兩則企業(yè)文化案例故事
引導(dǎo)語：何謂企業(yè)文化?簡單文字上面理解就是以文化之，文化必須被信仰，在普遍的接受和認(rèn)同的基礎(chǔ)上而逐步成為信仰。下面是yjbys小編為你帶來的兩則企業(yè)文化案例故事，希望對(duì)你有所幫助。
篇一：兩則企業(yè)文化案例故事
1 海爾的經(jīng)營模式 服務(wù)和質(zhì)量為主 海爾以近乎完美的形象成為中國企業(yè)在世界的代表，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏對(duì)“海爾現(xiàn)象”的 解釋只有四個(gè)字：速度、創(chuàng)新。 2005 年底，海爾宣布進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段，這是海爾戰(zhàn)略的第四個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，但在海爾 選擇了新一輪的進(jìn)攻之后，它的創(chuàng)新之路卻似乎也發(fā)生了一些變化。 就像杰弗里·摩爾所說，大公司并非不創(chuàng)新，相反，大公司里進(jìn)行的創(chuàng)新數(shù)量有時(shí)多得驚人， 但它們未必和經(jīng)濟(jì)目的直接掛鉤。 目前海爾平均每天申報(bào) 1.8 個(gè)專利， 天出一個(gè)新產(chǎn)品， 1.5 創(chuàng)新使海爾成為世界第六大白電制造商。 但種種跡象表明， 以白色家電起家并始終將白電作 為重心的海爾集團(tuán)，正在被對(duì)手所趕超。 在 2006 中國科技百強(qiáng)榜單中，海爾名列第 89 位，較上一年下降了 61 位。2005 年，海爾 的主營業(yè)務(wù)收入為 165.09 億元，而市場上另兩大家電巨頭格力為 182.48 億元，美的為 213.13 億元; 凈利潤方面，海爾為 2.39 億元， 格力和美的則分別為 5.08 億元和 3.82 億元; 凈資產(chǎn)收益率相差更為懸殊，海爾為 3.5%，格力和美的分別為 18.72%和 12.48%。 同時(shí)，海爾的國際化進(jìn)程也不像預(yù)計(jì)中的那么迅速，海爾的目標(biāo)是在美國、歐洲、日本三大 市場取得成功，而這三大市場分別注重的是渠道、設(shè)計(jì)和質(zhì)量，海爾能否順利破局目前還看 不到跡象。 通過業(yè)務(wù)流程再造海爾克服了人的惰性， 但現(xiàn)在， 海爾能否克服其創(chuàng)新過程中所積累的惰性， 順利升級(jí)到“國際版”?
2 聯(lián)想的經(jīng)營模式 “建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，聯(lián)想的核心團(tuán)隊(duì)把公司當(dāng)作命來看，形成無所不能的聯(lián)想核心 競爭力，一直是柳傳志到處訴說的管理真經(jīng)。聽起來頭頭是道，實(shí)則大謬不然。 “2 小時(shí)之內(nèi)走人” 初春 3 月，是萬物復(fù)蘇的季節(jié)。聯(lián)想員工卻要以一場規(guī)模浩大的裁員，來具體展示“聯(lián)想 的新動(dòng)力”。許多忠誠的聯(lián)想員工，沒想到被邀入談話室的同時(shí)，身上所有與聯(lián)想有關(guān)的 IC 卡已經(jīng)作廢，而且必須“在 2 小時(shí)之內(nèi)走人”!一個(gè)員工發(fā)出“聯(lián)想不是家”的哀嘆，提出一個(gè) 很尖銳的問題：“領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略上犯的錯(cuò)，卻要員工承擔(dān)”。聯(lián)想高層保持著沉默，任由媒體評(píng) 說。
柳傳志終于在 4 月中旬站到了前臺(tái)，他在接受中國青年報(bào)記者采訪時(shí)承認(rèn)，“聯(lián)想確實(shí)有 一些戰(zhàn)略上的失誤由員工承擔(dān)。企業(yè)要誠懇地對(duì)員工說對(duì)不起。”“裁員的責(zé)任確實(shí)歸結(jié)于領(lǐng) 導(dǎo)”。但是話鋒一轉(zhuǎn)，則說出另一番道理：做企業(yè)不可能不裁員，必須有淘汰才能保證企業(yè) 正常發(fā)展。柳傳志說，“聯(lián)想作為一個(gè)年?duì)I業(yè)額 30 億美元的中國企業(yè)，屬于國際上的中型企 業(yè)，必須堅(jiān)定地
向國際大型企業(yè)的目標(biāo)前進(jìn)。盡管在 2001 年至 2003 年，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián) 想在向預(yù)定目標(biāo)邁進(jìn)時(shí)受到挫折， 但董事會(huì)認(rèn)為， 在業(yè)務(wù)多元化和加大科技投入方面都進(jìn)行 了突破性的嘗試，對(duì)制訂新的 3 年目標(biāo)提供了有益的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，而付出的代價(jià)并不大。” 這樣，一個(gè)事關(guān)幾千人人生選擇的問題，被一句輕描淡寫的“代價(jià)并不大”就蓋過去了。一 個(gè) 3 年規(guī)劃，開辟了一系列新的戰(zhàn)略領(lǐng)域，在第一年、第二年都會(huì)有一些情勢顯現(xiàn)，是不 是對(duì)路，是不是繼續(xù)往前走，可是聯(lián)想管理團(tuán)隊(duì)偏偏要等到 3 年期結(jié)束以后，才來蓋棺定 論， 裁掉一大批茫然的員工。 為什么聯(lián)想公司不能早一點(diǎn)發(fā)現(xiàn)偏離了目標(biāo)而早一點(diǎn)糾正呢? 這是偶然現(xiàn)象，還是一種必然?有朋友給我講述另一個(gè)故事來解惑。 幾年前的一天，神州數(shù)碼的高層，有點(diǎn)洋洋自得。對(duì)一個(gè)管理實(shí)戰(zhàn)專家，里里外外介紹一 番，請(qǐng)他談一下觀感，期待著對(duì)方褒獎(jiǎng)溢美的悅耳話語。專家一搖頭說，“神州數(shù)碼是個(gè) 10 億美元的小公司，這個(gè)公司不具備一個(gè)現(xiàn)代公司的起碼糾錯(cuò)機(jī)制。手機(jī)業(yè)務(wù)虧損 1000 萬元 時(shí)沒有人在意，虧損 5000 萬元、1 億元時(shí)還沒有人在意，直到虧損 1.4 億元時(shí)，各個(gè)方面 都熬不下去了，才有人叫停。這很不正常。”專家的話，讓人不舒服，也沒有人被當(dāng)回事。 結(jié)果，同樣的故事又不斷在聯(lián)想系重新上演。 大規(guī)模裁員是這種演繹的一個(gè)最新版本，也揭示了更多的問題。 核心競爭力是管理? 我現(xiàn)下關(guān)心的問題是，2001 年、2002 年就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，依據(jù)聯(lián)想的`管理團(tuán)隊(duì)和公 司基礎(chǔ)已經(jīng)不可能實(shí)現(xiàn)， 為什么沒有及時(shí)修訂?以管理見長的聯(lián)想， 怎么非要等計(jì)劃期結(jié)束， 才草草地說一通一般公司都會(huì)對(duì)目標(biāo)做出調(diào)整之類的話?一個(gè)大的戰(zhàn)略問題都不能使他們 早一點(diǎn)理清楚， 還有什么事會(huì)讓他們往心里去?一個(gè)負(fù)責(zé)任的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)， 一個(gè)負(fù)責(zé)任的董事 會(huì)， 怎么可以不管不問?他們在等什么?他們在拖什么?他們在跟誰較勁?難道等待中還有 什么政治目的要實(shí)現(xiàn)?
“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，一直是柳傳志到處訴說的聯(lián)想管理經(jīng)驗(yàn)。聯(lián)想 的核心團(tuán)隊(duì)把公司當(dāng)作命來看，形成無所不能的聯(lián)想核心競爭力，聽起來頭頭是 道。同樣的話重復(fù)幾遍，自己也就信以為真了。柳傳志多次在公司內(nèi)外豪邁地表 示： “聯(lián)想有的是經(jīng)驗(yàn)、 資金， 再花上十多年時(shí)間， 就能培養(yǎng)出幾個(gè)小聯(lián)想來。 ” 定戰(zhàn)略，這是柳傳志要拍板的。
篇二：兩則企業(yè)文化案例故事
海爾吃“休克魚”
從上個(gè)世紀(jì) 90 年代初開始的近 10 年間，海爾先后兼并了 18 個(gè)企業(yè)，并且都扭虧為盈。
在這些兼并中，海爾兼并的對(duì)象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權(quán)而不是買股票。海爾 18 件兼并案中有 14 個(gè)被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到 5.5 億元，而最終盤活的資產(chǎn)為 14.2 億元，成功地實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張的目標(biāo)。
人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。 而海爾吃的是什么魚呢?海爾人認(rèn)為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”?海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好;而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。 從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段。
先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè);再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè);然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。 而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。國情決定了中國企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國外模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動(dòng)性。所以活魚不會(huì)讓你吃，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚。
點(diǎn)評(píng)：
1.吃“休克魚”
“休克魚”是海爾對(duì)被兼并企業(yè)的一個(gè)形象比喻�，F(xiàn)在愿意被別人兼并的企業(yè)都是生產(chǎn)難以維系的企業(yè)，在將要破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中，有一些企業(yè)的設(shè)備性能較好，債務(wù)也能剝離，僅僅是因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)模糊、無人負(fù)責(zé)或經(jīng)營管理不善導(dǎo)致的效益低下，海爾集團(tuán)認(rèn)為“休克魚”，可以兼并。另一部分即將倒閉的企業(yè)，海爾集團(tuán)認(rèn)為是”死魚”，是絕對(duì)不能兼并的，否則會(huì)連帶母體企業(yè)出問題。海爾集團(tuán)在其高速擴(kuò)張的過程中之所以沒有被兼并的企業(yè)拖累，并且各被兼并的子公司都充滿了活力，經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，其主要原因之一就是很好地把握了吃“休克魚”這一原則。
2.低成本擴(kuò)張
海爾集團(tuán)是從冰箱開始發(fā)展的，現(xiàn)在除滾筒洗衣機(jī)之外的洗衣機(jī)、空調(diào)、冷柜、小家電等都是通過兼并發(fā)展起來的。海爾在外地的控股式兼并是低成本擴(kuò)張的典型案例。如1995年12月海爾公司用2200萬元的投資撥轉(zhuǎn)了藍(lán)波希島公司的3億元的資產(chǎn)。在1997年3月兼并愛德電器集團(tuán)的洗衣機(jī)廠的合同中，將其原來的債務(wù)剝離，由愛德集團(tuán)承債，剩下的有效資產(chǎn)海爾集團(tuán)只是將控股的2928萬元作為向順德海爾集團(tuán)電器有限公司的借款，在產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，分三年三次等額用海爾股份所分得的利潤進(jìn)行償還，就實(shí)現(xiàn)了順德海爾電器有限公司60%的控股，其實(shí)質(zhì)是海爾集團(tuán)通過向被兼并方借入資本，實(shí)現(xiàn)控股，海爾一分錢也沒花，就擴(kuò)大洗衣機(jī)的生產(chǎn)規(guī)模，使其達(dá)到規(guī)模效益，這是典型的國際通行的“杠桿兼并”方式。在1997年7月兼并萊陽電熨斗廠的合同中，海爾集團(tuán)以技術(shù)、模具、型號(hào)等有形和無形資產(chǎn)計(jì)1100萬元入股，成為萊陽海爾電器有限公司的最大股東(控股55%)。不僅如此，該合同還規(guī)定，在將來的銷售收入中，海爾集團(tuán)將提取銷售收入總額的5%為使用海爾這一馳名商標(biāo)的商標(biāo)費(fèi)用。
海爾集團(tuán)的企業(yè)兼并從1998～1997年，經(jīng)歷了一個(gè)從高成本擴(kuò)張到低成本擴(kuò)張的三個(gè)階段，即全額資金的購買、全盤改造階段;投入部分資金，輸入管理體系階段;以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)階段。從承擔(dān)債務(wù)式兼并到投資控股;從借款式控股到運(yùn)用知識(shí)產(chǎn)權(quán)投資控股和商標(biāo)費(fèi)用的提取;從資金的大量投入到運(yùn)用商標(biāo)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)為公司盤活資產(chǎn);投入的資金越來越少，品牌的效用越來越大，盤活的資金越多越多，低成本擴(kuò)張的速度越來越快。而被海爾兼并的企業(yè)之所以愿意被海爾控股兼并，主要是看重海爾的市場開拓能力、市場信譽(yù)和名牌效應(yīng)，被海爾兼并后自己就有了出路。
3.用海爾的文化同化被兼并企業(yè)的職工
海爾集團(tuán)自1995年以來，已經(jīng)形成了具有自身特色的海爾文化，在兼并企業(yè)時(shí)，都是先注入海爾文化。海爾集團(tuán)從兼并紅星電器股份有限公司開始，派往每一個(gè)兼并企業(yè)的人數(shù)只有3人，這3個(gè)人身上帶有深厚的海爾文化”基因”，他們要把海爾的文化、海爾的管理體系帶到被兼并企業(yè)，使被兼并企業(yè)的員工從思想上、觀念上實(shí)現(xiàn)了脫胎換骨的轉(zhuǎn)換。沒有統(tǒng)一的企業(yè)文化，沒有統(tǒng)一的海爾管理理念和創(chuàng)新精神，海爾管理的效益就不可能產(chǎn)生。
4.不變模塊與可變模塊結(jié)合
海爾集團(tuán)在被兼并企業(yè)的管理中，靈活地將海爾管理理念中的不變模塊與當(dāng)?shù)氐木唧w情況相結(jié)合，喚起了被兼并企業(yè)員工的創(chuàng)造性。所謂不變模塊是海爾人對(duì)海爾精神和海爾管理體系的比喻。所謂可變模塊是海爾在不同地區(qū)兼并企業(yè)具體管理手段的變通。無論在哪一個(gè)被兼并的企業(yè)，海爾“敬業(yè)報(bào)國、追求卓越”的精神和包括自檢、互檢、評(píng)價(jià)一整套的質(zhì)量管理體系不能變。但是每一個(gè)地區(qū)、每一個(gè)企業(yè)有自己的具體情況，其管理方法有其各自的特點(diǎn)。“休克魚”一類的企業(yè)并不是一無是處，它有自己的優(yōu)點(diǎn)。海爾的管理人員到任何一個(gè)被兼并的企業(yè)，先錄找她的長處，然后根據(jù)一個(gè)典型事例，讓廣大員工自己剖析，查找自己身上的不足然后通過競爭上崗的方式選拔干部，利用當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的管理人員來管理企業(yè)，使廣大員工有一種危機(jī)感的同時(shí)有一種歸屬和認(rèn)同感，使之認(rèn)識(shí)到，只要在本企業(yè)努力工作，就會(huì)有前途，就有越來越高的收入。
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