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成就領(lǐng)導者的十項技巧
說到如何成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導者，小編整理并總結(jié)了以下十個領(lǐng)導經(jīng)驗和管理技巧，為大家提供參考。
一、樹立典范
阿伯拉肖夫談到當他剛剛到這艘艦上的時候，大家抱著觀望心態(tài)。因為他年輕，所以大家都不愿相信他，覺得這個年輕的小伙子能有什么本事。
阿伯拉肖夫在工作中以自己的實際行動很快贏得了全體將士的敬佩。他認為，作為領(lǐng)導者，本身就應該是典范的樹立者。這就是我們常常在管理學里聽到的“以身作則”。
我曾在領(lǐng)導力課程中講過，領(lǐng)導者最重要的四件事情之一就是要樹立典范，也就是說，作為領(lǐng)導者一定要以身作則。你怎么說的，就要率先為大家做一個示范。我們很多企業(yè)家要求員工做什么的時候，請先想一想自己能不能做到。比如要求員工上班穿工服、不能遲到早退，結(jié)果自己上班的時候穿得最獨特，而且天天遲到。當然會有老板說，我工作時間長，員工下班了我沒還下班，所以員工上班的時候我沒上班也是正常的。但是請你記住，當你對員工有紀律上的要求時，你自己首先就應該做到，這就叫樹立典范。
二、積極聆聽
我發(fā)現(xiàn)，當企業(yè)越來越大、越來越成功、企業(yè)家覺得自己力量越來越強的時候，最大的轉(zhuǎn)變就是不會去傾聽了。我們常常會在對方話還沒講完的時候就打斷對方，認為自己已經(jīng)理解了對方的意圖，甚至覺得對方太啰唆。
對領(lǐng)導者來說很重要的一件事就是在一項工作完成后“傾聽，再傾聽”。請記住，一個領(lǐng)導者和一個追隨者之間最大的區(qū)別就在于思想高度的不同。領(lǐng)導者只有比員工站得更高，看得更遠，才能為員工描繪出未來的藍圖。也正因此，當領(lǐng)導者思想上越來越有高度的時候，就會發(fā)現(xiàn)員工反饋的信息太簡單，甚至很多想法都是自己很早以前就思考過的，所以沒有耐心聽。其實，正因為是領(lǐng)導者，所以才更需要聽一些簡單的東西。積極傾聽，其實是激勵員工的一種方式，當你認真傾聽時，員工會覺得你很認可他，也會更加積極高效地工作。
三、有效溝通
傾聽和溝通是有區(qū)別的，傾聽是我們?nèi)ヱ雎爠e人，溝通則是我們?nèi)绾稳ケ磉_我們的想法。我曾在課堂上播放過一個教練激勵球隊的影片，很多企業(yè)家看完，都說這位教練之所以能激勵團隊取得勝利，最重要的是他做到了持續(xù)激勵。實際上，最重要的是這個教練在激勵時，所處的位置——是與團隊平等的。他不斷地趴在地上，與隊員站在同一位置，去激勵他們——這是溝通的關(guān)鍵，只有處于平等的位置，才能做到有效溝通。
當然，除此之外，溝通還有很多技巧和方法，我就不一一列舉了。我們只要明確：有效溝通是指我們每一次溝通都要有結(jié)果。溝通前我們要知道溝通的目的是什么，并實時跟蹤溝通后有沒有在相應的時間里達到我們想要的結(jié)果。
四、建立信任
領(lǐng)導的基礎(chǔ)就是信任。信任這個話題大家都耳熟能詳，但現(xiàn)實中信任到底是如何界定的，很多人卻并不知道。我曾經(jīng)跟大家分享過信任的三要素：期待、需求和承諾。
第一個要素是期待。每個人在生活中每天都會有很多的期待，它是旁人無法隨時隨地捕捉或測量到的。如果員工心里的期待一直沒得到，而那種失落感又不能訴說，他就會痛苦、難受，進而影響工作。企業(yè)的領(lǐng)導者常會給員工制造一種期待，比如說今年年底業(yè)績達到多少就分紅、就股權(quán)激勵，因為有期待，所以能激發(fā)員工的積極性。要注意的是，如果到了承諾實現(xiàn)的時候，領(lǐng)導者卻找諸多理由，不想兌現(xiàn)承諾的話，就會引發(fā)員工更大的不信任。
第二個要素是需求。需求很簡單，我們餓了要吃飯，吃飯就是我們的需求。有些員工上班太遠，希望公司有班車，這也是需求。需求得不到滿足，員工就會非常直白地說出來，如果他的很多需求都得不到滿足的話，他就會開始對這個組織產(chǎn)生不信任。
第三個要素是承諾。說得出，就要做得到。承諾要么不說，說出來就必須是清晰可量化的，不能含糊。因為一旦含糊的承諾說出來，就很容易造成別人的期待。比如有一天領(lǐng)導跟員工說：有時間一起吃飯。但具體哪一天，沒說。實際上領(lǐng)導只是客套話，但聽者有心，員工就會把這句話當真，并一直期待承諾實現(xiàn)。而如果一直沒去實現(xiàn)，也會帶來不信任。
在《這是你的船》這本書里，阿伯拉肖夫也談到了領(lǐng)導者如何在組織中贏得信任的方法。
我認為，除了以上三大要素之外，領(lǐng)導者想要建立信任還應當學會授權(quán)。如果你安排員工做一件事，卻在完成節(jié)點前不斷地問，不斷地催促，就會讓員工覺得你不信任他。所以，當領(lǐng)導者交代員工完成一件工作的時候，一定要適度的授權(quán)，不要一直監(jiān)控。當員工感覺到你把事情放心地交給他，他會產(chǎn)生責任感，會更加用心。
很多領(lǐng)導者因為怕員工犯錯，所以盯得很緊，事實上，任何人或組織都不能避免錯誤，只要我們學會在錯誤中吸取教訓、不斷改進完善，問題肯定會越來越少，而員工的能力也才能得到提高。
五、注重結(jié)果
這一點其實跟執(zhí)行力是一致的。在上面提到過，領(lǐng)導者跟員工溝通時一定要清晰的告訴他你對他某個階段工作的評價，并進行相應的表揚和批評，而這也是有學問的。
在企業(yè)中，員工一般有三大類，約有10%~15%的員工表現(xiàn)非常突出，對于這類員工要加倍表揚。有10%~15%的員工是表現(xiàn)很不盡如人意的，對于這類員工，你可以批評他們，也可以淘汰他們，但是要注意，如果發(fā)現(xiàn)他們有一些優(yōu)點，也應該表揚。
而中間的70%則是最應該關(guān)注的，因為他們才是公司最重要的力量。但往往就是這70%的人，成為了企業(yè)績效考核的最大難題。因為他們工作中規(guī)中矩，好像沒有什么值得表揚或批評的地方。但是，如果你一直不去關(guān)注、不去激勵這些員工，他們就會喪失自我成就感。所以，對這一批人，領(lǐng)導者一定要學會表揚。如何表揚？及時表揚，只要工作上有一點成就或者進步，就要馬上表揚。比如你當著大家的面說：“看，在這次工作里，張三比以前做得好多了！”你這樣一說，張三肯定在工作上會變得更積極。
組織是一種績效組織，它是一定要考慮最后成果的，也就是用最小的投入產(chǎn)生最大的回報。所以他一定要考慮成本、考慮投入，再來得出回報率。所以作為領(lǐng)導者，不管是哪個部門，都必須清晰地告知員工他們需要做出的結(jié)果是什么。具體的實施方式也有很多，比如通過分解年度計劃，跟蹤周計劃、日計劃等等。
六、理性冒險
我曾經(jīng)用一組詞組來詮釋領(lǐng)導者和管理者的區(qū)別：領(lǐng)導革命、領(lǐng)導團隊、領(lǐng)導企業(yè)、領(lǐng)導設(shè)備以及管理革命、管理企業(yè)、管理團隊、管理設(shè)備。從中我們就可以發(fā)現(xiàn)，“領(lǐng)導”和“管理”都可以跟團隊、企業(yè)組合，但“革命”只能與“領(lǐng)導”相結(jié)合，“設(shè)備”只能與“管理”相結(jié)合。通過這樣一個小實驗，我們就可以發(fā)現(xiàn)兩個詞背后的不同，設(shè)備是什么？是一個規(guī)律性，常態(tài)性的東西，所以就提示了管理更多的是為了維持秩序。所以我們企業(yè)里的管理也多是按照流程、崗位、職責等。
而領(lǐng)導干什么？領(lǐng)導革命。革命是有風險的，他不一定能成功，有時候還會加速滅亡。所以領(lǐng)導跟管理不同，領(lǐng)導必須敢于冒險、不斷變革，這也是全世界優(yōu)秀領(lǐng)導者所共有的品質(zhì)。
但這個冒險必須是理性的，何謂理性冒險呢？比如有一個人，大家都覺得他不太可靠，但是他就是有能力，可以把營銷做好，這時候就可以賭一把。如果他真能做起來，市場就能夠做大，當然，同時，也要做好最壞的打算。
請記住，對領(lǐng)導者而言，最不應該的就是天天做像聽匯報、簽字這類的例行決策，這類事做得太多，就成了管理者，浪費了大量時間。領(lǐng)導者應該決策那些別人不能決策的、具有一定風險的事。
對領(lǐng)導者而言，如果自身對環(huán)境和行業(yè)的判斷越準確，賭贏的概率越高，這個能力需要在長期的學習與領(lǐng)悟中不斷積累。
七、打破成規(guī)
打破成規(guī)就是變革，當時阿伯拉肖夫巡視他的艦艇，戰(zhàn)士們總會告訴他：
“艦長，這個東西不能動�！�
“為什么？”
“一直不動的，以前就這么干的�！�
這對話是不是很熟悉？當我們領(lǐng)導者想要實行新的管理措施的時候，很多人就會說，
“老板，這不行啊”
“為什么不行？”
“因為以前一直這么做的，這個東西沒有人改變過的。”
很多東西以前可能的確是對的，而且由于以前的環(huán)境變化慢，行業(yè)變革也慢，所以大家可以守著以往的成規(guī)。但是現(xiàn)在的環(huán)境變化太快了，需要去不斷挑戰(zhàn)過去的東西。當然，并不是曾經(jīng)的經(jīng)驗就一定不對，或一定對，而是說領(lǐng)導者一定要有打破成規(guī)的意識和思想。
阿伯拉肖夫就是靠著變革，給艦上帶來了一種新的風氣，而大家也發(fā)現(xiàn)，當流程和方式被他重新調(diào)整后，成效顯而易見，所以他獲得了大家的認可。
八、攜手共進
阿伯拉肖夫在書中將攜手共進分了兩個角度：一個是對上，一個是對下。
他認為攜手共進就是要達到團隊共同的進步，而這恰恰是我們領(lǐng)導力最重要的地方。一般我們講管理都是單向的，自上而下，一級級地往下監(jiān)督，而這種監(jiān)督是有成本的，所以管理是有邊界的，當組織大到一定程度，個人的管理幅度大到一定程度的時候，就管不下去了。
但是領(lǐng)導不這樣，所以說有些組織可以無限的大，它不是用管理，而是用領(lǐng)導的方式。
阿伯拉肖夫在書中就指出，領(lǐng)導是多維度的。他說領(lǐng)導者要學會向上領(lǐng)導，同時要學會向下領(lǐng)導，還要學會平級的領(lǐng)導。
向上領(lǐng)導，就是通過你個人的思想，你的行為去影響你的領(lǐng)導對你的看法，影響他對你的投資，影響你資源的獲�。煌壷g的領(lǐng)導，就是學會溝通，減少惡性沖突，激發(fā)良性沖突；對下級的領(lǐng)導，則是要通過一定的影響力去改變他們的認識和看法，將他們凝聚在你的周圍。
同時，阿伯拉肖夫還談到人才培養(yǎng)、團隊的問題。任何一個組織都會有新陳代謝，如何讓這個組織的成員獲得整體的進步，就需要有人才團隊的觀念。我在講領(lǐng)導力課程的時候也特別提到了這一點，一個組織持續(xù)成長的時期，領(lǐng)導者一定要有接班人的計劃，要有一種團隊的意識，像阿伯拉肖夫一樣，在他離開后，這支艦隊依然表現(xiàn)得很卓越。
九、團結(jié)一致
這一點很容易理解，就是團隊的凝聚力。什么是凝聚力，凝聚力就是人和人相互之間的關(guān)系。如果一個團隊沒有凝聚力，那么團隊成員之間的關(guān)系就是不融洽的。凝聚力是一種關(guān)系，但是凝聚力本身不一定產(chǎn)生高績效，凝聚力產(chǎn)生高績效的前提是這些有凝聚力的成員都意識到目標是什么，每個人都能把自己的小目標跟這個團隊的大目標有效地匹配，才能產(chǎn)生高績效。
如果團隊你好我好大家好，結(jié)果上班的時候不講究成果，不去追究這種目標感，又怎么會有凝聚力呢？即便有凝聚力怎么會產(chǎn)生高績效呢？
十、營造歡樂
大家知道，美國是一個提倡自由的國家，所以，就算是在軍艦上，阿伯拉肖夫也提倡士兵們發(fā)揮他們的個性，允許他們將畫報貼在自己的房間里面，將房間布置得花里胡哨。因為他希望通過這樣的手段，給士兵們營造歡樂。
為什么？一個團隊如果缺少快樂，這個團隊很難有士氣。阿伯拉肖夫不斷地組織團隊活動，來給團隊成員帶來快樂。所以，領(lǐng)導者不僅本人要學會自己制造快樂，給自己減負減壓，還要給團隊帶來快樂。
我曾建議，領(lǐng)導者星期一早上上班，不要先開會，而是去公司里觀察一下，員工們臉上的情緒是快樂的還是痛苦的，如果大家都是痛苦的，這個團隊就肯定沒有士氣，也不會有高績效；但是如果大家都洋溢著笑容，就意味著他們有工作熱情，就更容易產(chǎn)生高績效。
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