管理者的時(shí)間管理
要使只長(zhǎng)一根草的地方長(zhǎng)出兩根草，就必須充分利用種子、土壤、陽(yáng)光、空氣、養(yǎng)分、溫度和水等資源及其優(yōu)化組合。企業(yè)也一樣，要使幾萬(wàn)元能變成幾億元，就必須充分利用金融、人才、物資、社會(huì)環(huán)境等資源及其優(yōu)化組合。這些，早已有許多專門的著作做了詳盡的研究，不必贅述。但對(duì)管理層來(lái)說(shuō)，有一項(xiàng)重要的資源少有人論述，這就是――時(shí)間。管理者的管理，說(shuō)到底就是管理者對(duì)自己時(shí)間的管理。為什么時(shí)間是管理者最重要的資源呢?時(shí)間作為資源究竟有什么特性?
一、時(shí)間就是生命。對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，你的生命多長(zhǎng)，就是指你生存的時(shí)間多長(zhǎng);你的生命多強(qiáng)，就是指你生命的時(shí)值多大。因此，如果管理者管好了自己的時(shí)間，就等于擴(kuò)大了生命的價(jià)值，擴(kuò)展了生存的空間。管理自己的時(shí)間，就是延長(zhǎng)自己的生命。
二、時(shí)間是絕對(duì)限量的。它不像金錢和物質(zhì)那樣可以把別人的拿來(lái)用，或接受別人的投資、贈(zèng)送。你最多只能充分利用自己那份，讓它盡量提高其價(jià)值，而不可能把別人的時(shí)間都積聚在你手上，變成你的時(shí)間。古今中外，曾有許多帝王將相企圖像積聚財(cái)富一樣來(lái)積聚自己的時(shí)間。秦始皇曾派出五萬(wàn)童男童女，遠(yuǎn)涉重洋去取長(zhǎng)生不老藥;埃塞俄比亞皇帝塞拉西為了延長(zhǎng)壽命曾生吃許多童男童女的心臟。他們都失敗了，沒(méi)有因此聚一分一秒的時(shí)間。今天的管理者也一樣，你可以積聚許許多多財(cái)富，但你無(wú)法積聚屬于你之外的時(shí)間。
三、時(shí)間的量和質(zhì)并不相輔相成。時(shí)間的量多并不一定質(zhì)高。它像石縫間的一塊耕地，可以無(wú)限提高單獨(dú)面積的產(chǎn)量，卻絕不可能擴(kuò)大面積一分一毫。人們?cè)跁r(shí)間的量上束手無(wú)策，只有把注意力集中在時(shí)間的質(zhì)上。我們說(shuō)的管理者最重要的資源是時(shí)間，主要不是指時(shí)間的量，而是指時(shí)間的質(zhì)。時(shí)間是誰(shuí)都需要的，也是誰(shuí)都無(wú)法多得的。
四、時(shí)間是不能單位計(jì)量的。就像傳說(shuō)中的魂魄，只有附著在人的身上才會(huì)表現(xiàn)出它的存在。人們對(duì)時(shí)間幾乎毫無(wú)感覺(jué)。它看不見(jiàn)、摸不著，而且全是上帝賜予的，未花自己絲毫代價(jià)。因此，它最容易被人忽略，也最容易被人浪費(fèi)。俗話說(shuō)：容易得來(lái)的東西不值錢。人們往往浪費(fèi)了大量的時(shí)間還不知道。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，時(shí)間的存在是顯而易見(jiàn)的，但時(shí)間的性質(zhì)并沒(méi)有變，如果你認(rèn)為它重要，它就“一寸光陰一寸金”;如果你認(rèn)為它不重要，它就一錢不值。你認(rèn)為它充足，它就有余有剩，你認(rèn)為它很稀缺，它就緊張得很。
換燈管的故事和時(shí)間分割法
在世界上所有的資源中，唯獨(dú)對(duì)時(shí)間的占有是絕對(duì)人人平均的。上帝把同樣多的時(shí)間給了每一個(gè)人，而人們卻往往為了滿足某種莫名其妙的癖好而任意浪費(fèi)時(shí)間。有個(gè)換燈管的故事很能說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題：
晚上，燈管忽然不亮了，如果去請(qǐng)電工來(lái)?yè)Q一根燈管，最多只要五分鐘。但電工老不在崗位上，去找他至少也要兩個(gè)小時(shí)。請(qǐng)理論家來(lái)?yè)Q大約需要半天，因?yàn)樗萌齻�(gè)小時(shí)的時(shí)間來(lái)論證燈管的換法。請(qǐng)居委會(huì)主任來(lái)?yè)Q的話，需要一天。他先打發(fā)人去找一個(gè)人來(lái)給他扶凳子，再找一個(gè)人來(lái)給他打電筒，還要一個(gè)人幫他去買新燈管，一切準(zhǔn)備好了，最后由他派一個(gè)人取下壞燈管換上新燈管。請(qǐng)?jiān)娙藖?lái)?yè)Q的話，需要半天時(shí)間詛咒黑暗，半天時(shí)間緬懷光明。還要半天的時(shí)間對(duì)燈光的奉獻(xiàn)精神作出評(píng)價(jià)，之后才能換上新的燈管。如果請(qǐng)警察來(lái)?yè)Q至少得花兩天，因?yàn)樗麄兪紫纫{(diào)集警員布置包圍封鎖現(xiàn)場(chǎng)，然后通知驗(yàn)痕跡的警察檢驗(yàn)可疑痕跡，并拍下照片，然后由立案文書詳細(xì)記錄案情，再回公安局開(kāi)偵破碰頭會(huì)，由秘書寫好偵破報(bào)告送分管局長(zhǎng)審批，在局長(zhǎng)擴(kuò)大會(huì)議上討論并作出決議后再去換上新燈管。如果請(qǐng)官僚來(lái)?yè)Q燈管的話，給他上述人員所花時(shí)間總合也不夠：1、當(dāng)事人向主管部門報(bào)告。2、職能部門派人去核實(shí)并作出鑒定。3、需要開(kāi)三個(gè)會(huì)議來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題：領(lǐng)導(dǎo)碰頭會(huì);部門負(fù)責(zé)人分析研討會(huì);基層人員擴(kuò)大會(huì)。4、將會(huì)議研討情況寫個(gè)材料并擬出文件下發(fā)。5、安排甲收回壞燈管、乙辦理申請(qǐng)采購(gòu)單，丙交有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字后下達(dá)采購(gòu)任務(wù)，丁去采購(gòu)，戊驗(yàn)收新燈管，己核實(shí)發(fā)票，庚將新燈管交倉(cāng)庫(kù)驗(yàn)收，辛派電工領(lǐng)出新燈管去裝上。
有一種人會(huì)干得既快又好――那就是丈母娘未來(lái)的女婿。
這個(gè)故事雖然只是一個(gè)滑稽噱頭，茶余飯后的笑料。仔細(xì)想來(lái)，它卻告訴了我們世人浪費(fèi)時(shí)間的幾種表現(xiàn)。每種人都振振有辭地將時(shí)間浪費(fèi)得痛痛快快，他們都固守自己習(xí)以為常的時(shí)間分割法。
第一種是電工的時(shí)間分割法。故事里，電工是用不堅(jiān)持職守的行為來(lái)浪費(fèi)時(shí)間的。那位電工哪里去了?在干什么?也許他還很忙很緊張�？梢钥隙ǖ氖牵麤](méi)有在他應(yīng)該堅(jiān)守的崗位上，即使他一刻也沒(méi)有休息，也不能認(rèn)為他沒(méi)有浪費(fèi)時(shí)間。我們的管理者很多時(shí)候就是這位電工式的人，不是不知道堅(jiān)持自己的職守，也不是不清楚自己該作什么。他已是“人在江湖，身不由己”了。比如說(shuō)參加那些捧場(chǎng)式的會(huì)議，出席那些奉承式的宴會(huì)，參與那些“勞�；顒�(dòng)”、“委員活動(dòng)”、“理事活動(dòng)”等等，使他至少有三分之一的時(shí)間不在自己的崗位上。
第二種是居委會(huì)主任的時(shí)間分割法。故事里那位居委會(huì)主任，官小排場(chǎng)大。他緊抱自己的權(quán)杖，凡事得有個(gè)官樣，并依靠這來(lái)浪費(fèi)時(shí)間。我們的管理者倒不一定有“權(quán)威癖”、“驅(qū)使欲”、“指揮狂”，而是陷在事務(wù)堆里抽不出身子，對(duì)下面非親自去了解不可的情況偏偏愛(ài)聽(tīng)取別人的反映，指使別人去了解，或委托別人去落實(shí)，放棄了親自下去體察的權(quán)利，滿足于間接的非權(quán)威的結(jié)論。其結(jié)果往往如隔山打野雞――打著了撿不到。到第一線作巡視管理是根據(jù)許多企業(yè)家、管理學(xué)家肯定的行之有效的管理方法，一來(lái)可以親眼看到下屬的工作情況，捕捉到處于萌芽狀態(tài)的對(duì)企業(yè)至關(guān)緊要的新動(dòng)向，以防患于未然;二來(lái)表示對(duì)下屬的關(guān)心和肯定，使員工感到親切、溫暖，激發(fā)員工的歸屬感。表面看來(lái)要花不少時(shí)間，但給我們帶來(lái)的是員工的積極性、企業(yè)的興旺和贏得處理其他事情的時(shí)間。
第三種是理論家的時(shí)間分割法。什么事情都要找來(lái)理論根據(jù)，是以追求純理性化來(lái)浪費(fèi)時(shí)間的。這很像同伴就要淹死了，他還要找到水里救人的操作規(guī)程后才下水去搶救的故事。唯理論是聽(tīng)，唯規(guī)程是從。管理教條化在我們管理者的管理活動(dòng)中，同樣不少。
第四種是詩(shī)人的時(shí)間分割法。與理論家相反，詩(shī)人是用直覺(jué)、情感來(lái)分割時(shí)間的。他們排除理論，對(duì)經(jīng)驗(yàn)只取所需部分。不可否認(rèn)，在很多情況下管理者是靠直覺(jué)來(lái)做決策的。直覺(jué)就是一種情緒，一種感情色彩很濃的心理現(xiàn)象。既然管理沒(méi)有四海皆準(zhǔn)的理論模式，那么管理就是一種藝術(shù)，管理決策就是一種靈感的閃光。即使這樣，也不能說(shuō)管理沒(méi)有理論，或管理可以不要理論指導(dǎo)。畫餅?zāi)艹漯囀鞘聦?shí)，但并不是所有的饑餓都能靠畫餅來(lái)充的。望梅止渴，并非凡渴都能望梅而止。在八十年代，我們?cè)S多企業(yè)家確實(shí)是靠“跟著感覺(jué)走”發(fā)財(cái)?shù)模驗(yàn)槟菚r(shí)我們的市場(chǎng)機(jī)制還不健全。九十年代繼續(xù)“跟著感覺(jué)走”就走到萬(wàn)丈深淵里去了。應(yīng)該說(shuō)，管理者在管理實(shí)踐中既要講理論又不能拘泥于理論，一切從實(shí)際出發(fā)，充分發(fā)揮情感和情緒的作用，在無(wú)理論可遵循或有理論但不適合的情況下大膽靠直覺(jué)決策，一切為了贏得時(shí)間。純粹的理性化管理和純粹的情緒化管理都會(huì)浪費(fèi)寶貴的時(shí)間，正確的作法是兩者結(jié)合。
第五種是警察對(duì)時(shí)間的分割法。他們的職業(yè)敏感性特別強(qiáng)、職業(yè)嗅覺(jué)特別靈，處理任何事情都以他們的職業(yè)觀為出發(fā)點(diǎn)，按他們的職業(yè)習(xí)慣行事，已經(jīng)形成了一種職業(yè)慣性。警察的職業(yè)慣性把什么事情都看得很嚴(yán)重，草木皆兵，都要神經(jīng)質(zhì)般地去對(duì)待。結(jié)果是該花時(shí)間的事沒(méi)有時(shí)間花，不該花時(shí)間的事又花很多時(shí)間。管理者也常常像警察那樣來(lái)分割自己的時(shí)間。譬如在開(kāi)發(fā)一樣新產(chǎn)品時(shí)，前怕狼，后怕虎，調(diào)查了又調(diào)查，評(píng)估了又評(píng)估，測(cè)試了又測(cè)試，改進(jìn)了又改進(jìn)，把時(shí)間拉得很長(zhǎng)，待你開(kāi)發(fā)成功時(shí)，對(duì)手的同類產(chǎn)品已占領(lǐng)市場(chǎng)，你又只能分配到殘羹剩湯般的市場(chǎng)份額。當(dāng)今已是速度決定成功的時(shí)代，“良好是最佳的大敵”的時(shí)代，新產(chǎn)品達(dá)到良好的水平就應(yīng)立即搶占市場(chǎng)，由市場(chǎng)逐步把它完善，才能爭(zhēng)取到大量對(duì)自己有利的時(shí)間。
第六種是官僚的時(shí)間分割法。官僚們最講究等級(jí)，最看重門戶，一切活動(dòng)即所有的時(shí)間分割都是按等級(jí)和門戶展開(kāi)的。所有的流程都是固定的、僵化的，容不得半點(diǎn)變化，稍做變動(dòng)就會(huì)觸犯某個(gè)等級(jí)里某個(gè)官僚的利益。如果你想革新，定會(huì)阻隔重重，許多你原來(lái)的墊腳石都會(huì)變成你的絆腳石。管理者本來(lái)就是靠創(chuàng)新起家的，等這個(gè)家有余有剩了就開(kāi)始想保住既得成果，如是就會(huì)制定這樣那樣的制度和規(guī)矩，這是可以理解的。然而有了制度和規(guī)矩之后，就得在制度和規(guī)矩的相關(guān)部位安放執(zhí)行這些制度和規(guī)矩的官僚。這些官僚可以成天不動(dòng)腦筋照章辦事，他的職能就是監(jiān)督人們執(zhí)行這些制度和規(guī)定。這樣，現(xiàn)有的制度和規(guī)矩就成了他們賴以生存的基礎(chǔ)和靠山，如果你要革新，就必須要改變那些制度和規(guī)矩，這威脅了官僚們的安穩(wěn)，他們肯定要反對(duì)。如是，現(xiàn)成的制度和規(guī)矩就成了永不溶化的喜馬拉雅山頂?shù)膱?jiān)冰。到這個(gè)時(shí)候，企業(yè)凝固了，管理者凝固了，時(shí)間也就毫無(wú)意義了。因此請(qǐng)注意，當(dāng)你的企業(yè)里辦事的時(shí)間還沒(méi)有請(qǐng)示審批的時(shí)間長(zhǎng)時(shí)，你的企業(yè)也就該動(dòng)大手術(shù)了。
只有第七種時(shí)間分割法是正確的、科學(xué)的、合理的，它就叫“丈母娘未來(lái)女婿式”的時(shí)間分割法。它的特點(diǎn)不言而喻：1、有執(zhí)著追求，能絕對(duì)服從;2、對(duì)方的需要就是我的需要，只要是急需的，馬上就干，毫不猶豫;3、辦事的過(guò)程中，不必去考慮制度、規(guī)矩等條條框框，一切從效益出發(fā)，一切從效率出發(fā)。這就是管理者必須采用的高效時(shí)間分割法。
如何管理好你的時(shí)間
作為一個(gè)卓有成效的管理者，他首先應(yīng)管理好自己的時(shí)間。這就是因?yàn)樗氖聞?wù)太多了太雜了，他的時(shí)間又太難以預(yù)算太難以控制了――他已成了百分之百組織的人。經(jīng)濟(jì)學(xué)家明茨伯格說(shuō)：“經(jīng)理要為機(jī)構(gòu)的成功負(fù)責(zé)，而實(shí)際上并無(wú)明確的里程標(biāo)可以說(shuō)明他能停下來(lái)并說(shuō)：我的工作已經(jīng)完成。因此，經(jīng)理永遠(yuǎn)是一個(gè)全神貫注者。”有專家作過(guò)調(diào)查，大企業(yè)的總經(jīng)理每天平均有36個(gè)書面和24個(gè)口頭聯(lián)系，還要接30多次電話，幾乎每次聯(lián)系都是全然不同的兩回事，而且在處理重要的工作時(shí)，中間經(jīng)常會(huì)穿插一些其它的事。這樣，管理者必須十分迅速而頻繁地轉(zhuǎn)換自己的心境和頭腦，精神不得不十分集中，思想不得不高度緊張。因此他必須做到――
一、保重自己的身體，休養(yǎng)自己的精神是管理者不浪費(fèi)時(shí)間，提高時(shí)間值的前提。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，保重身體的關(guān)鍵是減少工作的煩惱，增加工作的樂(lè)趣。許多著名的企業(yè)家都毫無(wú)例外的有個(gè)好秘書，他十分了解主人的工作習(xí)慣，知道主人的工作需要。能將主人需要的資料或數(shù)據(jù)立即提出來(lái)，能及時(shí)收撿主人辦公桌上多余的資料。他幾乎成了主人的影子，但又不會(huì)對(duì)主人起干擾作用。他還必須提醒主人該休息或該吃點(diǎn)什么等等。同樣，許多著名的企業(yè)家都毫無(wú)例外有兩張記事單。一張記錄著這一段時(shí)間要處理的要緊事，另一張記錄當(dāng)天必須處理完的事。這樣就不會(huì)因忘記辦哪件重要事而懊惱，也不會(huì)因哪件事處理得不及時(shí)而悔恨自己健忘。人快樂(lè)了，情緒好了，加上適當(dāng)?shù)男菹ⅲ说纳眢w自然會(huì)好，精力也自然會(huì)旺盛起來(lái)，時(shí)間值自然很高。
二、管理學(xué)大師德魯克曾經(jīng)把管理者定義為“機(jī)構(gòu)的囚徒”，所以盡快將“囚徒”解放出來(lái)是管理者管理好自己時(shí)間的關(guān)鍵。嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，管理者的時(shí)間根本不屬于自己而屬于別人。也許清早一起床臉沒(méi)洗就有個(gè)重要客戶來(lái)電要你解答完全可由業(yè)務(wù)員解答的問(wèn)題，僅僅因?yàn)檫@個(gè)客戶重要，你半點(diǎn)也不敢怠慢;也許這個(gè)客戶的電話還沒(méi)有掛機(jī)又有一個(gè)管理人員辦糟了一件事必須由你自己出面調(diào)解才能緩和;也許你正在著手安排自己下一步工作的時(shí)候，市府一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)又來(lái)了，你不得不去接待等。還有許多“小事”本來(lái)可以由下級(jí)管理人員去辦的，為了慎重起見(jiàn)，管理者不得不親力親為。因?yàn)樗^的小事都是些這樣的事：輕視它吧，又怕出問(wèn)題;重視它吧，管理者又干不了大事。要真正做到不讓別人占用自己的時(shí)間，管理者必須授權(quán)：1、管理者只作決策，執(zhí)行交下屬辦理;2、管理者只做主要人物的思想工作，其它事務(wù)全交下屬辦;3、管理者只抓起決定作用的關(guān)鍵性的大事。
三、管理者要把自己當(dāng)作管理對(duì)象，好好研究自己的時(shí)間分割法。很多人能指出別人無(wú)效率的時(shí)間分割，卻不知道自己的時(shí)間分割法。明茨伯格告訴我們：管理者研究自己的工作和時(shí)間分割，非正式的研究可由秘書進(jìn)行，用工作日志的方法，根據(jù)需要擬訂一個(gè)表格，每天填報(bào)，定期分析，作出結(jié)論。正式的研究工作應(yīng)聘請(qǐng)一名顧問(wèn)進(jìn)行。時(shí)時(shí)刻刻觀察管理者的工作，記下管理者的工作時(shí)間，詳細(xì)記錄管理者的言談、行動(dòng)、信件和文稿，每天一小結(jié)，一周一綜合，每月一分析，然后反饋給管理者。并堅(jiān)持不懈地進(jìn)行下去，直到找到管理者的時(shí)間分割規(guī)律，并對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)為止。
四、集零成整，省出大塊時(shí)間，解決重大問(wèn)題。明茨伯格說(shuō)：“管理者在職務(wù)上的主要危險(xiǎn)是膚淺性。”由于職務(wù)的無(wú)限性，并由于他對(duì)信息處理以及戰(zhàn)略制定都負(fù)有責(zé)任，經(jīng)理的工作負(fù)荷往往過(guò)于沉重。多數(shù)工作的處理往往過(guò)于膚淺。因此，他的工作頻率是緊張的，他的工作活動(dòng)具有簡(jiǎn)短性、多樣性、膚淺性。解決的唯一辦法是集中零星時(shí)間成為大塊時(shí)間，去解決重大的有決定性作用的問(wèn)題。大塊時(shí)間的優(yōu)勢(shì)是十分明顯的。如果能有效地使用大塊時(shí)間去處理好對(duì)企業(yè)發(fā)展起決定作用的問(wèn)題，管理者將贏得更多的時(shí)間和機(jī)遇。
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