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如何建立團(tuán)隊精神
團(tuán)隊精神是團(tuán)隊成員在領(lǐng)導(dǎo)的指揮和帶領(lǐng)下，相互溝通交流協(xié)同一致為共同的愿景而努力奮斗的精神，接下來是小編整理的如何建立團(tuán)隊精神，歡迎查看，希望對大家有所啟發(fā)!
1、共同分擔(dān)任務(wù)與共享成果
團(tuán)隊合作就如同群體郊游一樣。搬運(yùn)行李的是男性，女性烹飪煮飯，男性找木柴等，雖然分擔(dān)的任務(wù)不同，但是大家卻可吃到一頓共同完成的午飯。店里的團(tuán)隊合作是相同的道理。所以，評價分配任務(wù)的達(dá)成度，并且經(jīng)常讓全體員工認(rèn)知成果，彼此分享成效是必要的。
2、促進(jìn)相互間的協(xié)作
在現(xiàn)實(shí)中，互不相干的團(tuán)隊很難培育出團(tuán)隊合作的精神。若員工只顧及個人的工作責(zé)任的話，那么就會出現(xiàn)彼此扯后腿的情況。在平時的合作中，必須確定任務(wù)并且由誰來擔(dān)當(dāng)此責(zé)任。
3、增進(jìn)交流
建立起彼此的合作，一定要充分理解對方的立場與想法，最基本的是相互間的交流溝通。換句話說，互相理解可以通過交流來完成。這種交流包括，工作崗位上的工作命令、上下縱向的交流、討論工作和開會之類橫向的交流，在工作場所內(nèi)的談話，每天打招呼等非正式的交流等。這對促進(jìn)理解、建立良好的團(tuán)隊默契幫助都很大。尤其是每日寒暄、聊天談話，效果最大。另外像一起吃飯、休閑等，對促進(jìn)交流的幫助也很大。這是因?yàn)�，處于休閑狀態(tài)下的溝通，多半是真心的交流，而且這份共同的經(jīng)驗(yàn)將成為共同的話題，增加交流的機(jī)會。
特別是領(lǐng)導(dǎo)要注意和每一個店員的交流，不能只和自己喜歡或者倚重的店員交流，而冷待了其他店員。
4、樹立大家的共同目標(biāo)
領(lǐng)導(dǎo)要為店面所有員工樹立共同的目標(biāo)，如大家同心協(xié)力達(dá)成銷售額增加的目標(biāo)，即增加獎賞的比例，這對建立完整的團(tuán)隊合作幫助很大。決定工作目標(biāo)時，可以召集工作崗位上的人們，共同討論決定。因?yàn)槭撬麄冏孕袥Q定的目標(biāo)，所以會樂意執(zhí)行。
5、建立工作現(xiàn)場的規(guī)則
像這樣通過交流促進(jìn)雙方的理解，由大家達(dá)成共同的目標(biāo)，工作場所內(nèi)的人們自然而然地結(jié)合為一體，建立起合作體制;若是還有一些不愿合作的人存在，好不容易建立起來的團(tuán)隊合作，將輕易地崩潰。因此，為防止這種情況的發(fā)生，管理者一定要牢牢地控制住那些喜歡破壞規(guī)則的人，換而言之，必須要求那些人切切實(shí)實(shí)地遵守規(guī)則。否則辛辛苦苦建立的團(tuán)隊合作，很容易立即瓦解。
6、提高個人的領(lǐng)導(dǎo)能力
領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)能力一旦下降，團(tuán)隊合作將變差。因此領(lǐng)導(dǎo)自身在工作上的能力，對事物的判斷力，也就是見識，本身的人品等，都要非常卓越。由此可見，領(lǐng)導(dǎo)本身努力自我啟發(fā)，對提高團(tuán)隊合作幫助很大。在通信零售賣場最重要一點(diǎn)就是領(lǐng)導(dǎo)必須是業(yè)務(wù)專家、銷售高手，否則很難讓其他店員信服并指導(dǎo)其他人的工作。
7、讓員工意識到競爭者的存在
團(tuán)隊若有來自競爭團(tuán)隊壓力的話，團(tuán)隊內(nèi)的人們?yōu)榱送膮f(xié)力解除其壓力或者戰(zhàn)勝競爭對手，自然建立起良好的團(tuán)隊精神。因此，身為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該善于利用競爭壓力，做好溝通交流，增進(jìn)彼此之間的了解，建立完整的合作體制。比較務(wù)實(shí)的方法就是把附近的競爭對手店面樹立為團(tuán)隊共同的敵人。
建立團(tuán)隊精神的方法
1.設(shè)立團(tuán)隊目標(biāo)
英國有句俗語說：“無目標(biāo)的努力，有如在黑暗中遠(yuǎn)征。”
目標(biāo)給我們以努力的方向和動力，因此設(shè)立目標(biāo)是團(tuán)隊建設(shè)很重要的一步。
作者在書中說，一個好的團(tuán)隊目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具備以下四個要點(diǎn)。
第一，清晰。一個高效的團(tuán)隊的目標(biāo)一定要是清晰的，而且團(tuán)隊中的所有成員對此有著一致的理解。這里的清晰體現(xiàn)在目標(biāo)需要是具體的、量化的，而且是有時間期限的。
舉個例子，“盡我們最大努力完成”這樣的目標(biāo)就很模糊，因?yàn)槊總�人對最大努力的理解不同，也沒有可量化的標(biāo)準(zhǔn)。相反，“在12月底前完成去年同比20%的銷售額增長”就是一個清晰的目標(biāo)。
第二，合作。團(tuán)隊的目標(biāo)需要所有成員通力合作，共同努力，推動目標(biāo)的達(dá)成。因此最好在目標(biāo)設(shè)定的時候讓團(tuán)隊成員一起參與進(jìn)來。
第三，挑戰(zhàn)。適度地拔高設(shè)定的目標(biāo)，可以激發(fā)潛能，實(shí)際達(dá)成的績效也會更好。
第四，承諾和激情。團(tuán)隊成員需要對目標(biāo)有達(dá)成的自信，彼此之間也需要互相信任能保質(zhì)保量地完成自己的工作任務(wù)。
2.培養(yǎng)團(tuán)隊意識
曾聽過這樣一個小故事。
有個老人路過一塊地，看見兩個人在干活，一個拼命地挖坑，一個拼命地填土。老人好奇地問他們在干什么。挖坑的人呢回答說，我們在種樹，本來是三個人分工，種樹的人沒有來，我只負(fù)責(zé)挖坑。另一個人也說，我只負(fù)責(zé)填土，所以我只管填土。
本來這三個人是一個團(tuán)隊，共同完成種樹這項活動，但是他們沒有團(tuán)隊意識，各做各的，結(jié)果樹沒有種成，白白辛苦做了無用功。
作者在書中說，所謂的團(tuán)隊意識，就是不管是內(nèi)部成員還是外部人士，都明確意識到這是一個團(tuán)隊。
團(tuán)隊成員都具備團(tuán)隊意識，一個團(tuán)隊才有可能成為具有競爭力的高績效團(tuán)隊，否則只是一盤散沙。
那怎樣才能培養(yǎng)成員的團(tuán)隊意識呢？作者認(rèn)為有三點(diǎn)很重要。
首先，團(tuán)隊要有共同的愿景。這是團(tuán)隊成員都認(rèn)同，而且能讓自己找到身份認(rèn)同感的想象，或者對未來的期待。比如，麥當(dāng)勞的愿景是控制全球食品服務(wù)業(yè)。
其次，創(chuàng)建團(tuán)隊精神符號。比如團(tuán)隊的名稱、標(biāo)志，隊服，徽章等等。這也是為什么團(tuán)隊活動時都要穿上統(tǒng)一的服裝，或者帶上統(tǒng)一的徽章的原因。
最后，設(shè)定團(tuán)隊內(nèi)部語言。內(nèi)部語言就像團(tuán)隊內(nèi)部成員之間的“暗語”，比如每個學(xué)校都有自己的校訓(xùn)，清華的校訓(xùn)是自強(qiáng)不息，厚德載物。
3.做好團(tuán)隊角色分工
有句話說，好的管理是給猴一棵樹，給虎一座山。
一個團(tuán)隊中合理的角色分工能讓團(tuán)隊運(yùn)作更加和諧和高效。
作者認(rèn)為，好的角色分工，應(yīng)該是讓團(tuán)隊中的每個成員都有自己擅長并且專屬的角色，每個人各司其職。
這樣，既能充分利用團(tuán)隊的資源，同時也能發(fā)揮每個人的長處。
我的朋友劉芳是單位里的部門經(jīng)理，她有兩個下屬，分別是小唐和小陳。劉芳剛?cè)ミ@個部門的時候，發(fā)現(xiàn)這兩個人工作熱情都不高，工作績效平平。
經(jīng)過和他們的談話，劉芳發(fā)現(xiàn)小唐溝通能力很強(qiáng)，但是他目前的工作是操作崗位，跟人接觸很少，而小陳性格比較內(nèi)向，但是工作需要面對客戶，維系客戶關(guān)系讓她壓力很大。
了解情況后劉芳給他們兩人互換了工作崗位，小唐和小陳都變得如魚得水，充滿干勁，而且讓整個團(tuán)隊的氛圍都變得更加積極向上了。
4.給團(tuán)隊成員賦能
除了團(tuán)隊目標(biāo)、團(tuán)隊意識和角色分工外，關(guān)注團(tuán)隊成員成長，給他們賦能也非常重要。
作者說，做好賦能主要考慮潛能、意義感、自主性和外部影響力4個維度。
潛能是指團(tuán)隊成員的態(tài)度要積極，這樣可以讓團(tuán)隊保持成長性；意義感是讓團(tuán)隊成員覺得自己所做的工作是重要的，有價值和值得做的；自主性是成員在工作上感受到自由度、獨(dú)立性和酌情決定權(quán)；而外部影響力是團(tuán)隊所在的組織對團(tuán)隊任務(wù)的影響程度，如果組織對團(tuán)隊的重要性認(rèn)可度很低，會極大地影響團(tuán)隊成員的積極性和意義感。
我朋友笑笑的公司近幾年都在進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，笑笑所在的部門是總部要求每個區(qū)域設(shè)立的，匯報給各區(qū)域的老總。
雖然總部認(rèn)為這個部門非常必要，但是各區(qū)域并不認(rèn)為他們有多重要，因此對于他們的提案常常沒有積極的回應(yīng)，評選高績效員工也沒有他們的名額。時間一長，部門員工都很沮喪，提不起干勁。
這就是賦能的反面例子。組織的不認(rèn)可讓團(tuán)隊成員缺失了意義感，也打擊了積極性，更別提讓大家感覺到自由和成長。
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