企業(yè)法律顧問如何做好自己的工作

　　公平的市場競爭環(huán)境、嚴格的政府監(jiān)管及責(zé)任追究機制，在期待已久的春天正在到來的時刻，那么企業(yè)法律顧問如何做好自己的工作呢?

　　擺脫“救火員”的窠臼

　　事后救火，也就是打官司，是企業(yè)法務(wù)的一個基本工作內(nèi)容。糾紛多，對企業(yè)來說不是好事，也會被認為風(fēng)險防范沒做好。但從法務(wù)管理意義上講，訴訟案件的發(fā)生卻未必是壞事。因為法律工作在很多情況下是在“挑刺”“找毛病”，如果法律部門主動向領(lǐng)導(dǎo)反映業(yè)務(wù)部門在管理中存在的問題，比如公章使用流程不規(guī)范，可能會被業(yè)務(wù)部門認為是在告狀，法律顧問有顧慮，不好向領(lǐng)導(dǎo)直接反映，但借助已經(jīng)發(fā)生的訴訟案件說事，就會相對超脫。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層一般都會重視糾紛的處理。企業(yè)出現(xiàn)糾紛，表面看是法律問題，但往往反映了深層次的管理漏洞。法律人員如果抓住機會，借助官司適度借題發(fā)揮，適當(dāng)小題大做，就會實現(xiàn)我們平時用常規(guī)方法難以達到的管理效果。比如，梳理重大案件的處理過程和得失，深挖案件反映出的管理疏漏，舉一反三，提出預(yù)防解決同類問題的管理舉措(比如建議修訂相關(guān)制度等)，并形成結(jié)案報告交領(lǐng)導(dǎo)傳閱。同時，結(jié)案后對案件進行總結(jié)歸入本單位的案例庫，適時根據(jù)案件暴露出來的問題，對相關(guān)業(yè)務(wù)崗位進行以案說法的培訓(xùn)，從而實現(xiàn)從事后救火向事前防范轉(zhuǎn)變的效果。借此，既可以巧妙地堵住業(yè)務(wù)管理中的漏洞，又能向領(lǐng)導(dǎo)層宣傳法律的重要性，體現(xiàn)出法律工作的價值。

　　所以，企業(yè)法律顧問應(yīng)突破傳統(tǒng)的訴訟案件事后救濟應(yīng)對方式，強調(diào)案件的管理功能，凸顯訴訟的管理價值。

　　除打官司外，合同管理也屬老生常談的話題，但它是企業(yè)法律工作的基礎(chǔ)。合同管理中的前期談判、起草、審查簽訂和檔案管理等環(huán)節(jié)，目前各大企業(yè)都已經(jīng)比較成熟，但合同的履約管理卻被嚴重忽視，履約管理也是當(dāng)前合同管理的難點，是合同糾紛的高發(fā)區(qū)。如何控制合同履約風(fēng)險，需要進一步探索。

　　合同履行管理難，主要原因在于合同所對應(yīng)的具體業(yè)務(wù)是動態(tài)的，而合同沒能及時跟上業(yè)務(wù)的變化，并根據(jù)已經(jīng)變化了的業(yè)務(wù)內(nèi)容做出相應(yīng)調(diào)整，歸根到底是合同管理與業(yè)務(wù)出現(xiàn)了脫節(jié)，法律不能及時融入業(yè)務(wù)。大家都在講法律要與業(yè)務(wù)融合，但該怎么融合?

　　筆者認為，可以引入風(fēng)險管理與內(nèi)控理念，用內(nèi)控理念相對容易把法律的思維切入到業(yè)務(wù)流程中，讓法律更好地為業(yè)務(wù)服務(wù)。有些單位也開展了合同內(nèi)控管理，但效果不明顯，主要原因是法律與業(yè)務(wù)融合得比較淺，法律人員潛意識中不愿深入業(yè)務(wù)，而且法律人員開展合同內(nèi)控管理，習(xí)慣于用法律思維看業(yè)務(wù)，這樣必然深不下去。比如說，梳理一個房地產(chǎn)的銷售流程，法律人員需要首先忘掉法律思維，完全以業(yè)務(wù)思維，配合業(yè)務(wù)人員拉出業(yè)務(wù)線來，然后植入法律思維，用法律思維分析每個階段或每個節(jié)點的法律風(fēng)險，然后再完善合同。這么做既可以深度介入業(yè)務(wù)流程，也不會受到業(yè)務(wù)部門太多的抵觸，法律人員也容易成為業(yè)務(wù)方面的專家，法律人員對業(yè)務(wù)人員開展內(nèi)訓(xùn)的時候，指導(dǎo)性強，效果會更好。

　　合理掌握風(fēng)險承受度

　　在企業(yè)經(jīng)營中，管理人員為追求利潤喜歡冒險,沒有規(guī)則意識;社會律師則出于職業(yè)風(fēng)險的考慮，在提供法律服務(wù)時比較謹慎,思維過于保守。而法務(wù)人員通常會結(jié)合業(yè)務(wù)實際，在冒進與保守之間進行權(quán)衡，采取折中方案。

　　當(dāng)前，企業(yè)間的競爭大多是強強競爭，任何企業(yè)都不會占據(jù)絕對主導(dǎo)地位，很多交易都是各方互相妥協(xié)讓步的結(jié)果，妥協(xié)讓步就會放大風(fēng)險承受度。而法律人員采取折中方案，就相應(yīng)地提高了企業(yè)的風(fēng)險承受度，也就意味著“容忍了法律瑕疵”“接受了不完美”。將來，這些“容忍的瑕疵”一旦出現(xiàn)問題，法律部門可能就面臨被問責(zé)。這就需要我們注意：在放大企業(yè)風(fēng)險承受能力時，怎樣把握好風(fēng)險的尺度?

　　首先，要把握好風(fēng)險尺度。上面提到的“可容忍的法律瑕疵”主要指的是民商領(lǐng)域。因為，公司法及合同法賦予了當(dāng)事人“意思自治”與“自由裁量權(quán)”，這些風(fēng)險尺度的確定，需要在平衡企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)、談判地位等全面情況后確定。比如，談判占主動時，風(fēng)險度相應(yīng)調(diào)低;處于戰(zhàn)略進攻布局階段時，風(fēng)險承受尺度適度調(diào)高等。

　　當(dāng)然刑事風(fēng)險是高壓線，這個永遠不能碰;對法律強制規(guī)定及國資委硬性規(guī)定的程序，必須按規(guī)矩辦事。這是法律人員應(yīng)堅持的紅線。

　　其次，風(fēng)險尺度調(diào)高后如何防控職業(yè)風(fēng)險?風(fēng)險管理理論可以給我們提供一些啟示：

　　風(fēng)險管理理論認為風(fēng)險不能被消滅，但是可防控，可采取規(guī)避、轉(zhuǎn)移、分擔(dān)和承受的應(yīng)對措施。其中分擔(dān)與接受就是“容忍瑕疵”、放大風(fēng)險度的表現(xiàn)。采取放大風(fēng)險度時，就需要我們對風(fēng)險進行分析、評估、提出管理建議，使管理層在明晰相應(yīng)風(fēng)險的前提下進行決策，既可以規(guī)避管理層的決策風(fēng)險，也可以規(guī)避法務(wù)人員的職業(yè)風(fēng)險。

　　舉個例子：我們一家零售企業(yè)要拓展省外市場，需要通過收購一個門店實現(xiàn)快速進入，現(xiàn)在看好了一家門店。經(jīng)盡調(diào)發(fā)現(xiàn)，有兩個競爭對手也有意向收購這個門店，而且，被收購的門店存在較大的用工風(fēng)險，假如說這個風(fēng)險可能會帶來1000萬的損失。在這種情況下，和對方談判消滅風(fēng)險是基本不可能的。這就需要我們對風(fēng)險進行綜合分析、評估。

　　通過評估，法律顧問提出法律建議：建議在談判的時候，直接挑明用工風(fēng)險和我們可能遭受的損失，并請對方考慮分擔(dān)這個風(fēng)險，或者適當(dāng)降低收購價格，但是因為存在競爭對手，對方可能不接受我方提出的要求，經(jīng)綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略意圖、市場拓展、利益得失，這個風(fēng)險可以承受。

　　有了我們的法律提示意見，在董事會進行項目決策的時候，就有了參考的依據(jù)，項目決策通過后，即使發(fā)生了勞動用工風(fēng)險，法律人員也是沒有職業(yè)風(fēng)險的，董事會也沒有決策風(fēng)險，項目也能經(jīng)得住外部檢查。

　　從這個例子看，我們有風(fēng)險的識別、分析，并從戰(zhàn)略、市場、法律、財務(wù)等多個維度對風(fēng)險進行了評估，最后提出風(fēng)險控制策略：先考慮分擔(dān)，再考慮轉(zhuǎn)移，最后承受風(fēng)險。在把握風(fēng)險的尺度上，做到既提示風(fēng)險，又不使風(fēng)險成為項目收購的障礙，從而推動了業(yè)務(wù)經(jīng)營的開展。

　　培養(yǎng)系統(tǒng)思維和跨界思維

　　系統(tǒng)思維、跨界思維是同法律顧問地位和定位相稱的思維能力，如果僅僅以法律思維考慮問題，就是將法律顧問定位成法律技術(shù)人員了。

　　關(guān)于系統(tǒng)思維。我們在處理重大投資并購項目時發(fā)現(xiàn)，中國的法律人員的系統(tǒng)思維能力，同國外先進企業(yè)的法律人員相比還有些差距。比如，在我們收購法國酒莊的項目中，法國企業(yè)聘請的當(dāng)?shù)芈蓭熓菭款^人，負責(zé)27個專業(yè)和多個中介機構(gòu)的組織協(xié)調(diào)，律師需要考慮方方面面的事情，系統(tǒng)思維能力明顯要比我們的法律人員高�？赡芪覀儠�說主管部門或領(lǐng)導(dǎo)沒要求法律人員牽頭協(xié)調(diào)，但問題不在于是否有外部要求，而是法律人員在日常工作中，是否具有全局意識和大局觀念，也就是符合企業(yè)發(fā)展要求的系統(tǒng)思維。

　　有些法律顧問私下會抱怨一把手不重視法律工作，因為一把手需要考慮全局，使用的是系統(tǒng)思維，而我們的法律人員習(xí)慣用單純的法律思維考慮問題，不受領(lǐng)導(dǎo)重視也在情理之中。

　　關(guān)于跨界思維。過去，我們常講“不在其位，不謀其政”，這是典型的地盤意識;而現(xiàn)在，“跨界”已成為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的時髦詞匯。我認為，法律工作同樣需要跨界思維能力。

　　例如，在投資項目中，大家都在考慮自己專業(yè)相關(guān)的風(fēng)險，跨專業(yè)的風(fēng)險很少有人考慮，項目運作中，部門間、專業(yè)間的風(fēng)險不斷放大。怎樣才能使專業(yè)間的風(fēng)險不被遺漏?我認為需要打破專業(yè)界限，需要法律和投資、財務(wù)、業(yè)務(wù)部門的跨界。在項目中，我們發(fā)現(xiàn)“1.5大于2”，就是說一個懂財務(wù)的法務(wù)人員的作用，遠大于一個僅懂法律和一個僅懂財務(wù)的兩個人員。因此，法律人員需要不斷提高綜合素質(zhì)，只有具備管理、投資、運營、財務(wù)等多個方面的知識儲備，才可能具備實現(xiàn)跨界的能力。

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