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讓企業(yè)架構(gòu)和文化為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)護航
當今企業(yè)的生存環(huán)境，比以往更為復雜，更為多變。為了謀求生存，企業(yè)必須學會如何在復雜不利的環(huán)境中創(chuàng)造性地突圍。大企業(yè)在與經(jīng)營靈活的小企業(yè)競爭時，更應(yīng)該探尋各種途徑進行創(chuàng)新。因此，眾多企業(yè)紛紛選擇內(nèi)部創(chuàng)業(yè)這條道路。
企業(yè)在戰(zhàn)略更新、商業(yè)重振，以及創(chuàng)建新事業(yè)等眾多舉措上取得成效，都可以歸功于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。而且如果實施得當，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)完全可以幫助企業(yè)擁有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
如何培養(yǎng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家
所謂創(chuàng)業(yè)(entrepreneurship)，就是指建立新的生意渠道，簡單講，就是成立一家新的企業(yè)。新企業(yè)的擁有者就是企業(yè)家(entrepreneur)。而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)(Intrapreneurship)則是指企業(yè)內(nèi)部的員工為企業(yè)帶來新的投資項目、新的戰(zhàn)略部署，或創(chuàng)新性變化。所以，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家(Intrapreneurs)就是指企業(yè)內(nèi)那些能夠產(chǎn)生創(chuàng)意，為企業(yè)帶來創(chuàng)新或找到新商機的優(yōu)秀員工。
研究表明，成功的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家并沒有什么絕對的專屬特征。相反，只要有了正確的環(huán)境和支持，很多普通的企業(yè)雇員都可以成為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家。那么，企業(yè)應(yīng)該怎樣做，才能培養(yǎng)出這種具備創(chuàng)新精神的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者呢?
首先，公司的最高層必須明確推動并鼓勵員工創(chuàng)新的企業(yè)思路。同時也要保證每一位員工都充分了解這一思路。這是企業(yè)從管理層面上，朝著培養(yǎng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家邁出的第一步。這樣的思路，可以讓員工清楚企業(yè)未來的發(fā)展方向，幫助他們適應(yīng)企業(yè)實施的新戰(zhàn)略新部署。同時，也有利于員工在企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中或轉(zhuǎn)變之后，實現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。
其次，企業(yè)各部門的管理者都必須支持員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)�，F(xiàn)代企業(yè)中，某個積極想法得以成功實施，必須有來自企業(yè)最高領(lǐng)導的大力支持，這一點已經(jīng)成為企業(yè)管理的常識。但是，如果這種支持僅限于企業(yè)最高層領(lǐng)導，卻具有鮮為人知的危害性。
多數(shù)情況下，僅僅依靠企業(yè)最高領(lǐng)導的支持，是無法讓一項政策在企業(yè)內(nèi)貫徹落實的。所以，為了保證員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功，還必須有來自企業(yè)上下各級管理者的共同支持。比如有些企業(yè)，雖然為員工的成長提供了各種各樣的個性化或?qū)I(yè)化的培訓計劃，但是其企業(yè)文化卻并不利于人才的成長。一位美國跨國公司的總裁曾經(jīng)這樣告訴筆者：“有些大企業(yè)的立場是：我們不需要毛毛蟲，我們只需要蝴蝶。因為如果我招募了一個新人，然后通過各種職業(yè)培訓及技能發(fā)展對他進行培養(yǎng)，可是將來這個員工未必一定能夠變成企業(yè)所需要的人才。一旦培訓結(jié)果并不理想，那么企業(yè)就得付諸額外的代價，去培養(yǎng)另一名員工。這就好比是企業(yè)得到一條毛毛蟲，然后希望它能夠變?yōu)楹�。但也許到頭來它卻變成了一只丑陋的蛾子，而那樣的話，企業(yè)就必須重找一條毛毛蟲，然后從頭開始。但是如果企業(yè)從一開始得到的就是一只蝴蝶，就無需費這樣一番周折了。盡管這只蝴蝶并不完美，但至少你知道它是一只蝴蝶。所以，有些公司寧可花大價錢挖來一個履職經(jīng)驗豐富的現(xiàn)成人才，也不愿意費心思去培養(yǎng)自己的員工。
建立合適的企業(yè)組織架構(gòu)
在下面的案例講的是來自四個不同企業(yè)的員工，他們都要參加培訓。培訓之余，這些員工還必須繼續(xù)本職工作，因此所有人都面臨著巨大的壓力，既要做好本職工作，又要完成培訓課程。這個時候，來自他們頂頭上司的支持就十分必要。比如，允許他們提前下班，以便有足夠的時間趕路并按時上課等。
盡管企業(yè)的最高領(lǐng)導明確表示，支持員工參加培訓，但有些員工的直接上司，卻未必樂意體諒員工的辛苦。有的部門經(jīng)理甚至會對員工出言挖苦，施加額外的壓力。最后，企業(yè)領(lǐng)導不得不出面干預，制止部門經(jīng)理的行為，來讓這些員工既做好本職工作，又能參加培訓。
所以為了鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，企業(yè)要么采用有機的管理框架，要么成立一個專門的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊或部門。而那些做不到這兩點的企業(yè)，就需要對企業(yè)架構(gòu)進行調(diào)整。
企業(yè)的有機hr369.com管理框架，其基本理念就是使企業(yè)的組織架構(gòu)更為扁平，減少層級，減少官僚主義。只有這樣才能促進員工溝通，鼓勵創(chuàng)新，增強信息的內(nèi)部流通，提高企業(yè)對外部環(huán)境的敏感程度和反應(yīng)速度。此外，通過權(quán)力下放，級別低的員工會擁有更高的自主性，推動創(chuàng)新理念的執(zhí)行。
一些研究者指出，企業(yè)也要防止個別品行不良的員工擅權(quán)謀私，做出有損企業(yè)利益的事情。因此，在賦予員工自主權(quán)的同時，企業(yè)也應(yīng)該落實相應(yīng)的制度管理和稽查機制。
豐田公司就采用了扁平的企業(yè)架構(gòu)并從中受益。豐田在2009年業(yè)績不佳之時，對企業(yè)架構(gòu)實施了一系列的調(diào)整。2011年3月日本大地震和海嘯，讓豐田的生產(chǎn)一度中斷，當時豐田公司摒棄了自下而上逐級匯報，然后等待逐級批復的傳統(tǒng)做法，而是授予各級經(jīng)理自主決斷的權(quán)力，以節(jié)省時間，減少自然災害對公司的影響。此外，為了進一步提高公司的決策速度，公司總裁豐田章男將董事會的成員削減了一半。一番變動之后，豐田的業(yè)績大幅提升。 但是對于多數(shù)企業(yè)，這樣大刀闊斧地架構(gòu)重組，從企業(yè)文化或財務(wù)狀況角度來講，也許既不可行，亦不理想。那么另一種做法就是成立一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的專門團隊或部門，就像企業(yè)智庫一樣。這個團隊或部門的首要任務(wù)，就是提出創(chuàng)新性建議，擴大企業(yè)利潤，讓企業(yè)獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
成立什么類型的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊或部門，取決于企業(yè)的具體目標和實際需求。對于那些需要改善現(xiàn)有運作過程的企業(yè)來說，一個潛力開發(fā)型團隊(an exploitative team)(即專注于提高企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有運作過程及產(chǎn)品的團隊)便是最好的選擇。而對于那些想要開拓新的投資渠道的企業(yè)，一個外向開拓型團隊(an explorative team)(即致力于開拓全新產(chǎn)品和運作流程的團隊)則更為適合。當然，企業(yè)還可以同時成立多個不同類型的專門團隊。
但無論是哪一類團隊，都必須采用各種辦法，最大限度為企業(yè)帶來創(chuàng)新。這一點，可以通過評估備選成員的背景、資質(zhì)以及經(jīng)歷來保證實現(xiàn)。為了達到最大的創(chuàng)業(yè)效果，企業(yè)應(yīng)當保護團隊免受不必要的干擾，比如來自企業(yè)的日常雜務(wù)，或是其他落選員工的嫉妒等等。
建立信任、公平的企業(yè)文化
有了合適的架構(gòu)，企業(yè)還必須通過文化建設(shè)，增強內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的效果。成功實施了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，在企業(yè)文化上都具有這樣的特點：高度信任感，高度心理安全感，高度的正義及公平感，以及對錯誤和失敗的超強容忍力。
心理安全感指員工在有風險的人際交往中，對可能的負面結(jié)果毫無顧慮(即不害怕會得罪人)。工作中的心理安全感表現(xiàn)為，與同事合作時，態(tài)度積極坦然，溝通開誠布公，彼此相互信任。這樣的工作氛圍，對企業(yè)創(chuàng)新和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，都不可或缺。
要形成有心理安全感的工作氛圍，企業(yè)可以采用以團隊業(yè)績?yōu)榛鶞实男匠曛贫取＿@樣可以消除員工之間可能出現(xiàn)的惡性競爭。為了防止團隊內(nèi)部成員出現(xiàn)懶惰行為，還可以采取團隊業(yè)績和個人貢獻相結(jié)合的薪酬制度。比如，把獎金發(fā)給業(yè)績優(yōu)異的團隊，然后，由團隊內(nèi)按照每個人的實際貢獻再具體分配。
一個高度創(chuàng)新的企業(yè)，會產(chǎn)生源源不斷的創(chuàng)意和想法，而其中大多數(shù)創(chuàng)意，有可能不為企業(yè)采納。因此那些想法常常得不到采納的員工，容易受到打擊，變得消極，不愿意提出更多的創(chuàng)意，這樣一來，就會與企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的初衷及努力背道而馳。為避免此類情況的發(fā)生，就需要有公平公正的企業(yè)文化。
建立公平公正的企業(yè)文化，方法之一就是確保程序的公平性。其中包括制定政策，明確采納創(chuàng)意的標準，并保證每位員工對其充分掌握。同時，在任何情況下，都必須嚴格按照這個政策標準執(zhí)行。如果有哪位員工的創(chuàng)新想法連續(xù)不被采納，透明的政策，加上員工對標準的充分了解，能很大程度地減少他對公司制度或項目的抵觸心理。
容忍失敗
進行創(chuàng)新，就必須容忍錯誤和失敗。創(chuàng)新意味著冒險，意味著嘗試全新的想法，因此管理者不僅應(yīng)該避免對失敗進行懲罰，相反要接受失敗，將失敗變?yōu)榻?jīng)驗。下面用耐克公司的案例，來說明接受失敗為企業(yè)帶來的益處。
以前，耐克公司一直依賴電視廣告和印刷媒體等傳統(tǒng)的廣告渠道，但它也嘗試了一些新的市場營銷工具，比如社會媒體。2011年，耐克的營銷預算總額增加到24億美元。但對傳統(tǒng)渠道的資金投入大幅減少了，更多的預算用在了新的營銷渠道上。剛開始時，耐克遇到了很多麻煩;但是新的渠道很快就帶來豐厚的回報：耐克的年銷售額達到了210億美元，躍居全球同行業(yè)之冠。
如果沒有容忍錯誤、接受失敗的企業(yè)文化，耐克絕不會得到全球行業(yè)領(lǐng)導者的地位。而那些對失敗和錯誤容忍度很低的企業(yè)，也不會像耐克一樣，把巨大的資金投到一個未經(jīng)嘗試的營銷渠道;因為這些的企業(yè)一旦看到有麻煩的苗頭，就會立刻掉頭，重新回到安穩(wěn)熟悉的老路子上。
在今天這種充滿競爭和動蕩的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)必須進行創(chuàng)新，才能求得生存。而要想成為高度創(chuàng)新型企業(yè)，關(guān)鍵一點在于鼓勵企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。首先，企業(yè)的最高層必須明確鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的發(fā)展思路，并且保證全體員工都能充分領(lǐng)會，從而獲得公司全員上下的支持。其次，企業(yè)必須采取合適的企業(yè)架構(gòu)和企業(yè)文化，促進創(chuàng)新。而通常來講，企業(yè)必須進行重大的架構(gòu)重組和文化建設(shè)，才能為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)提供適合的土壤。
有了合適架構(gòu)和文化，企業(yè)就會變得富有創(chuàng)新性，就會不斷學習，持續(xù)向前。這樣的企業(yè)，如果同時具備其他條件，比如完整的信息制度、適時的管理培訓，員工的創(chuàng)新積極性會大大提高，成為具備果敢創(chuàng)新型精神的優(yōu)秀人才，從而保證了企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。
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