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工程項目自營管理辦法

時間:2024-07-24 22:52:27 項目管理師 我要投稿
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工程項目自營管理辦法

  項目自營管理模式及機制建設是一個復雜且不斷發(fā)展的系統(tǒng),也是一項長期的工作,只有開始,沒有結(jié)束,不能一蹴而就,這是推進工程建設企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的基礎。yjbys小編下面為你整理了工程項目自營管理的文章,希望對你有所幫助。

  企業(yè)項目管理面臨的主要問題

  按照項目法施工推行之初的行業(yè)發(fā)展構想,整個建筑行業(yè)由三個層次構成的金字塔組成,最上層是總承包企業(yè),這是行業(yè)的領導,數(shù)量相對較少;其二是專業(yè)承包企業(yè),單個企業(yè)規(guī)模不大,但相對穩(wěn)定,數(shù)量較多,是為行業(yè)的骨干力量;其三是數(shù)量眾多的勞務承包企業(yè),規(guī)模較小,體制機制靈活,要成為整個行業(yè)發(fā)展的蓄水池。但二十多年來,專業(yè)承包力量仍不強,勞務承包隊伍的正規(guī)化仍遙不可及。總承包企業(yè)一方面面臨如何擔負行業(yè)發(fā)展的引擎,另一方面是如何強化自身的發(fā)展。

  由于建筑工程產(chǎn)品固定特點,建筑企業(yè)必須以產(chǎn)品為中心來組織生產(chǎn)。工程總承包企業(yè)作為市場的主體,是產(chǎn)品最終法律責任的最終承擔者。在社會化大生產(chǎn)的外部環(huán)境下,由于全社會整體的配套生產(chǎn)體系不健全,不同企業(yè)建筑工程產(chǎn)品的生產(chǎn)組織方式往往不同。一些企業(yè)片面強調(diào)規(guī)模,粗糙組織社會資源,生產(chǎn)體系不健全,管理手段不具備,其一是必將帶給建設方使用工程的風險,其二是建筑企業(yè)本身可持續(xù)發(fā)展的風險,其三也給整個行業(yè)帶來不可預知的沖擊。

  通常情況下,雖然不同的工程總承包企業(yè)的管理層次不同,但其生產(chǎn)組織方式基本上可以概括為“兩層管理”。

  所謂兩層管理的主要涵義,一是直接承擔工程項目管理職能的企業(yè)層級對現(xiàn)場施工項目部的管理;二是承擔現(xiàn)場施工的項目部對所有現(xiàn)場事務的管理。“兩層管理”的內(nèi)涵十分豐富,不同企業(yè)的管理成效之所以有區(qū)別,主要在于“兩層管理”的內(nèi)容與具體方式上。

  從以上分析可以看出,企業(yè)層面對項目部管理的主要手段是承包,項目部層面對各分包管理的主要手段也是承包。也就是說當前工程建設企業(yè)的管理方式可以概括為:兩管兩包。不同企業(yè)只是在“管”與“包”的具體內(nèi)容與方法上有區(qū)別,本質(zhì)上沒有太大的差別。

  我們知道,工程建設企業(yè)的根本任務就是確保所承擔工程項目的成功。但成功并不是簡單在“兩管兩包”的工程建設管理方式下,項目管理的成功應具備以下條件:從企業(yè)到項目部的各級管理人員都具有良好的職業(yè)素質(zhì)與職業(yè)道德;建設方掌握工程建設的規(guī)律,具有較高的專業(yè)素質(zhì),并具有工程建設應有的實力;具有實力較強的專業(yè)分包企業(yè)、分供方,以及正規(guī)化管理并經(jīng)驗豐富的勞務企業(yè);具有良好的政策環(huán)境及和諧的社區(qū)環(huán)境。

  從現(xiàn)實的情況來看,要達到以上條件是很難的,也就是說在現(xiàn)實條件下,單純地按“兩管兩包”的方式進行項目管理,要達到真正意義上項目管理的成功非常難。因此,工程建設企業(yè)必須想方設法改變粗放的管理方式。

  建立項目自營管理模式是否很難

  國家主管部門、行業(yè)協(xié)會、企業(yè)本身,對加強工程項目管理的呼吁始終沒有停止過。大家一直都在努力,舊的問題雖在解決,而新的問題也在不斷產(chǎn)生。關鍵的是,當前粗放型的工程項目建設管理方式是如何形成的?是傳統(tǒng)造成的,還是現(xiàn)實的必然結(jié)果?有沒有徹底解決的可能?

  從歷史的軌跡來看,工程項目的管理大致可以分為兩個階段,一是典型的計劃經(jīng)濟體制下的工程施工管理;二是我國改革開放后一直到目前為止,以項目法施工為主要表現(xiàn)形式的工程承包管理。

  計劃經(jīng)濟條件下的施工管理的特點:施工任務由國家分配,建筑企業(yè)按行政隸屬關系承擔國家指令的工程建設,建筑材料由國家計劃分配,企業(yè)人員由國家統(tǒng)一安排。施工生產(chǎn)是企業(yè)管理的中心,基本的生產(chǎn)管理機制是“三級核算,隊為基礎。”通常是工程在那里,企業(yè)就搬到那里,拖家?guī)Э诟晒こ,施工生產(chǎn)效率隨著企業(yè)年齡的增加而逐步降低。但也不并是一無是處,企業(yè)的生產(chǎn)管理機制是比較健全的。而且正因為以生產(chǎn)為中心的企業(yè)管理,培養(yǎng)了企業(yè)大多數(shù)管理人員深厚的現(xiàn)場工程技術功底及政治素質(zhì),這恰是改革開放后許多企業(yè)得以成功的真正原因。

  改革開放以后,市場經(jīng)濟條件下的工程承包管理的特點:建筑企業(yè)普遍實行兩層分離,即“前方與后方分離,管理層與作業(yè)層分離。”大多數(shù)企業(yè)沒有國家指令任務分配,必須靠市場求生存求發(fā)展。原有的條塊封閉格局一旦打破,市場改革的步伐迅速推進,建筑企業(yè)必須以最短的時間適應政策及市場的要求,近三十年時間,建筑市場群雄逐鹿,硝煙四起。市場決定企業(yè)的生死,企業(yè)的前方組織愈靈活則愈有可能擴大市場的覆蓋面,因而“兩管兩包”就自然而然地形成了。但也產(chǎn)生了一個極為有趣的現(xiàn)象,就是以徹底的個人承包,完全放開管理的一些企業(yè),大多因承包人個人實力的增長,形成多個“山頭”,導致企業(yè)分裂。還有另外一些企業(yè),死守計劃經(jīng)濟條件下的行政管理方式,人心渙散,市場萎縮,退出歷史舞臺的也不在少數(shù)。

  從以上分析可以看出,“兩管兩包”的粗放型工程建設管理方式,是我國特定歷史條件下的產(chǎn)物,即不是傳統(tǒng)延續(xù)的結(jié)果,也不是自然發(fā)展規(guī)律的科學總結(jié)。當前情況下,市場格局已基本穩(wěn)定,現(xiàn)存的企業(yè)在原有的競爭方式上勢均力敵,但更大的競爭正在醞釀中。也許只有那些能夠真正強化內(nèi)部管理,有效改進粗放的“兩管兩包”,建立高效的工程項目自營管理機制的企業(yè),才能夠真正鞏固現(xiàn)有的市場成果,并在正在到來的新一輪的競爭中擴大戰(zhàn)果。項

  建立工程項目的自營管理機制是不是很難呢?或者說根本不可能呢?實際上只要回顧一下計劃經(jīng)濟體制下各企業(yè)的生產(chǎn)管理機制,我們完全有理由認為,各企業(yè)建立自營的項目管理機制是可行,而且也是必要的。因為任何一個企業(yè)必須以最基本的生產(chǎn)管理機制作為企業(yè)發(fā)展的基礎。也許有些人認為企業(yè)可以將生產(chǎn)外包,其實,即使施工生產(chǎn)外包有成熟的外部環(huán)境,對企業(yè)生產(chǎn)管理機制的能力要求可能只是更高更強,而不是削弱。

  如何建立項目自營管理模式

  常規(guī)來講,企業(yè)的生產(chǎn)管理機制由兩部分組成,一是企業(yè)本部層面對多地區(qū)、多種類工程項目同時實施管理的生產(chǎn)管理系統(tǒng);二是直接針對各工程項目實施現(xiàn)場管理的各項目部。兩個部分在一個企業(yè)內(nèi)是一個整體,在不同的工程項目上又針對不同的建設方,具體地表現(xiàn)出來。

  在這兩個部分中,第一部分是基礎,第二部分是第一部分在特定項目上的反映,也是第一部分自然的延伸或體現(xiàn)形式。第一部分不因第二部分的變化而不穩(wěn)定,第一部分的穩(wěn)定性也不限制第二部分的靈活性。只有單個項目的企業(yè),可以將企業(yè)的管理職能與現(xiàn)場的管理職能直接結(jié)合在項目的施工現(xiàn)場,而多個工程項目的企業(yè),則必須以企業(yè)層面的生產(chǎn)管理職能為基礎。當然,企業(yè)也可以是由多個單獨的項目部所組成的聯(lián)合體?梢钥隙ǖ氖牵啥鄠項目部組成的聯(lián)合體式的管理方式,企業(yè)整體生產(chǎn)管理的集約化不可能有效發(fā)揮。

  那么企業(yè)層面的管理職能究竟包括哪些內(nèi)容呢?其實很簡單,通常來講就是技術、商務、生產(chǎn)三位一體的工程建設后臺保障體系,也可以簡稱為EPC,E代表技術及設計保障能力,P代表采購及生產(chǎn)要素的組織能力,C代表生產(chǎn)服務及控制能力。企業(yè)要配備熟悉前方工作、有豐富工作經(jīng)驗的人員,保證后臺能力的建設。這種后臺能力的建設在目前情況下并不容易,缺乏經(jīng)驗豐富且熟練的工程技術人員,可能是許多企業(yè)面臨的最大障礙。

  一個成熟的工程建設企業(yè),其完整的生產(chǎn)管理機制又要包括以下內(nèi)容:一是生產(chǎn)施工技術的標準化管理,包括技術標準、工藝標準、施工定額標準,以及一些成熟的施工工法、方案等。這是項目管理標準化建設的基礎,也是最困難的方面。二是企業(yè)生產(chǎn)管理機構、崗位設置的標準化管理。三是企業(yè)生產(chǎn)管理制度、基本流程、工作職責的標準化管理。四是工程項目實施成果的標準化管理。五是在當前形勢下,采用實用的項目管理信息系統(tǒng),促進項目管理效率的提高,也是各企業(yè)最直接的任務之一。

  通過以上分析可以看出,在短時間內(nèi)要建立完全自營的項目管理模式及機制難度非常大。特別是當前仍有相當多的企業(yè)認為項目管理就是對項目部承包的監(jiān)管,項目管理在于項目經(jīng)理的積極性及有效性,企業(yè)層面強調(diào)自營難以實現(xiàn)。因此,項目自營管理模式及機制的建設將是一項長期的工作。

  上面對企業(yè)層面的生產(chǎn)管理機制的建立與健全進行了簡單的闡述。其實,項目部針對特定的工程項目,在現(xiàn)場實施的具體管理工作也許更加重要。社會或建設方對建筑企業(yè)的關注往往不是用整體業(yè)務來衡量的,而是通過單個的特定項目為媒介的。我們往往也發(fā)現(xiàn)許多有趣的現(xiàn)象,在一些管理一般的企業(yè),往往也有做得非常出色的項目,而在一些非常出色的企業(yè),往往也同時存在管理比較糟糕的項目。前面已經(jīng)提及,當項目部對各分包方的管理比較粗糙時,除非分包方具有很高的管理能力及較高的商業(yè)道德,一般情況下很難保證項目成功。但如果嚴格開展精細化的管理,又會給項目經(jīng)理及項目部所有的管理人員帶出太多的管理事務。

  實際上,目前有關項目管理方面的理論及經(jīng)驗方面的論述已經(jīng)汗牛充棟,本文認為,項目部的管理要把握以下幾個方面:一是在企業(yè)的統(tǒng)一領導下,搞好項目現(xiàn)場管理的前期策劃,按照工程承包合同的要求,確定科學的施工方案、現(xiàn)場組織及管理策略;二是企業(yè)對項目部授予必要的權限,配備充足的資源,這種資源包括管理、技術、資金、采購、機械、知識等方面;三是項目建立完整的總體計劃,并相應地建立月計劃、周計劃,重點是管理日工作計劃,以每一作業(yè)面、作業(yè)隊或班組、責任工作師及職能人員的每天工作計劃為基礎,實施現(xiàn)場的精細化管理;四是確保將現(xiàn)場的進度、質(zhì)量、安全、環(huán)保等工作控制到每一天,一天一總結(jié)優(yōu)化,以天計劃保證周計劃,以周計劃保證月計劃,最終保證項目整體目標的最優(yōu)實現(xiàn)。

  工程項目的現(xiàn)場管理從本質(zhì)上來講,就是一個產(chǎn)品的現(xiàn)場組裝與生產(chǎn)管理,但由于建筑工程產(chǎn)品的特殊性,工程現(xiàn)場的管理機構要同時承擔一部分市場營銷的職能,也由于生產(chǎn)現(xiàn)場是一個相對開放的場所,對項目經(jīng)理及其管理團隊的職業(yè)能力有較高的要求,整體上來看,工程項目的現(xiàn)場管理任務并不是具有許多不可逾越的困難,只要企業(yè)整體的生產(chǎn)管理機制健全,項目經(jīng)理及其團隊具有必要的專業(yè)素質(zhì),保證項目管理的成功是可行的。

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