(huán)境，即個體分享一種共同的道德理念：為著集體利益而行動。”學校成員互信良好氛圍的建立可為學習型學校的成長提供成長的沃土。校長與教職員工以及其他主體之間相互信任、彼此相處融洽，且共同愿景將彼此牢固地拴在一起為實現(xiàn)學校的共同愿景而努力，這顯然對于改進校長領導力意義重大。
4.2 系統(tǒng)的策略
學習型學校的推進、校長領導力的提升，除依賴于學習型學校理論的不斷完善之外，還依賴于來自學校外部各種資源的支持，更需要國家、政府及教育管理部門為校長領導力的發(fā)揮提供良好的外部環(huán)境。
(1)發(fā)展與完善校長負責制。校長負責制發(fā)展至今已20余年。相關教育行政部門應創(chuàng)造條件發(fā)展與完善校長負責制。顯然，校長負責制的發(fā)展與完善是是一個社會綜合改革工程，它涵蓋了校長角色轉換、學校管理機制的健全，家、校以及社區(qū)伙伴關系的構建等在內多方面的配套改革，旨在建立一種新型的校長負責制。需要指出的是新型校長負責制的實施結果應是校長行政部分權力的合理分權，適度破除校長個人英雄主義，尋求校長、教職工在民主管理學校過程中多元互動合作互惠的共生模式。
(2)加強制度建設，促進校長專業(yè)發(fā)展水平的提升。影響校長專業(yè)發(fā)展水平因素眾多。然而校長管理制度的完善對校長專業(yè)發(fā)展水平的提高而言作用更直接、更明顯。校長管理制度的發(fā)展與完善與社會政治、經(jīng)濟、文化等因素密切相關，其中關聯(lián)最為密切的當屬教育行政部門。褚宏啟教授曾指出建立健全民主科學的校長管理制度，教育行政部門具有不可推卸的責任。這種科學民主的校長管理制度應至少包括校長的職責制度、資格制度、聘任制度、培訓制度、考核監(jiān)督制度、薪酬制度以及相關的工作保障制度在內的相關配套制度。
(3)大力促進學習型學校的建設。學習型校長領導方式的轉變與學習型學校的創(chuàng)建相輔相成。在《學習型學校的變革——共同學習，共同領導》一書第十章中有關“一位校長的故事——建立一個善于探究的共同體”的敘事研究的案例即為佐證。故事中的校長在帶領學校教職工創(chuàng)建學校發(fā)展共同愿景的過程中經(jīng)歷了五個階段，實現(xiàn)了“個體成功轉變”。當然并非所有的學習型學校的校長都會經(jīng)歷上述歷程。學習型學校的創(chuàng)建必須要結合自身特點，校長應適時轉變自身工作態(tài)度、提升自我專業(yè)素養(yǎng)，在促進學習型學校建設的過程中提升與改進自我領導力。
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