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如何提升校長的道德領(lǐng)導(dǎo)力
校長負(fù)責(zé)制的全面實施使校長在學(xué)校具有了絕對的管理權(quán)威，極大提升了管理效率，但同時，我們也看到一些校長權(quán)力膨脹與僭越的情況時有發(fā)生，影響了校長和老師融洽關(guān)系的建立，在一定程度上削弱了校長的領(lǐng)導(dǎo)力。那么校長道德領(lǐng)導(dǎo)力的提升路徑有哪些呢，我們一起來了解了解!
一、 道德領(lǐng)導(dǎo)力：改善學(xué)校管理的一種新維度
1992年，薩喬萬尼(T. J. Sergiovanni)在其《道德領(lǐng)導(dǎo)：抵及學(xué)校改善的核心》(Moral leadership：Getting to the heart of school improvement)一書中，系統(tǒng)闡述了道德領(lǐng)導(dǎo)的基本理念。他認(rèn)為，過去的領(lǐng)導(dǎo)理論過于重視領(lǐng)導(dǎo)者的“特質(zhì)論”、“行為論”，忽略了與道德相關(guān)的層面，如信念、價值觀等，必須加以彌補，所以倡導(dǎo)道德領(lǐng)導(dǎo)很有必要。這里所謂的“道德領(lǐng)導(dǎo)”(moral leadership)系指以道德權(quán)威為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)。就是領(lǐng)導(dǎo)者基于正義與善的責(zé)任感和義務(wù)心來領(lǐng)導(dǎo)部屬，部屬亦因領(lǐng)導(dǎo)者的正義與善而勇于任事，進而發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的效能。這種以身作則的領(lǐng)導(dǎo)方式，容易激起部屬團隊精神及為正義采取行動。準(zhǔn)確地說，采取道德權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)，不僅可以培養(yǎng)部屬自動自發(fā)和犧牲奉獻的精神，而且可使領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)的最佳效果。
與傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)理論相比，道德領(lǐng)導(dǎo)理論具有以下幾個基本特征：
(一)將道德領(lǐng)導(dǎo)置于學(xué)校組織和管理實踐活動的首位
薩喬萬尼認(rèn)為，傳統(tǒng)的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)過于依賴科層、心理和技術(shù)理性的權(quán)威，這種權(quán)威下的領(lǐng)導(dǎo)方式多是控制式的。他堅稱，控制得越多，得到的順從越少。為此，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)通過道德的權(quán)威進行領(lǐng)導(dǎo)，道德權(quán)威來源于領(lǐng)導(dǎo)為教師們塑造的寬廣的共享價值觀、理念，來源于領(lǐng)導(dǎo)自身高尚的德行，來源于領(lǐng)導(dǎo)對學(xué)校和教師發(fā)展的責(zé)任與承諾。道德領(lǐng)導(dǎo)的方式主要不是行為主義風(fēng)格或管理技術(shù)主義的，它更多的是一種文化表達，通過價值進行領(lǐng)導(dǎo)。在卓越學(xué)校，領(lǐng)導(dǎo)人是善于把正確的教育理念轉(zhuǎn)化為教師信念的人，為了得到下屬高水平的參與，領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)把控制式的領(lǐng)導(dǎo)方式作為管理法寶，而要通過塑造愿景、培植價值和態(tài)度來領(lǐng)導(dǎo)。
顯然，薩喬萬尼的道德權(quán)威是一種擴展了的領(lǐng)導(dǎo)價值結(jié)構(gòu)和權(quán)威來源，強調(diào)人們出于道德原因而工作，依靠價值觀、目標(biāo)、信念去驅(qū)動和鼓舞人們。
(二)道德權(quán)威源于教師在廣泛享有共同體價值、觀念與理想時所產(chǎn)生的義務(wù)和責(zé)任以及共同的承諾和相互依賴感
在學(xué)校管理中存在著被人們忽視的兩種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威：專業(yè)權(quán)威和道德權(quán)威。專業(yè)權(quán)威重視教師的專業(yè)知識以及面對具體情形時做出判斷的能力，它不是外在的，而是來自于教學(xué)和教師本身。源于道德權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)方式，有助于把學(xué)校建成學(xué)習(xí)共同體，使學(xué)校的每一個成員都感到對學(xué)校的成功負(fù)有責(zé)任，都愿意為學(xué)校的理念與愿景盡責(zé)，愿意參與、追隨學(xué)校的理念和愿景。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的理念和承諾得到學(xué)校其他成員分享時，領(lǐng)導(dǎo)就不再是一種通常意義上的領(lǐng)導(dǎo)，而成為一種顯著意義上的道德領(lǐng)導(dǎo)。而傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式過于注重領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)、行為、技術(shù)和理性，忽略了作為附加價值的與道德相關(guān)的層面，如信念、價值觀、責(zé)任與義務(wù)等，必須設(shè)法加以彌補，因此實施學(xué)校道德領(lǐng)導(dǎo)有著重要意義。
薩喬萬尼主張建設(shè)學(xué)校道德共同體。共同體成員之間的“道德承諾”具有重要的激勵價值，而領(lǐng)導(dǎo)者的工作重點，應(yīng)當(dāng)從對組織成員的控制，轉(zhuǎn)移到關(guān)注學(xué)校的愿景和文化。共同體強調(diào)人們由于自然意愿而結(jié)合，有共享的價值觀和理念，把每一個人從個體的“我”改造成集體的“我們”，共同體既有責(zé)任激勵各種不同的聲音和利益，又不作為獨立的個體，而是圍繞共同的目標(biāo)和理念，在相互尊重的框架下達成重疊性的一致意見。
(三)“領(lǐng)導(dǎo)替身”是道德領(lǐng)導(dǎo)在學(xué)校管理工作中發(fā)揮作用的內(nèi)在機制
按照道德領(lǐng)導(dǎo)理論，領(lǐng)導(dǎo)者主要是以服務(wù)者的角色出現(xiàn)，以“領(lǐng)導(dǎo)的替身”(substitutes for leadership)來實施間接管理，以高尚的風(fēng)范與修養(yǎng)影響組織成員對自身職責(zé)的義務(wù)感以及在為人處事上的正確的價值觀，注重引導(dǎo)成員自覺認(rèn)同、承擔(dān)責(zé)任與義務(wù)。
在服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)模式下，位于頂點的不再是高層領(lǐng)導(dǎo)人，而是理念、價值觀和承諾等一些表達學(xué)校“目的”的東西。道德權(quán)威超越科層權(quán)威或心理權(quán)威，校長、教師、學(xué)生都應(yīng)追隨學(xué)校目的，并且都平等處在同一個層級之上。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)確立“尊重所有人”的理念，善于將所需要處理問題的權(quán)責(zé)轉(zhuǎn)移至共同體其他成員，使成員為共同體分擔(dān)責(zé)任。
總之，道德領(lǐng)導(dǎo)理論強調(diào)學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力中的道德維度，重塑教育管理理念，構(gòu)建學(xué)校共同愿景，強調(diào)責(zé)任與義務(wù)，把學(xué)校由知識傳授組織轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)共同體，培育學(xué)校成員對共同愿景的信奉和追隨，培養(yǎng)學(xué)校成員具有協(xié)同工作以及共享工作成果的意識。運用多種動機激勵方式，把對共同愿景的責(zé)任與義務(wù)視為最重要的激勵源泉。
二、道德領(lǐng)導(dǎo)模式下的校長角色與管理策略
校長的權(quán)威通常來自三個方面，即科層權(quán)力、心理上的優(yōu)勢和技術(shù)、理性權(quán)威(學(xué)術(shù)權(quán)威)，但諸多事實表明，即使一個管理者同時擁有這三種權(quán)威，也不一定能有效實現(xiàn)對組織或下屬的領(lǐng)導(dǎo)，因為他沒有把道德的力量或者說道德的權(quán)威作為其領(lǐng)導(dǎo)實踐的重要基礎(chǔ)。而一旦校長或者說學(xué)校管理團隊成為教師和學(xué)生心目中的“道德權(quán)威”，教師和學(xué)生就會發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同學(xué)校所倡導(dǎo)的價值觀，自覺地遵守學(xué)校的各種行為規(guī)范，自覺地追隨學(xué)校的管理者。校長必須實現(xiàn)角色身份的重要轉(zhuǎn)變，使學(xué)校管理不再囿于科層權(quán)威和人格權(quán)威，充分體認(rèn)道德權(quán)威的作用。
道德領(lǐng)導(dǎo)(Moral leadship)一詞的中國本土語境，也是我們研究校長道德領(lǐng)導(dǎo)力過程中需要認(rèn)真審視的一個重要問題。因為語境的差異，中國讀者在解讀“道德領(lǐng)導(dǎo)”一詞時往往存在歧義。筆者在和校長們交談時，問及對道德領(lǐng)導(dǎo)一詞的理解，多數(shù)人解釋為道德人格層面的特性，認(rèn)為道德領(lǐng)導(dǎo)就是校長要具有良好的道德修養(yǎng)，具有高尚的人格魅力，在學(xué)校管理中要率先垂范，以德治校。這與大家對“Moral”一詞的偏狹理解有很大的關(guān)系。事實上，在英語中“Moral”一詞有很多語義，除了通常理解的“道德的”之外，還包括“道義上的”、“心理上的”、“精神上的”等復(fù)雜語義。從道德領(lǐng)導(dǎo)理論中，我們也不難看出，道德領(lǐng)導(dǎo)除了強調(diào)校長道德層面的素養(yǎng)與品質(zhì)以外，更加強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)行為中的精神引領(lǐng)和心理溝通能力。
因此，在提升校長領(lǐng)導(dǎo)力的實踐策略上，需要特別關(guān)注從精神領(lǐng)袖、有效溝通者、專業(yè)發(fā)展“助者”(下文對“助者”的概念有詳細(xì)論述)重新定位校長的領(lǐng)導(dǎo)角色，并從精神引領(lǐng)、氛圍營造、信念建構(gòu)、有效溝通、專業(yè)發(fā)展促進等方面提升校長的道德領(lǐng)導(dǎo)力。
(一)校長要成為全體教師共同信念的建構(gòu)者，提煉辦學(xué)理念，建立共同愿景，形成共同的價值觀
在道德領(lǐng)導(dǎo)視域下，學(xué)校要重視人在管理中的作用;重視組織的正確價值觀的培養(yǎng)。具體的道德領(lǐng)導(dǎo)實踐關(guān)鍵取決于兩個因素，一是使管理制度道德化，二是使領(lǐng)導(dǎo)者道德化。學(xué)校組織文化作為一種特殊的文化形態(tài)，其主體是人，體現(xiàn)著人的價值觀念、行為方式和精神風(fēng)貌。學(xué)校組織文化建設(shè)在管理中具有重要的靈魂作用、導(dǎo)向作用、教育與規(guī)范作用及凝聚、激勵作用。一所學(xué)校是否具有活力，在很大程度上取決于是否具有凝聚力，而要增強學(xué)校的凝聚力就必須重視精神養(yǎng)育、創(chuàng)造良好的群體心態(tài)、人際關(guān)系和精神文化氛圍。
學(xué)校的辦學(xué)理念是學(xué)校傳統(tǒng)的文化表征，是學(xué)校精神追求的具體化，是學(xué)校教育實踐的文化反映和哲學(xué)思考，最直接地昭示出一所學(xué)校的文化品位和辦學(xué)特色，代表了學(xué)校的發(fā)展取向和價值追求。讓全體教師體認(rèn)、服膺并主動踐行學(xué)校的辦學(xué)理念，是提升校長領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素。教師對學(xué)校辦學(xué)理念和培養(yǎng)目標(biāo)的認(rèn)同與接納，是實現(xiàn)共同價值與信念的前提，校長要在學(xué)校管理的細(xì)節(jié)中滲透學(xué)校辦學(xué)理念，讓每一個學(xué)校員工明了并從內(nèi)心接納和認(rèn)同，進而在教育行為中自覺踐行。
(二)校長要做精神引領(lǐng)者，加強師德教育的校本培訓(xùn)，提升教師的職業(yè)理想境界
道德領(lǐng)導(dǎo)理論強調(diào)激發(fā)教師專業(yè)成長動機的必要性。沒有教師內(nèi)在動機的激發(fā)，沒有精神動力的喚醒，很難達成校長實現(xiàn)道德領(lǐng)導(dǎo)和精神引領(lǐng)的目標(biāo)。美國蓋茨基金會曾在美國十個州的一百多個城市做了廣泛調(diào)研，試圖探尋什么是影響中小學(xué)教育效果的核心要素。最后的結(jié)論是，最能影響教育效果的因素，不是學(xué)校的系統(tǒng)，不是班級的大小，不是課外輔助的活動，而是高素質(zhì)、高效能的教師。“高素質(zhì)”和“高效能”是兩個性質(zhì)完全不同的核心要素。“高素質(zhì)”指向了一個教師的基本素養(yǎng)――知識、能力、創(chuàng)造力等要素，而“高效能”則更加強調(diào)了一個教師的自我效能感，從事教育教學(xué)工作時的情感投入和心態(tài)。一個教師即便有豐富的知識，超凡的教學(xué)能力，如果沒有教書育人的樂趣和價值追求，沒有服膺師德規(guī)范的基本底線，也很難寄希望于這樣的老師能夠擔(dān)當(dāng)育人的大任。
如何在校長的管理實踐中破解這個難題，校本環(huán)境下的師德培訓(xùn)不失為一條可行的路徑。在師德的校本培訓(xùn)中，應(yīng)把提升教師職業(yè)理想境界和教育幸福層次作為關(guān)注的重點，而不是像以往師德培訓(xùn)中那樣一味強調(diào)個人付出與奉獻。學(xué)校需要在師德培訓(xùn)中全面闡釋教師職業(yè)理想，重新解讀教師的教育幸福內(nèi)涵，幫助教師把職業(yè)規(guī)范的責(zé)任、職業(yè)道德的責(zé)任完全內(nèi)化，把教書育人當(dāng)作內(nèi)在需要得以滿足的價值選擇，學(xué)會在教育生活中體會教育教學(xué)創(chuàng)造的快樂，體會盡職盡責(zé)后的快樂，享受獨屬于教師的助人成長的快樂。
(三)校長要善于激發(fā)教師專業(yè)成長的內(nèi)在動機，做教師專業(yè)發(fā)展的“助者”，營造教師專業(yè)共享的氛圍
學(xué)校成員之間的專業(yè)共享是學(xué)校道德領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的重要內(nèi)容。它既是強化教師專業(yè)態(tài)度，增進教師專業(yè)知識技能，提升教師專業(yè)形象，改進教學(xué)實際，建構(gòu)良好教學(xué)情景并獲得較佳成績的重要因素，也是學(xué)校成為學(xué)習(xí)共同體不可或缺的要素。校長要在促進教師專業(yè)發(fā)展的校本管理實踐中成為教師成長的“助者”。
“助者”一詞多被咨詢學(xué)所使用，與其相對應(yīng)的英文釋義常被想當(dāng)然地理解為“Helper(幫助者)”，事實上與之相匹配的英文解釋應(yīng)該是“Facilitator”，意指“幫助”、“推動”、“促進”、“激勵”的內(nèi)涵。這個“助者”的含義，似乎更契合校長提升道德領(lǐng)導(dǎo)力的角色身份。校長不僅要成為一般意義上的“幫助者”，給教師專業(yè)發(fā)展提供制度支持和平臺保障，更應(yīng)成為教師專業(yè)發(fā)展的“參謀者”、“推動者”、“引領(lǐng)者”。
首先，作為教師專業(yè)發(fā)展的“參謀者”，校長要給教師專業(yè)發(fā)展提供具體的指導(dǎo)，對年輕教師和專業(yè)規(guī)劃意識薄弱的老師提供必要的咨詢與指導(dǎo)，幫助老師了解自己專業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢，熟悉專業(yè)發(fā)展的周期，不僅讓老師有規(guī)劃未來、設(shè)計未來的意識，還要使他們具備自我開拓能力。其次，校長要做個出色的“推動者”，要通過有效的激勵機制和學(xué)校管理制度強化教師專業(yè)發(fā)展的意識，不斷推動他們努力學(xué)習(xí)，逐步提高自己的專業(yè)素養(yǎng)，避免職業(yè)倦怠現(xiàn)象的發(fā)生。最后，校長要當(dāng)好一個“引領(lǐng)者”，通過搭建平臺為教師專業(yè)發(fā)展提供支持，結(jié)合校本環(huán)境創(chuàng)造性地促進教師專業(yè)發(fā)展與學(xué)校常規(guī)教學(xué)管理的整合。
(四)校長要成為學(xué)校的道德楷模，彰顯以德治校和以人為本的管理理念
“替代物”是道德領(lǐng)導(dǎo)理論的重要概念。它是指存在于組織中的某些“事物”，可以用來減少直接領(lǐng)導(dǎo)的必要性。從動機激勵的角度來看，“領(lǐng)導(dǎo)替身”可以減少領(lǐng)導(dǎo)者對教師提供外在誘因及內(nèi)在心理激勵的必要性，教師此時仍然會努力工作，從而達到提高領(lǐng)導(dǎo)有效性的目的。薩喬萬尼指出，要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)“替代物”的作用，減少直接領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者就要建立成員認(rèn)同的專業(yè)規(guī)范，提升教師對專業(yè)理想的承諾，增進對自身工作的熱情，建立同事之間的專業(yè)共享與交流，精心進行工作設(shè)計，健全規(guī)章制度，運用良好的激勵措施。這就要求校長擔(dān)當(dāng)起道德使命，通過以德治校，使教師不去追問為什么聽從領(lǐng)導(dǎo)的意見，而是在行動上與領(lǐng)導(dǎo)的要求相一致。實際是教師自己領(lǐng)導(dǎo)自己，在實現(xiàn)學(xué)校共同愿景中實現(xiàn)自主管理。
實踐證明，學(xué)校越是奉行服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)，學(xué)生及教師對學(xué)校的認(rèn)同感越強，越容易認(rèn)同學(xué)校的規(guī)則，學(xué)習(xí)和工作的責(zé)任感也越強。在美國洛杉磯圣・蓋博中學(xué)，學(xué)校教務(wù)部門的主要職責(zé)不是制定課表、管理學(xué)籍，主要精力和幾乎全部職責(zé)是為學(xué)生選擇課程服務(wù)。他們會根據(jù)不同族群學(xué)生的學(xué)習(xí)基礎(chǔ)和個性特長以及學(xué)習(xí)進展，向?qū)W生推薦課程和教師，并跟蹤評估每位學(xué)生的學(xué)習(xí)表現(xiàn)，及時向?qū)W生提出忠告和建議，還經(jīng)常組織師生就學(xué)習(xí)問題進行溝通。在這種服務(wù)式課程管理模式中，學(xué)生真正感受到學(xué)校這個學(xué)習(xí)共同體的存在，并且學(xué)會在與人交流中正確評價自己。
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