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薪酬管理變革
引要想使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍穩(wěn)定，就要賦予薪酬制度一項新技能——激勵功能。然而這個新技能的運用還是需要一些小竅門的。下面是小編幫大家整理的薪酬管理變革，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
中小企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀：
因人而異居多，個別談判為主，老板不堪重負，員工抱怨不公�；蛘哐赜枚嗄暌回炛频牡燃壭匠辏槐蓉暙I比年頭，不比付出比關系。
傳統(tǒng)薪酬大都存在以下弊端：
1、高保健、低激勵；
2、重數(shù)量、輕結果；
3、重資歷、輕能力；
4、員工所得與企業(yè)效益無關。
錯誤的薪酬理念充斥大腦：
1、員工工資越低企業(yè)成本越低；
2、薪資保密可以減少工資支出；
3、有錢能使鬼推磨，只要給得起工資，就不怕招不到人才。
不考慮用人回報和能否留住員工，一味地給付低薪絕不是節(jié)約成本！
在企業(yè)管理的實踐中，那些低工資的企業(yè)成本居高不下，反倒不如高工資的企業(yè)成本低。低工資企業(yè)招不進有能力的人，即使進來了也留不住。低工資企業(yè)招聘成本高、員工流動性大、培訓成本高。高工資企業(yè)則可能員工搶著進，進來穩(wěn)定性也高，則招聘成本低，培訓成本也低。
一些優(yōu)秀企業(yè)總結出“高工資是節(jié)省成本最有效的方法”。
幾年前，史玉柱回顧自己企業(yè)成長經歷時說過這樣一段話：“我過去下海到現(xiàn)在已經十好幾年了，總結下來，給員工高工資的時候，實際上成本是最低的，公司的利潤是最高的時候。如果用高工資，在你和他（員工）的這種關系上面，你是主動的。如果你比前面兩個競爭對手工資就這么高一截，我堅信，一年之后你回過頭來看，你的利潤是最高的，你的成本是最低的�！�
筆者服務過河北一家企業(yè)，其歷史也有二十多年了。企業(yè)負責人也說過這樣的話：“我為什么要實行高工資？高工資才能吸引優(yōu)秀人才。工資低了，你不炒員工，員工早就把你炒了。員工炒企業(yè)是弱化人才隊伍，企業(yè)炒員工就是優(yōu)化人才隊伍”。
其實，最先總結“高工資是節(jié)省成本最有效的方法”這一經驗的是百年前的福特汽車公司。1914年，美國工人平均工資為每日二至三美元，面對“招工難”，福特公司反其道而行之，實施了每日五美元工資制，并且率先將每日九小時工作時間調整為八小時。福特后來總結說：“我們想支付這些工資，以便公司有一個持久的基礎。我們?yōu)槲磥矶ㄔO，低工資的企業(yè)總是無保障的。為每天八小時支付五美元是我們所做出的最好的減少成本的事情之一。”
“低工資的企業(yè)總是無保障的”，福特公司的告誡值得中國企業(yè)家深思！
讓員工的收入與他創(chuàng)造的價值掛鉤，而不是與時間掛鉤、不是與職位掛鉤，那么當員工工資越高的時候就是企業(yè)利潤越高的時候。
企業(yè)必須建立全新薪酬管理理念，建立全新的員工觀。有什么樣的員工觀就有什么樣的生產力。我們必須堅信“員工是企業(yè)財富創(chuàng)造的主體”。相信企業(yè)關心員工，員工才會回報企業(yè)。沒有員工的發(fā)展，就沒有企業(yè)的發(fā)展。滿足員工需求與滿足顧客需求同等重要。要重新確立企業(yè)的人才觀——“凡是能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的就是人才”。重新確認“同工同酬”理念。從事同一工作的員工不論出身、背景、學歷或資歷，只要他們創(chuàng)造的業(yè)績相同，都應該獲得同樣的報酬。
企業(yè)薪酬管理必須遵循以下四原則：
1、內部公平性原則。按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪酬上合理體現(xiàn)不同層級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價值差異。
2、外部競爭性原則。保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。
如果企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，則很容易產生較強的激勵作用和非常好的穩(wěn)定作用，能夠有效地吸引優(yōu)秀人才，但同時會導致薪酬成本過高。為了降低薪酬成本，企業(yè)必須利用薪酬之外的優(yōu)勢吸引員工。
3、薪酬與業(yè)績掛鉤原則。企業(yè)的績效管理和績效考核是為戰(zhàn)略服務的；同樣，薪酬體系也是為戰(zhàn)略服務的，所以它首先是與戰(zhàn)略掛鉤，其次才是與考核的結果掛鉤。員工為了獲得更高的薪酬必須創(chuàng)造更高的績效。
4、持續(xù)激勵原則。員工即使沒有職位上的晉升，只要不斷改善自己的工作業(yè)績，就能獲得更高的薪酬，這樣的薪酬體系才能保證對員工具有持續(xù)的激勵作用。
為什么要薪酬管理變革
薪酬體系不夠規(guī)范，往往成為人力資源部門發(fā)起薪酬改革的最常見動因。通過對標行業(yè)薪酬水平、崗位價值評估等工作，人力資源部門希望解決薪酬的“公平”問題。這一邏輯背后隱藏的假設是：建立一套科學的薪酬體系，就能提高公平性，提升員工滿意度。
不幸的是，問題正出在這里。
薪酬改革往往有三大目標：支持戰(zhàn)略和業(yè)務目標的實現(xiàn)，吸引和保留關鍵人才，提高員工滿意度。下面結合筆者房地產行業(yè)咨詢經驗，對此三大目標展開分析。
支持戰(zhàn)略和業(yè)務目標的實現(xiàn)
優(yōu)秀企業(yè)都將激勵政策作為業(yè)務目標實現(xiàn)的驅動力，在激勵政策和業(yè)務目標之間建立強有力的聯(lián)系。
這其中的經典案例是華為向服務轉型。原本根據(jù)崗位評估結果，服務類崗位的價值偏低，然而任正非大手一揮：服務類崗位是支撐公司未來戰(zhàn)略的戰(zhàn)略性崗位，薪酬要向服務類崗位傾斜。
此時傳統(tǒng)的崗位評估無法反映企業(yè)在特定階段的戰(zhàn)略特點，更需要人力資源部門從業(yè)務的角度分析激勵政策的調整策略，而非拘泥于工具的窠臼之中。
萬科、龍湖、恒大等地產企業(yè)都傾向于采取直接的專項激勵來促進實現(xiàn)特定業(yè)務目標。比如，萬科在不同階段為加強質量、提升項目運營效率，分別設置了相應的獎項；龍湖在2011年為加快回款，設置了回款專項獎勵；恒大更是以專項激勵、獎懲分明而為業(yè)界熟知。與很多企業(yè)熱衷于將重點工作納入“平衡記分卡”不同，優(yōu)秀企業(yè)也喜歡通過靈活的激勵政策，對員工形成強有力的引導。
吸引和保留關鍵人才
房地產行業(yè)的快速發(fā)展使得優(yōu)秀人才一直處于短缺狀態(tài)，房地產企業(yè)之間也一直進行著“人才爭奪戰(zhàn)”。龍湖幾年前就提出“人才鏈比資金鏈更重要”，并通過“管理崗位和核心專業(yè)崗位全行業(yè)90分位、其他崗位房地產行業(yè)90分位”的薪酬策略，狂攬業(yè)內人才。
同樣一個崗位，不同能力的員工，績效產出可能相差數(shù)十倍甚至更高。如何利用薪酬體系吸引和保留關鍵人才，對于房地產企業(yè)而言尤其重要。在薪酬體系設計當中，如何能夠在控制總額的前提下，進一步加強關鍵崗位的薪酬競爭力，房地產企業(yè)在改革薪酬時要考慮的核心問題。
提高員工滿意度
公平的薪酬政策是影響員工滿意度的重要因素。優(yōu)秀的企業(yè)都會在實現(xiàn)上述兩個目標的前提下，不斷完善公司薪酬體系以提升薪酬體系的公平性。
然而，一個不容否認的現(xiàn)實是，每次薪酬改革中，員工變得更滿意的可能性是非常小的，變得更不滿意的可能性則非常大。因此優(yōu)秀企業(yè)薪酬改革的一大特點，就是不會把讓員工滿意作為改革的目標，而更關注薪酬體系與業(yè)務目標的鏈接、薪酬體系對關鍵人才吸引和挽留的支持。
它們的員工滿意哲學是，影響員工滿意的因素有很多，單純依靠薪酬改革很難提升員工滿意度。提升員工滿意度的關鍵在于其他要素，如直接主管的管理能力、公司愿景和領導力、工作氛圍等。
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